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Dos objetivos estratégicos: imbuir dentro el orgullo de pertenencia y lograr fuera la satisfacción de los clientes y el reconocimiento social. Pero ¿por dónde empezar?

Para mi no hay duda: primero dentro.

Mi práctica profesional me ha convencido de que las empresas tenemos que reenfocar nuestra perspectiva tradicional si pretendemos pertenecer al futuro. No se trata de olvidar –al contrario-, simplemente se trata de abrirse para asimilar las nuevas realidades imperativas (demanda de credibilidad, exigencia de transparencia, sensibilidad social, necesidad de sentirse felices en el trabajo) y poder cambiar de óptica antes de que sea tarde. Para subsistir hay que evolucionar.

La clave está en diseñar experiencias relevantes y positivas, equilibrando la importancia de los grupos de interés, para llevarlas a la práctica real -con todos- mediante acciones y comportamientos de empresa susceptibles de emocionarles y con el firme propósito de fortalecer su vinculación con nosotros.

En el caso interno, vincular significa saber ganarse el compromiso de los trabajadores; es decir, aprender a producir lealtad. En el caso de los clientes, fortalecer su vínculo significa aprender a fidelizar; es decir, lograr ganarse adeptos leales a la marca (Friends Relationship Management).

Dice Luis Abril que, hoy, “las empresas están sometidas al escrutinio público de numerosos actores” –obvio-, pero en este escenario, salvo a quienes hacen oídos sordos, a nadie se nos escapa la crucial importancia que cobran los grupos de interés y muy especialmente los trabajadores, principal activo; al menos por tres razones: tienen una visión privilegiada de la empresa para la que trabajan y su perspectiva es insustituible para saber, dependemos de su compromiso y no en vano -como se ha dicho hasta la saciedad- son los primeros embajadores de la marca, pues son quienes afrontan todos y cada uno de los momentos de la verdad, lo que equivale a decir que son los principales productores de percepciones en clientes, proveedores, colaboradores, socios estratégicos, inversionistas, competidores, reguladores, medios de comunicación o, por decirlo de una vez, en la sociedad.

La imagen que tenemos de una empresa, su reputación, se basa en el diálogo emocional, no en palabras ni arengas ni discursos, nuestra percepción se ciñe a los hechos, se genera en la vivencia, se fundamenta en nuestra experiencia personal –buena o mala, pero nunca neutra porque lo que deja indiferente no crea huella, es nocivo en términos de establecimiento de relaciones; nos lleva al desinterés, al olvido-.

La comunicación, es decir, el comportamiento, juega aquí un papel esencial, no solo para informar, sino para contextualizar siempre y cuando antes haya sido capaz de alinear en la misma dirección a todos los actores organizativos.

Algunos empresarios, CEO y directivos, quizá los más sensibilizados por la importancia de la gestión de los intangibles, ya lo han comprendido y han posibilitado que en sus empresas se empiece a recuperar el papel central que todas las personas de la organización tienen en la consecución de los resultados. Otros siguen dando tumbos de un lado a otro, de decisión en decisión, mudando planes, cambiando modelos, desdiciéndose, echando balones fuera a la espera del milagro y rezando –o practicando vudú- para que los vientos de la crisis amainen.

También en materia de intangibles hay una distancia enorme entre pequeñas y medianas empresas y las grandes corporaciones. Mientras que las treinta y cinco y las cotizadas suenan y marcan tendencias, incrementando su interés en la gestión de personas como pieza esencial de su estrategia, la mayoría de las PYME siguen engañándose, pues desinvertir en personas es, a la larga, descapitalizarse.

No digo que no haya que pensar en los resultados, ¡al contrario! Afirmo que a los resultados sostenibles se llega gestionando la lealtad interna. Y a la lealtad se llega estableciendo las bases para la confianza, que es como se gestiona el compromiso y se gana la reputación. Primero dentro; luego fuera. Nunca al revés.

No me cabe duda, a la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.

A riesgo de repetirme, diré lo que afirmé en otras ocasiones:

“La cultura de empresa sintetiza la visión, la misión y los valores de la empresa, trilogía que expresa las aspiraciones de quienes respaldan a la organización, entendida como una unidad económica y aspiracional, que cobra forma en el estilo de ser y de manifestarse de todos cuantos participan en dicho proyecto, haciéndole cobrar vida.”

