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"Responabilidad i+"

La semana daba comienzo con la presentación, en el Club de Excelencia en Sostenibilidad, del mapa para la implantación de un marco RSE en las PYMES, noticia sin duda importante de la que se han hecho numerosos medios.

Para acceder a la guía hay que acudir a Responsabilidad i+, darse de alta, confirmar la cuenta de correo introducida y reingresar para descargar on line la película de flash en que se presenta. Un aporte original, con una buena ayuda visual y cuyo enfoque permite tanto un acercamiento intuitivo como promover un debate interno en el seno de la propia PYME entre quienes deban participar en la construcción de su propio modelo RSE.

Un ‘transporte estratégico’ (patrocinado por el Ayuntamiento de Madrid, interesado en promover “el desarrollo de la empresa responsable y sostenible”, y de cuya elaboración se ha responsabilizado PricewaterhouseCoopers) que se articula sobre los 7 ejes (Empleados, Clientes, Medio Ambiente, Comunidad, Proveedores, Administraciones Públicas y Estrategia RSE) que requiere la implantación de un paradigma RSE en las empresas: 6 grupos de interés alineados sobre la estrategia RSE (línea circular) que se haya determinado y comprometido.

Una topografía underground que, partiendo de la realidad más inmediata, nos muestra el horizonte al que podríamos llegar tras el análisis y posicionamiento sobre cada estación de la línea.

Una invitación, al fin, para trascender de la palabra a los hechos.

[Nota de prensa] [Noticias]

© jvillalba

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Randstad no detalla el perfil de la muestra que ha considerado para presentar (21/09/2009) una de sus últimas encuestas (“Jefes poco cualificados”), conformándose con decir que “ha realizado este estudio a 2.199 empleados y 833 jefes durante los meses de marzo y abril de 2009, a una población mayor de 18 años.”

La mencionada nota de prensa se inicia con una afirmación que no termino de saber si comprendo en sus propios términos o si me sorprende. Dice así: “… y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones.”

La reducción parece que no sólo afecta a mandos y directivos, sino también a trabajadores y empleados, pero es que la cuestión del talento no es privativa de aquellos, sino que reside en las personas con independencia del puesto de trabajo que ocupen y de su ubicación en la estructura. Pero sigamos.

Según dicha encuesta, más de la mitad de los empleados tiene la percepción de que los directivos de su empresa tienen una baja cualificación; también más de la mitad considera que los directivos de hoy no cumplen los requisitos para ser directivos el día de mañana. Menos de la tercera parte admite haber encontrado algún modelo directivo en el que poder fijarse y algo menos de la mitad de los encuestados reconoce que la gestión de personas (ejercer el liderazgo) es de las actividades más difíciles.

Me queda la duda de qué entendemos aquí por ‘cualificación’, pues se trata de un término ambiguo cuyo significado dependerá de la postura del que tenga que interpretarlo, salvo que en la pregunta –que desconozco- quede aclarado. Si optamos por la vía fácil (fifty-fifty) habrá que concluir que tienen la percepción de que los directivos no dan el nivel ni en las competencias técnicas ni en las transversales, pero es que se presume que tampoco darán de sí ni estarán a la altura que las futuras empresas les demanden; luego los mandos y directivos tienen mala imagen para el 52% de los encuestados.

Sin embargo, algunos afortunados (un 29%) han tenido ocasión de conocer algún referente directivo que les ha servido de modelo; puede aventurarse, entonces, que en la experiencia de un 71% de los trabajadores no ha habido directivos que se hayan ganado el calificativo de líderes.

Así, no es de extrañar que, partiendo de la propia experiencia, un 47% considere que la dirección de equipos (léase el trato con personas, su gestión) es una de las funciones más difíciles, con lo que llegamos nuevamente a poner de manifiesto la importancia de las habilidades blandas en el rol directivo.

Ante dicho panorama tampoco sorprende que en general los trabajadores (49%), y en particular los de más experiencia y mayores de 45 años (50%), no tengan especial interés en ser promovidos a ‘jefes’. Sobre la base del estudio citado, con la mala imagen que tienen la mayoría de los ‘jefes’ -para más de la mitad de la muestra encuestada- no sería lógico pretender que éstos se sumasen a dicha categoría, si bien la encuesta Randstad aún cita dos motivos más: huída del estrés (82%) y rechazo al exceso de burocracia (63%)

Compartir el conocimiento y la experiencia con otros (89%), tomar decisiones y sentirse causa directa del éxito de la empresa (85%) constituirían los motivos elegidos por los encuestados para convertirse en ‘managers’. Da la impresión de que estos porcentajes ponen de manifiesto, precisamente, lo que los trabajadores echan de menos en quienes les dirigen.

Una de las conclusiones que plantea Randstad es que “las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos”, lo que podría ser muy cierto toda vez que numerosos trabajadores –todos lo hemos oído- aseguran desconocer a qué dedican tiempo y esfuerzos sus ‘jefes’…

Pero ya me empieza a parecer que estamos confundiendo el papel de la información y el alcance de la función de comunicación en la empresa si la usamos para enmascarar otras realidades cuyas causas no se corrigen sólo a base de planes de comunicación. Me refiero a la cultura de empresa, a su estilo, a las prácticas en vigor, al modo en cómo se declina el pensamiento estratégico, al catálogo de hechos que acreditan coherencia o desvelan arbitrariedad. En suma, al paradigma de empresa y la coherencia entre principios, políticas, planes y estrategias.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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