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Tal y como se venía anunciando, esta mañana ha tenido lugar en la EOI la presentación del Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un Dircom”, investigación que también aborda los nuevos modelos de gestión y función de los responsables de comunicación. [Agenda de la jornada]

De las muchas que ofrece, extraigo algunas de las conclusiones del estudio que convergen con otras de mis apreciaciones en estas materias.

Tamaño: dimensión relevante

Siendo obvio, no por ello solemos tenerlo en cuenta a la hora de plantear prácticas y modelos, pues se vuelve a confirmar que el tamaño de la empresa es una variable decisiva en el orden empresarial, siéndolo también en materia de comunicación y, específicamente, en comunicación interna de tal forma que el desarrollo de dicha área viene fuertemente condicionado por la dimensión de la empresa en la que se produce, llegando incluso a no contemplarse en empresas pequeñas.

¿Cómo es posible que siendo trascendental y básico la gestión de la comunicación interna en la construcción de la cultura empresarial ambas se desatiendan hasta el extremo de comprometer los cimientos del edificio organizativo? Pues así es:

La figura del Dircom tiene presencia mayoritaria en empresas grandes o muy grandes. En las PYMES “queda mucho por hacer”, si bien se reconoce que se está tomando conciencia de la importancia de esta función.

Cultura y comunicación interna van unidas

No hacía falta, pues lo sabemos, sin embargo el estudio pone de manifiesto el desinterés de las empresas -proporcionalmente al tamaño- respecto del grupo de interés interno, lo que pone de relieve que, de cara al futuro más inmediato, dichas áreas tienen un mayor recorrido, pues se está de acuerdo en que se necesita desarrollarlas en beneficio de las compañías:

Cultura de empresa y comunicación interna e identidad de marca y posicionamiento son áreas funcionales en las que los Dircom deberían incidir más en el futuro.

Consolidación de la función

Tal y como he comentado en otras ocasiones, la comunicación es un saber en busca de episteme; nos faltan modelos y referencias. La función de comunicación no está tan consolidada como otras funciones en la empresa, entre otras pruebas:

Lo demuestra el hecho de que “no existe un perfil homogéneo de la figura del Dircom”.

Así, podríamos decir que la función de comunicación está a la búsqueda de su definición funcional, pero también a la búsqueda de su lugar en la estructura y está pendiente de la fijación de su rol, asunto en el que intervenimos o nos interesa influir ya que nos va mucho en ello.

Tres perfiles

Haciendo un balance de actividades, los investigadores resumen en tres los tres perfiles profesionales actuales en los que se pueden enclavar los dircom españoles, sobre la base, como digo, del peso ponderado de sus responsabilidades: el reputacional (50%), el de la comunicación pública (27,3%) y el de marketing (22,7%)

El primero se ocupa preferentemente de las relaciones públicas y relación con medios, gestión de crisis, RSC y reputación corporativa.

El segundo se centra, además de la gestión de crisis, las relaciones públicas y relación con medios, presta especial atención a los asuntos públicos de las organizaciones.

El tercero se ocupa de la gestión de relaciones públicas y relación con medios y, a partes iguales, de la relación comercial, identidad de marca y posicionamiento.

Como se ve, los tres perfiles convergen o divergen, según se mire, en el campo de las relaciones públicas y relaciones con medios, hecho que me parece significativo, como también que en ninguno de ellos destaque o, al menos, se diferencie la responsabilidad en materia de comunicación interna.

Tales observaciones me hacen pensar que el tratamiento de empleados o plantillas, y según qué empresas, parece que se aborde como si de un grupo ‘fantasma’ se tratase.

Marca

Hablando en general me parece que la figura del Dircom no se asocia de manera inmediata con la de socio estratégico, por lo que no debe de extrañar que sólo el 51,1% de los Dircom están implicados en el proceso de identificación y formulación del posicionamiento de marca.

En contra de por donde suelen ir las inversiones de comunicación, en la mayoría de las empresas, cuáles dirían que son los principales atributos para fortalecer la marca; según el mismo estudio:

(1) La relación personal con los clientes, (2) las recomendaciones de amigos y familiares y el ‘boca-oreja’ y (3) la cobertura de prensa.