“En dicho proceso, la comunicación interna actúa como una presión cohesiva ejerciendo una fuerza centrípeta que obra la suerte de hacer converger en el mismo centro todos y cada uno de los vectores por los que la empresa transpira hacia el exterior. De no ser así, la pérdida de coherencia está garantizada y la inconsistencia será la primera amenaza. De ahí que la comunicación interna tenga un papel estratégico que reivindicar.”

Cees B.M. van Riel, ilustra magistralmente, en “The alignment factor: Leveraging the power of total stakeholder support”, cómo la comunicación crea valor y nos guía en la gestión del comportamiento organizacional, produciendo hechos que trabajan en pro de la coherencia y a favor de la reputación (percepción) para lograr un crecimiento sostenido, cuya base se fundamenta en la fortaleza del vinculo emocional que seamos capaces de crear con todos nuestros grupos de interés, empezando por los empleados.

“Alinear para ganar” saldrá a la venta en castellano el próximo 21 de mayo. Fue presentado en España el pasado día 19 en la EOI [vídeo 1:15:15]; al día siguiente, en el hotel Wellington, en petit comité, algunos privilegiados tuvimos la suerte de que se nos mostrara, también de la mano del autor, una obra enriquecida que les recomiendo leer encarecidamente.

© jvillalba

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Todavía la comunicación interna (CI) está lejos de consagrarse en las empresas como un instrumento de creación de valor; es más, muchas organizaciones incumplen, incluso, lo más elemental de la liturgia comunicativa: oportunidad, transparencia y coherencia.

Alguien me puso sobre aviso, al principio de la semana, del lanzamiento del blog Forbes Mackenzie –que recomiendo visitar-, concretamente, al tanto de un post publicado el 16 de octubre (The “communication catch 22”), en cuyo artículo se mencionan tres condiciones indispensables ‘para hacer’ comunicación: claridad + consistencia + continuidad.

Sin duda estoy de acuerdo y, so pretexto de la anécdota, aprovecho para exponer una preocupación de la que me estoy ocupando: no estamos gestionando con acierto la función CI; prueba de ello –una, entre otras- son las fuertes barreras que oponen resistencia a la misma, posiblemente porque la CI sea todavía una /doxa/ en busca de su /episteme/. Si no fuera así, ¿por qué argumentos y ventajas que se suelen exponer algunos comunicadores internos suenan tan distantes del lenguaje empresarial?

En un documento oficial universitario he encontrado algunas de las ventajas que se le atribuyen a la CI; bondades tales como: “Desarrollar el sentimiento de pertenencia”, “Crear lazos de solidaridad entre el personal”, “Favorecer el diálogo fluido entre los departamentos”, “Despertar la identificación de la familia del trabajador con la empresa”… y otras de semejante cuño. ¡Quién se atreve a sostener la mirada -sin sonrojarse- ante un Consejo de Administración con semejante arsenal!

Estamos en el terreno de las opiniones, cuando no en el de las fábulas y creencias,  y tendríamos que haber sido capaces de crear un cuerpo doctrinal amparado en datos e investigaciones, soportado por modelos contrastados, dotado de técnicas de intervención efectivas, siendo capaces de aportar resultados tangibles e inteligibles para las organizaciones: beneficios cuantificables.

Un dato que me sigue sorprendiendo por su variabilidad y por su consistencia en el tiempo es que ni tan siquiera hemos sido capaces de homologar la terminología: “para designar a los responsables de comunicación se identificaron 76 nombres distintos”. ¿En qué otras disciplinas acontece esta babel? El dato pertenece al “El estado de la Comunicación en España 2004”, basado en una muestra de 204 empresas y publicado por DIRCOM.

Trabajando en esta área, antes o después, llegas a la conclusión de que en una primera fase hay cuatro impedimentos importantes que impelen a que la comunicación interna no se tome en serio: la ausencia de medición, la falta de planificación, la poca escucha y la falta de respaldo.

Quienes hacemos CI –o lo pretendemos- deberíamos asumir la responsabilidad de que nuestra función se tome en serio. Y eso está en nuestras manos, pero sobre todo en nuestro habla.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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