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Algunos identifican comunicar con tener que decir, o con tener que informar con alguna práctica de emisión de mensajes, aunque sólo sea para salir del paso. No en vano, comunicar es hacer algo, pero algo que supera el decir, que va más allá del expresar; un algo más.

Quizá la confusión venga propiciada por el hecho de que se trata de tiempos verbales de acción y se infiera, entonces, que hay que actuar; es decir, que hay que hacer algo. Por lo que algunas fuentes deciden, en el ejercicio de su mandato, dejar de manar.

Pero sucede aquí que secarse no representa una dejación de la acción, sino que es -en realidad- el acto o la acción de (conseguir) hacer no hacer lo que hay que hacer o, si se quiere, el arte de hacer que parezca que nada sucede, que en este supuesto no hay algo que informar, decir o expresar… ni tan siquiera escuchar.

O, si se prefiere, se trata del acto de hacer pasar por verosímil que no es relevante dar de beber, ni existe el compromiso de hacerlo, para preservar inalterables los fines de la acción, o sus consecuencias, que podrían ser –a su juicio- la hidropesía.

Digo que algunos o algunas… porque cualquiera de nosotros sabe que todo, absolutamente todo, comunica, sin excepción, y que comunicar, lo que se dice comunicar, comunicamos –incluso- a nuestro pesar; de manera que el silencio habla por si mismo, informa amplificadamente, y decidir no comunicar ya, de hecho, está informando algo, o mucho, tal y como el castizo ‘Hacer mutismo por el foro’ revela las intenciones del dicente o las deja al descubierto haciéndole incurrir en contradicción manifiesta, que es el efecto que persigue. Decir, para no decir nada y dejarlo al albur de las interpretaciones, que no es como se comportan los auténticos silencios. Así actúan los sutiles, amparándose en el subterfugio, con falta de claridad para ganar algún margen de maniobra.

Desde luego que la falta, escasez o carencia de información por aquellos pagos donde otrora circulara el riego, se echa en falta y provoca que resulte enormemente reveladora la sequía: para empezar, da muestras  de falta de compromiso; para terminar, evidencia una falta de respeto. Y entre ambos extremos cae, por su propio peso, la credibilidad arrastrando consigo la lealtad que se derrama entre los surcos de las tierras sedientas y agrietadas.

No parece trivial defender ante algunos que informar trasciende al noticiario de turno cuando hablamos de comunicar, de conseguir efectos, de favorecer cambios. Tal vez la comunicación, cuando la entendamos como práctica profesional, comprometida, y no como concepto aislado, un etéreo más entre los intangibles, juegue un papel esencial en el progreso de las organizaciones o, cuando menos, de aquellas que aún no la hayan descubierto.

Pero lo que la comunicación nunca podrá (ni tan siquiera al servicio del aparato oligarca) será obrar milagros que requieran del concurso de todas las fuerzas intervinientes que han de tirar en la misma dirección y del mismo carro.

Sea como fuere, tanto si se está por la labor de hacer que la información circule (y quedémonos ahí), como si no, la comunicación, ya sea de un signo o de otro, por activa o por pasiva, ha de gestionarse en gerundio si lo que se prende es que actúe en determinado sentido, “a favor de obra”, que es lo mismo que decir controlada y comprometidamente a favor del liderazgo.

De lo contrario, la falta de comunicación se suplirá con el chirriar de los ejes sobre los que se asienta el carro empresarial. Y así, produciéndose el rodar sin lubricante, es probable que, quienes apuesten por la desinformación, supuestamente en pos de ciertos fines y no por ignorancia de la conjugación verbal, finalmente se encuentren con el efecto contrario al pretendido y les cueste aún más tirar del carro, pues ya se sabe cuál es la herrumbre del rumor y, por mucho que nos esforcemos, ciertas informaciones no resultará posible silenciarlas, ni en parte ni en su totalidad, ni tan siquiera ensalivando los ejes.