Por lo que parece, podría decirse que los pilares para la construcción de la marca se encuentran en la conversación

Por el contrario, ¿cuáles se consideran menos importantes?; puede que aquellos que se sujetan con preferencia a la comunicación unidireccional:

(A) La publicidad masiva, (B) la comunicación comercial y (C) las promociones.

Reporting

Nuestra actividad se encuentra todavía, en gran medida, en el terreno de la doxa; tenemos todavía mucho camino por delante para convertirla en episteme, como atestigua la siguiente afirmación:

No existe en las direcciones de comunicación un modelo estándar de gestión y reporting de los intangibles y no se está aplicando una medición integral de los mismos.

Conclusión

Si bien la investigación apunta a que el perfil del futuro Dircom ha de ser más global e integrador, debiendo llegar a todos los grupos de interés, otro de nuestros pendientes reiterados, merece la pena reflejar los cinco titulares con que ha introducido el estudio su autor, Carlos Pérez Beruete, Director de Identidad e Innovación, Área global de comunicación del Grupo BBVA, y que se encuentran recogidos en la páginas 68 y 69 de la publicación y que resumo con mis propias palabras:

  1. Se necesita homogeneizar conceptos y criterios; se echa de menos la existencia de un glosario o diccionario terminológico en materia de intangibles.
  2. Lo que no se mide no existe. Requerimos sistemas de medida y datos para poder gestionar los intangibles.
  3. El nuevo perfil del Dircom demanda además un perfil técnico competencial más cercano a la gestión de empresas que le permita entender en toda su dimensión el mundo de las organizaciones y favorezca un diálogo interno –con los comités de dirección- en los mismos términos.
  4. A fin de paliar soledades e improvisaciones se considera conveniente la creación de un Observatorio que podría ocuparse de topografíar y actualizar el estado de la situación sobre la gestión de intangibles y sistemas de reporting, convirtiéndose en un referente que permita avanzar en esta materia y favorezca el bechmarking profesional con el objetivo de diseñar modelos aplicables.

De forma adicional, el ponente ha citado (5) Internet ¡Cómo no! En tanto que un nuevo escenario de relaciones con notoria influencia sobre la reputación.

Addenda

Cabe destacarse la intervención de Carlos Sánchez Olea, Vicepresidente de RSC de Dircom, que ha criticado estudios generalistas, de corte similar a éste, en los que, al no considerar la estratificación de la muestra, las conclusiones no consideran las peculiaridades de los sectores, a lo que Ángel Alloza, Director de Estrategia y Evaluación, Área Global de comunicación y Marca del Grupo BBVA, ha respondido argumentando que las sucesivas investigaciones demuestran que la construcción de la confianza responde a un patrón común y universal que recorre siete escalones, siendo sus bases: el cumplimiento de los compromisos (una comunicación es una promesa), empleados (sin su alineamiento no se consigue), buen gobierno (ética/moralidad), responsabilidad social, sostenibilidad, innovación y calidad del management (liderazgo y claridad de ideas).

© jvillalba

[Notas de prensa: a la hora de redactar este post no se encontraban publicadas]

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¿Es importante la comunicación interna?

La semana pasada tuve ocasión de comer con un alto directivo español que, sin dudarlo, sentenció lo que todo el mundo sostiene: “La importancia de la comunicación está fuera de toda duda.” Si, es cierto, su importancia es trascendental.” –Seguimos charlando amigablemente sobre esta cuestión-.

Los hechos son los hechos, por lo que tenemos ocasión de considerar también algunos indicadores sobre la importancia que, más allá de las declaraciones, tienen ésta (la comunicación interna) u otras funciones ‘blandas’ en las empresas.

Recursos económicos:  presupuesto. Porcentaje sobre ventas. (1) ¿Tiene o no asignado presupuesto propio?; (2) si lo tiene, ¿en qué cuantía y sobre qué parámetro? Para ello podemos establecer 4 intervalos, por ejemplo sobre ventas: (0.1%-0.4%), (0.5%-1%), (1.1%-2%) y (> 2%)

Recursos humanos: personas. (1) ¿Cuenta la función con recursos propios y/o compartidos? (2) En tales casos, en qué cantidad a full-time (1; 2-3; 4-5; > 6) o a part-time (1-3; 4-5; 6-10; > 10) Qué porcentaje representan los recursos con los que se dota la función.

