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Por lo que conozco, escasas son las organizaciones que tienen establecidos formalmente auténticos canales de escucha, lo que obliga a gestionar ‘a ciegas’ sustentándose en la suposición o en la presunción, pero en lo que nos atañe parece que la propia función de comunicación interna no suele destinar medios a conocer de facto y objetivamente las percepciones de su público, lo que se infiere de los datos referidos en el post Medir para existir.

En la reciente encuesta DIRCOM, que vengo mencionando y cuyos resultados no se harán esperar mucho, encontramos que casi la mitad de las empresas de la muestra no ha realizado estudios sobre la percepción de la CI en los dos últimos años.

Es posible que haya cometido un error de bulto dando por sentado que obtener información y asimilarla contribuya a adquirir conocimiento, cuando resultan posibles otras posturas como la de aquellos que, por poner el caso, prefieren atenerse al título, que no a la moraleja, del cuento de Gorriti: “Quien escucha su mal oye”. Quizá los haya que no quieran saber.

En CI el día a día demuestra que tienen un peso específico elevado las opiniones de la dirección, las manifestaciones de líderes de opinión, los resultados de entrevistas individuales; es decir, opiniones, en suma, que suplantan las conclusiones de, por ejemplo, un de panel de expertos o que se erigen en ellas mismas.

A continuación se encuentran las métricas y los índices de audiencia sobre los productos de comunicación interna, que si bien tienen la ventaja de aportarnos un respaldo cuantitativo, posiblemente quedarnos solo con estos datos nos aleje de las realidades que se expresan en los extrarradios de portales e intranets, ecosistemas en los que se produce una buena parte de la comunicación interna en las empresas, espacios propicios para múltiples intercambios de información.

Reuniones de recogida de datos, observatorios de comunicación interna, Grupos de discusión, Focus group… antídotos que contraponen la opinión de más contra la opinión de pocos; una alternativa para inferir y superponer el criterio más mayoritario, siempre y cuando el diseño de los grupos permita la extrapolación. La constitución de reuniones ad hoc para la recogida de datos concretos es una técnica cercana a las anteriores.

En pocas ocasiones he oído referirse al estudio sistemático de los incidentes críticos en CI, si bien lo que permiten es aislar situaciones y comportamientos basados en hechos comunicativos que acontecen y que dan lugar a satisfacción/insatisfacción, sensación de acierto o de error, consecuencias favorecedoras o entorpecedoras de cuyo estudio y análisis de concordancias pueden derivarse conclusiones prácticas u operativas, que es lo mismo que decir beneficiosas para la organización.

Los resultados de auditorías internas de comunicación son un complemento para la preparación de encuestas de satisfacción focalizadas en el objeto de estudio, pues la mayor parte de estas encuestas restringen la percepción CI a una gavilla de preguntas, sobre aquella, en un contexto de análisis más amplio, como son el clima y la satisfacción general de los trabajadores en la empresa.

En resumen, me quedan dos sospechas. La primera es que no se prodigan auténticos canales de escucha en las empresas; la segunda que, cuando hablamos de escuchar a la organización y relacionamos técnicas en un estudio para que alguien se pronuncie, muy posiblemente no declinemos el mismo significado de tales términos, lo que compromete las interpretaciones.

© jvillalba

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La gestión del conocimiento explota el creado en la organización y el adquirido en la práctica de la misma, generaliza las mejores prácticas, incrementa el capital intelectual y su valor de mercado a la vez que facilita la generación de nuevos conocimientos y su materialización en productos y servicios. (Orozco E. El lugar de la inteligencia empresarial en el entorno conceptual del conocimiento. El profesional de la información, vol 10, nº 7-8, julio – agosto 2001)

 

Siendo el vínculo entre la GC y la IE la gestión de la información, un modelo de partida podría sujetarse al siguiente:

 

  1. Actividades relevantes
  2. Panel de expertos
  3. Mapa cluster
  4. Catálogo de contenidos
  5. Balance de valor
  6. Valor añadido
  7. Uso estratégico

Excellent activities. Relacionar prácticas críticas y promover actividades para compartir su conocimiento.

Panel of Experts. Identificar a los trabajadores expertos en actividades críticas y a los que más saben sobre temas críticos.

 

Cluster map. Identificar en nuestro ámbito los líderes de conocimiento en materias relevantes y promover actividades para capturarlo.

 

Contens catalog. Inventariar el conocimiento explícito para reutilizarlo y actualizarlo.

 

Balance of value. Establecer los activos de valor y determinar cuánto vale.

 

Added value. Determinar cómo incrementar el valor de productos y servicios incorporando conocimiento para mejorarlos.

 

Strategic use. Crear una sistemática para reutilizar el conocimiento interno y externo aplicándolo a la toma decisiones concretas.

 

© jvillalba


Acuñado por Porter (1990, The Competitive Advantage of Nations), tomo la definición de Arturo Condo. Un cluster está formado por un grupo de compañías e instituciones interconectadas asociadas en un campo particular y próximo, geográficamente unidas por prácticas comunes y complementarias.

Autor

Javier Villalba

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