En esta crisis es posible que algunos, temerosos de que hacer circular la información alimente ciertos brotes indeseados, no se hagan atar al mástil de la cordura y sucumban al encanto de silenciarla; pero se harán un flaco favor, pues a su pesar fluirá, esta vez incontroladamente, porque demorar indefinidamente lo que inevitablemente, antes o después, por una u otra vía trascenderá, multiplicará los efectos justamente en sentido inverso al esperado.

Se da la circunstancia de que el silencio resulta atronador, siendo éste el primer indicador de racionamiento, escasez o falta de información. Interrogantes flotantes en el ambiente son el segundo indicio de sequía. Temor e incertidumbre, a resultas de vaguedades y falta de claridad, son el tercer síntoma de deshidratación. Incremento del murmullo y confidencias espontáneas entre iguales, como palos entre las ruedas trabados, son ya pruebas manifiestas de hambruna informativa.

Decidan ustedes, pero también sepan –para decidir- que no todo está en su mano decidirlo.

© jvillalba

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II Edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna.

A las distinciones en comunicación interna, recibidas el pasado 29 de abril, por Caja de Burgos, Kellogg´s y Medtronic, se suman ahora los premios, recibidos el día 21 de mayo, al Portal del empleado de Acciona, a la Revista Interna de TNT y a una campaña de marketing interno -por el consumo responsable- realizada por Orange, que son las otras tres prácticas de comunicación interna que han sido premiadas por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, integrado por Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.

Acciona. Considera necesario que la comunicación se encuentre unificada y se difunda a todos los empleados, para ello crea “Interacciona”, nombre que titula su portal del empleado.  Un valor importante para la organización es la participación de las personas en el portal del empleado, lo que es una de sus estrategias de empresa.

TNT.   A través de su revista interna trasmiten los valores, la cultura y estrategia de la empresa a todos los empleados. Su formato es atractivo, las imágenes que ilustran cada página o artículo muestran instantáneas de los propios empleados, consiguiendo una mayor implicación y hacerla más cercana.

ORANGE.  Cualquier campaña de comunicación llevada a cabo en la empresa debe reflejar claramente cuáles son sus objetivos, valorar la posibilidad de diferentes soportes y canales, contar con el apoyo de toda la dirección y resultar contagiosa para ganarse la implicación de los empleados.

© jvillalba

II Edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna.

El 29 de abril tuvo lugar, en Madrid, la presentación de tres de las mejores  prácticas de comunicación interna, galardón concedido por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa* a Caja de Burgos, Kellogg´s y Medtronic.

Nuevamente, mis principales conclusiones no aportan novedad alguna, refuerzan cuestiones sabidas por todos:

  • El desarrollo de la comunicación interna, en buena parte, depende de líderes directivos y mandos.
  • La creación de un clima de participación resulta imperativo para poder involucrar a las personas en el proyecto de empresa.
  • El diseño de la marca interna es condición necesaria, pero no suficiente, para reforzar la cultura y el estilo corporativos y tener opción de generar un sentimiento de pertenencia e involucración que permitirá aprovechar el talento de las personas y traducirlo en valor para la organización.
  • Hay acciones que pueden acometerse sin realizar desembolsos económicos que representen un gasto directo; éstas pasan por definir el escenario, plantear los objetivos, involucrar a toda la organización en su desarrollo, comprometerse y responsabilizar a los directivos y mandos del éxito de las mismas, pues éstos son los principales agentes del cambio en las empresas.

Las 9 empresas galardonadas, en esta segunda edición de 2009, han sido seleccionadas entre un total de 53 organizaciones, que han presentado alrededor de 80 candidaturas para las 9 categorías concursales.

© jvillalba

* Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.

Sobre la compra de know how, representada en un experto, soy un tanto escéptico. No me cabe duda de que se puede contratar al profesional o sus servicios, pero habitualmente éstos pretenden implementar “técnicas de moda” sin la suficiente involucración por parte de los responsables y técnicos de la propia organización; es decir, suelen tener “la sabiduría”, pero en bruto, en genérico, no así la fórmula para adaptarla o aplicarla a la realidad de la empresa de que se trate, a su cultura, a sus hábitos y rutinas, lo que disminuye considerablemente su valor.