Recurso tiempo: atención. ¿Qué tiempo de atención le dedica la alta dirección a la función? Puede que no despache ni se reúne con la alta dirección o, por el contrario, que la frecuencia sea: (1) Infrecuente: sólo cuando es necesario o anualmente. (2) Baja: despacha semestral o trimestralmente. (3) Media: despacha mensual o quincenalmente. (4) Alta: despacha semanalmente y, en ocasiones, a diario.

Recurso tiempo: dedicación. ¿Qué tiempo de dedicación puede computarse que destinan directivos y mandos a la función? El abanico de posibilidades puede extenderse desde cero horas de dedicación a (1) Tener un plan de reuniones periódicas que se incumple o suele incumplirse debido a otras prioridades. (2) resulta infrecuente: se reúne sólo cuando es necesario o anualmente. (3) tiene una frecuencia baja: se reúne semestral o trimestralmente. (4) Media-alta: se reúne mensual o quincenalmente.

Rango (de la comunicación). La jerarquía en las empresas es un indicador de importancia que se vincula con el grado de detención de poder que se confiere a una función. En el caso de la comunicación, puede que no exista como tal la función (no tiene reflejo en el organigrama) y que dicha actividad la asuma y la realice otra área o que, incluso, se produzca sin regulación alguna, pero también puede considerarse (1) que se trata de un órgano staff, que no depende de la alta dirección; (2) puede tener la consideración de una sección técnica al servicio de un Departamento, (3) constituirse como una dirección de Departamento, pero sin estar integrada en el comité estratégico o (4), además, estar integrada en el comité de dirección estratégica.

Dependencia (de la comunicación interna). Rango y dependencia van unidos, por lo que la comunicación interna puede estar considerad como (1) un Staff técnico; (2) puede depender de de una dirección de departamento cualquiera (RRHH, Marketing, Administración, otra), (3) tener una dependencia natural de la dirección de comunicación o (4) ser una función directamente dependiente de la alta dirección.

Demanda de servicios. Como todo servicio, lo lógico es que la comunicación, en su conjunto y por especialidades, además de su actividad habitual, disponga de una cartera de servicios que ofrecer a sus ‘clientes’. No parece descabellado pensar, o inferir, si se prefiere, que a mayor demanda mejor consideración tendrá la función en la organización, demanda que podría escalarse en grados: (1) Esporádicamente: salvo excepciones, no se requieren sus servicios bajo demanda; o estar sujeta a una frecuencia estimada que: (2) no supera el 10% de la actividad anual; (3) oscila entre el 10% y el 20% de la actividad anual; (4) es frecuente, se sitúa por encima del 20% de la actividad anual, o (5) resulta habitual, se cifra por encima del 30% de la actividad anual.

Participación. Si la función de comunicación es considerada importante, con probabilidad será requerida su intervención en materias en las que la comunicación resulte un elemento esencial de las mismas y, en general, en lo tocante a la gestión de intangibles, entre los que se pueden citar: la cultura y estilo de empresa, la RSE/RSI, la gestión del conocimiento y el tratamiento de la información, el posicionamiento de la empresa en cuanto a reputación, notoriedad, imagen de marca y marca interna y otras cuestiones que directamente atañen a las personas como bien puede ser la definición de la propuesta de valor como empleador.

Con dicha visión, la comunicación podrá ser no llamada a intervenir o su participación podrá ser (1) Colateral, la participación se produce de  manera indirecta, limitándose a algunas fases o interviniendo sólo al final del proceso para informar de las medidas o de los resultados; (2) Ocasional, se participa sólo en algunos proyectos o en alguna de las fases, entre las que se incluye la fase de planeamiento de la información; (3) Plena, se interviene sin excepción en todos los proyectos de dicha clase o podrá (4) ejercer el liderazgo de esta clase de proyectos.

© jvillalba

Días atrás…

Según los medios –prensa, radio y televisión- estamos a la cola en el nivel de estudios de los países desarrollados: tan sólo un 51% de los españoles acaban de cursar la educación obligatoria.