 

Quiero decir que para aprovechar la “sabiduría” de los expertos se requiere la creación de un equipo interno-externo bien lubricado, perfectamente coordinado, a fin de adaptar a la medida dichas estrategias, políticas, conocimientos, herramientas o sistemas. Sin tal acoplamiento, que debería dirigir un interno para saber extraer y acoplar el valor del externo, el éxito no está asegurado; ello sin contar con que en muchas ocasiones, al haberse restringido la participación interna, muchos desarrollos pueden fracasar por falta de involucración del equipo interno.

 

© jvillalba

 

Compromiso y participación. Interesante cuestión, sin duda alguna, pero te sugiero que nos ayudemos un poco de la ironía.

 

¿Por qué hacer que la gente tenga más empatía? ¿Por qué exigirles que compartan con nosotros su patrimonio intelectual o emocional? ¿Por qué, además, con generosidad?

 

Creo que cualquiera de nosotros, la mayoría, podríamos sumar ejemplos a los que sintetizas: personas que, ante una invitación a participar o teniendo de frente un asunto en el  que nos parece que hay que adoptar un compromiso, ‘pasan’ o dejan pasar o pasan desapercibidos (no se quieren significar, aquello no va con ellos).

 

En mi caso, por ejemplo, hay muchas ‘cosas’ que me interesan y otras que no, nada. Hay cuestiones que por importantes que sean, objetivamente, ni tan siquiera me afectan; podría citar algunas y es posible que coincidiéramos. Lo que sucede es que las personas sólo nos involucramos en aquello que verdaderamente queremos, deseamos o necesitamos comprometernos. Pero también es verdad que hay situaciones –otra vez la importancia del contexto- en las que las actitudes de colaboración trascienden la mera exigencia y han de presuponerse –como el valor-.

 

Con todo y con eso no puedo tildar a alguien de ‘pasota’ porque no se interese por alguna cuestión que a mi me parezca principal. Por lo mismo, no puedo inferir que tal persona tenga falta de compromiso en esto o en aquello tan sólo bajo el criterio de que muestre su desinterés en materia que yo considere ‘obligatoria’; si bien es verdad -insisto- que hay responsabilidades ineludibles en la vida –y en el trabajo- y algunas hasta están tipificadas.

 

Pero también he de ser cauto y considerar que como mucho podré deducir que ese asunto no es de su interés; tal y como me sucede a mi en otras ocasiones. Reflexionemos también, entonces, si ése asunto en concreto se encuentra entre los ‘tipificados’ (creo que el compañerismo es uno de ellos)

 

Pero también la cuestión depende de si es a mi a quien corresponde el papel dinamizador (o tengo algo que ver en ello); entonces tendré que observar y escuchar lo suficiente para ganarme la oportunidad de dar con la clave de los intereses de aquellos a quienes he de movilizar y comprometer, pero además tendría que ser capaz de hacerles ver (tangibilizar, para ellos y en sus términos) el beneficio (cabe interpretar este término desde muchas ópticas) que la involucración les puede representar (por ejemplo, ser considerados en el equipo). Y todo ello conectarlo, con honestidad, transparencia y coherentemente, con los intereses a los que sirva ese gesto. Tal conector marca la distancia entre la persuasión y la manipulación, entre la negociación abierta de intereses y el fraude.

 

La gente perdonamos las equivocaciones, pero jamás transigimos con el engaño.

 

Por otra parte, ¿no es verdad que cuando recabamos la participación de alguien es porque necesitamos de él o de ellos?

 

Además, en el marco de las organizaciones –cualesquiera que sean-, en general para mí está claro: la gente funcionamos a tenor de lo que vemos, según lo que palpamos, sobre la base del ambiente (cultura) que respiramos… y se va saliendo del paso, como se puede, principalmente en aquellos entornos con los que no se conecta o en los que uno se ha sentido defraudado. Pues el ambiente fagocita, para bien o para mal.

 

Hay que tener mucha personalidad y estar muy seguro de uno mismo para seguir adelante contra viento y marea. Pero esta actitud no puede ser impuesta y tampoco en el entorno empresarial, en el que alguien debe ser capaz de construir un sentimiento de equipo que fagocite o elimine a quienes antepongan sus intereses a los del equipo. Pero también es verdad que los ambientes se crean, se recrean y renutren de las actitudes personales, luego también hay que saber discriminar el talante humano de aquellos con quienes te asocias.

 

¿De qué venimos hablando? De la gestión de los intangibles y muy especialmente de administrar los activos emocionales.

 

El cómo abre múltiples posibilidades, el inicio de algunas de ellas lo he dejado apuntado en este post.

 

© jvillalba

 

“_No paramos de decir lo que hay que hacer, pero nadie nos dice cómo hacerlo”.

 

El talento no es ‘algo’ que deambule por ahí; tal y como en la sociedad se expresan esos buenos propósitos de encontrarlo -Isla del tesoro-. En esas declaraciones de intenciones, promoverlo parece que se enfoca como una aventura en la que la acción consiste en descubrir el mapa para ir a desenterrarlo.

 

Mi posicionamiento es que está más cerca, al lado mismo de nosotros, en las personas.

 

Si el talento está en las personas, hay que hacer que se exprese, que se manifieste (el que tenga -es como la parábola de los talentos-). Pero aisladamente sólo le sirve a él/ella en su vida y para sí -técnicas de recurso- y le irá muy bien, pero las organizaciones, las ciudades, los estados no obtendrán el valor que aporte o genere ese talento.

 

Generar talento en una organización pasa por la idea de participar para compartir; luego hay que crear condiciones -clima- para que las personas nos expresemos -es en nosotros en quienes reside el conocimiento- y contribuyamos con nuestras aportaciones en formato idea, sugerencia, propuesta, respuesta -ante una carencia o disonancia-. Es decir, hay que crear un clima, generar un ambiente -de equipo-, que verdaderamente consiga que se trabaje en grupo y cuya orientación persiga la optimización general frente a la ‘medalla’ individual.

 

Pero para crear esas condiciones la organización tiene que evolucionar de las prácticas de compartimento estanco al trabajo en equipo y coordinarse, haciendo converger esfuerzos y un único mensaje: Lo que decimos, se cumple, es una realidad palpable que puedes experimentar.

 

Imagina que en una unidad se coarta la iniciativa o no se dejan tomar decisiones o se prohíben las reuniones de empleados… o se priman las horas de  presencia sobre los resultados y la eficiencia. Por mucho que se diga, aunque lo diga la dirección, nadie se lo creerá, pues el factor experiencia/vivencia es el determinante frente a cualquier discurso.

 

Así, hay que coordinarse de manera integral y muy especialmente dirección, RRHH, TI y Comunicación necesitan reforzarse mutuamente de manera que el resultado de sus acciones/intervenciones sume en la misma dirección; pero también han de coordinarse el resto de las unidades del negocio y otras áreas de soporte.

 

© jvillalba

 

En estos espacios, más que de lo que uno diga, opine, comente o deje escrito, el valor deviene de aquellos que transforman dichas notas o participaciones en interacción.

A partir de ahí, el autoaprendizaje es exclusivamente autónomo y descansa sobre las espaldas de quienes reelaboran los contenidos, relacionándolos y posicionándose al respecto, dándoles incluso un giro, reformulándolos o reconstruyéndolos con otro enfoque; sin ese esfuerzo, habrá notas, datos, información… meras intervenciones y propuestas para debates, pero eso no hace la ‘transformación’ y en consecuencia no habrá aprendizaje alguno. El aprendizaje lo hace posible cada uno con su esfuerzo.

Aprovecho para seguir sugiriendo (en cuanto que tengo ocasión, la aprovecho) para recomendar a quienes se ocupen de la formación y desarrollo en la empresa que empiecen a hablar más de aprendizaje y menos de formación, lo que también significa variar de perspectiva, rediseñar los tradicionales planes, recrear nuevas condiciones e idear nuevos programas en los que, en efecto, se pueda evaluar y medir el aprendizaje adquirido.

Esto es aportar valor, incrementar el nivel competencial y empezar a gestionar algunos activos intangibles. Lo otro es auto engañarse.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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