Por el contrario, el titular de la nota de prensa recientemente difundida por el Ministerio de Educación reza: “El número de jóvenes titulados en educación postobligatoria crece en España por encima de la media de la OCDE”

Para el Ministerio, se intensifica el ritmo de mejora de la formación; nuestro sistema educativo mejora en 2 puntos el número de graduados en educación ‘posobligatoria’, debido al crecimiento de la FP de Grado Medio; cada año incrementamos un 7% el número de jóvenes que optan por una educación superior; y la esperanza de vida escolar se ha incrementado también debido a la universalización del segundo ciclo de infantil.

Pero la realidad que identifica el Informe español del panorama de la educación (indicadores de la OCDE 2009) está más en la línea de un crecimiento de la ignorancia y de un empobrecimiento cultural que se cimenta en tasas de abandono prematuro, mayor en el caso de los chicos, y que a diario presenciamos en la calle, vemos en televisión y no dejamos de escuchar en los noticiarios.

Ya sabemos que hay mentiras, grandes mentiras y estadísticas, pero lo cierto es que nuestra sociedad deja traslucir una inversión de valores que va en aumento –lo quiera o no el Ministerio, o el ministro- y muy probablemente las causas principales de esta mutación no sean otras que la pérdida de peso de la influencia familiar (de padres y madres), la menor adquisición cultural de que hacen gala muchos jóvenes (más que el colegio y la educación priman el dinero –fácil-, el sexo –sin seso- y la notoriedad –sin méritos-) y la influencia incremental y perniciosa de una buena parte de la parrilla de contenidos que nos sirven los medios de comunicación (violencia, sexo, enriquecimiento), que ladinamente informan de que notoriedad y éxito, cuando menos el enriquecimiento, están al alcance de personajes que otrora ni serían noticia ni podrían erigirse en modelos sociales.

© jvillalba

iaiHoy ha tenido lugar, en la sede de la EOI, en Madrid, la presentación del estudio “La reputación de España en el mundo”, acto en el que se ha entregado el informe elaborado por el Instituto de Análisis de Intangibles (IAI) y el Reputation Institute, que ha sido financiado por BBVA y Ferrovial.

No cabe duda de que cada vez se admite más la importancia de la gestión de los intangibles en la empresa, pues en el mundo actual la opción diferencial perdurable encuentra su mejor palanca estratégica en ello.

Si está clara la importancia de la gestión de los intangibles, ¿cómo gestionarlos? Los esfuerzos realizados en estos años por el Foro de Reputación Corporativa nos da la respuesta, pues hay una metodología (RepTrakTM) que permite cuantificar y gestionar el comportamiento de un indicador general de reputación denominado “Pulse” o índice de reputación y que se concreta en 7 dimensiones. Resumidamente: Oferta, Innovación, Trabajo, Integridad, Ciudadanía, Liderazgo y Finanzas.

Esta metodología, ha sido posible adaptarla al estudio reputacional de los países, considerando 9 dimensiones y diferenciando el nombre del indicador, que pasa a llamarse CountryRepSM. Resumidamente: Physical appeal, Cultural appeal, Economic appeal, Political appeal, Social appeal, Global appeal, Financial appeal, Brand appeal & Consumer appeal.

Ello es posible si consideramos los paralelismos entre empresas y países, pues a la postre unas y otros lo que pretenden es “atraer” recursos para generar valor; lo que difícilmente se consigue si no se logra ser recomendados a terceros. La reputación cobra aquí su verdadero alcance estratégico.

Reputación es “el conjunto de juicios y percepciones que se tienen de las personas, instituciones, empresas e incluso las naciones basados en la experiencia propia, la de otros o la comunicación”

Para las organizaciones resulta ya crítico implementar de manera formal la gestión de los intangibles con una óptica de futuro y paralelamente a otras opciones diferenciales, que lo son en primera instancia y por tiempo limitado, pues ya es imperativo evolucionar de las guerras por el margen a la generación de valor como resultado de la interacción continua con los grupos de interés, que han de ocupar el vértice del análisis de necesidades de las nuevas empresas orientadas según el modelo de gestión RSE.

La reputación es entonces un elemento determinante de la elección por parte de los sujetos, pues entraña una transacción emocional de confianza, que genera la sensación de mayor seguridad o confort con la opción elegida porque es la mejor o aglutina las mayores garantías.

N. B. La propuesta de este estudio y sus conclusiones recuerdan el planteamiento de Richard Florida en “The rise of the creative class: and how it’s transforming work, leisure, community and everyday life” (2003 – ISBN: 0465024777)

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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