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Tarea compleja que no se basa en un simple repertorio de conductas de evitación, sino que descansa en una actitud contributiva y de servicio demostrada y demostrable, debiendo ser capaz a un tiempo de prestar especial y diferenciada atención al equipo y a las personas que lo integran en la totalidad de los roles que juegan, en la empresa y fuera de ella.

Misión que se materializa en hechos concretos y perceptibles, con significado, cuya principal vía de transmisión es la vivencia en interacción.

Se trata de hechos que abarcan desde los pequeños actos cotidianos hasta los hitos más destacados de la interacción humana en la empresa, lo que supone gestionar la heterogeneidad.

Un jefe podrá mandar, pero el ejercicio del liderazgo se demuestra estando al servicio del equipo y de las personas, ayudándolas, haciéndoles fácil lo difícil, facilitando, dando sentido a los muchos sin sentidos y contradicciones internas, alineándose con el equipo, apoyándole, defendiendo a sus miembros, representándolos. Dirá lo que quiera, pero a la postre la esencia del liderazgo está en el servicio al equipo y no al revés, como algunos todavía quieren creer.

Desengáñense, no somos dioses; como mucho podemos aspirar a ser nuestro propio motor.

Quien ejerza mando sobre otras personas ha de ser consciente de que dicha responsabilidad es un ejercicio inacabado en el que siempre ha de mejorarse, siendo ésta una posición que ha de revalidarse día a día, en el día a día.

Si no está dispuesto al sacrificio mejor sería (por su bien y en favor de su evolución psicohumana y familiar, créame) que tuviera las agallas de renunciar. Pero si quiere seguir adelante puede empezar considerando que:

  1. Podrá ganarse el respeto si da ejemplo –en toda la extensión de la palabra y de la liturgia laboral- y mantiene su ejemplaridad en el día a día, desdeñando prebendas y privilegios que otros se atribuyen por el hecho de ser ‘jefes’.
  2. Resultará creíble si se comporta –día a día- honestamente y sin aspavientos, dando la cara, y lo demuestra.
  3. Tendrá la oportunidad de ganarse la confianza si apoya, si facilita y si es capaz de dar sentido a su trabajo y al de quienes de usted dependan y si demuestra capacidad para orientar productivamente las actividades que encomiende.
  4. Se ganará el respeto si respeta primero y demuestra que verdaderamente le importan las personas en todas sus facetas y no como simples productores de su éxito. Y si en caso de éxito lo comparte.
  5. Podrá ser querido si se comporta como una persona normal, cercana, comunicativa, humana, con virtudes y defectos, pero ante todo si es honesto, y si sabe hacer el ejercicio de diferenciar entre la legalidad, lo formal, las realidades y lo justo; demostrando que también se interesa por sus congéneres más allá de las condiciones contractuales.

Si evalúa sus progresos y observa atentamente en su derredor, sabrá que aumenta su crédito cuando, por lo que haga y no por lo que diga, otros le erijan como modelo. Y si tiene el valor de querer saber qué nivel de liderazgo ha alcanzado podrá someterse a la máxima prueba: que, siendo libres de elegir, otros le sigan. Cuente cuántos y extraiga sus propias conclusiones.

También puede descargarse gratuitamente (cumplimentado un sencillo cuestionario) la guía Unique: “Conviértase en un coach”.

© jvillalba

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Hace años que tengo la convicción de que pretender erigirse en el agente motivador de las personas no deja de ser un ejercicio de soberbia, pues no tenemos ni el poder ni la varita mágica para transmutar su psicología y convertirnos en su motor (/motivus/); sin embargo sí que podemos –aún sin darnos cuenta, o no queriéndonosla dar- ser agentes desmotivadores, y muy nocivos, para las personas y con miras al sano desarrollo y desenvolvimiento de un equipo.

Así las cosas, ¿qué les pido a mis ‘jefes’ y a mi empresa, o por mejor decir, a la empresa para la que trabajo?; principalmente que cumplan dos condiciones: (1) que me dejen trabajar y, cuando menos, (2) que no me desmotiven. La motivación corre de mi cuenta, no en vano yo soy mi motor, tengo mis motivos.

Con los años llegas a la conclusión de que la motivación es patrimonio privativo del sujeto (/autós/-/movere/), cuando menos de los sujetos adultos que somos quienes tenemos la responsabilidad de gestionar nuestras propias vidas y que nos ‘movemos’ por nosotros mismos; pero también sucede que hechos, acontecimientos, realidades y experiencias decepcionan, hieren, hacen marchitar ilusiones, agotan esfuerzos o defraudan.

¿No se han fijado ustedes en que, en determinados ecosistemas, los trabajadores funcionan mucho mejor, con más ánimo, en equipo, cuando los ‘mandos’ están ausentes?

¿No han visto fluir la comunicación horizontal espontánea ante la ausencia de ‘jefes’, entre equipos habitualmente distanciados en situaciones formales?

¿No se han percatado del surgimiento de comunidades de práctica, a exclusiva iniciativa de los propios trabajadores, en entornos laborales claramente deteriorados e institucionalmente ineficientes?

Si en la Facultad me preguntaba cómo motivar, hoy tengo el convencimiento de que mi mejor aportación a un equipo consiste en no incurrir en comportamientos que provoquen desmotivación en quienes de mi dependan y que mi mejor contribución –de lograrla- es ser un facilitador para la gente.

© jvillalba

A raíz de la publicación, en septiembre pasado, de la guía “Conviértase en un coach”, Unique Recursos Humanos España- USG People aprovechó para lanzar una encuesta sobre motivación de la que nos ofrece ahora los resultados obtenidos de 1000 respuestas de directivos y managers de empresas españolas, aportando luz en este complejo entramado de las relaciones en la empresa.

Dichos resultados han sido dados a conocer mediante nota de prensa, de la que hay que decir que se han hecho eco numerosos medios.

Según el mencionado estudio, nada menos que más de dos tercios (67%) de los directivos encuestados “reconoce que no sabe cómo motivar a sus trabajadores”.

El dato en si es revelador, pero lo que me gustaría saber no es tanto su capacidad para reconocerlo como conocer, una vez reconocido, qué acciones están emprendiendo para subsanar tal deficiencia confesa.

Me llama también la atención que el 30% “admita que los miembros de su equipo no están motivados”.

Ya que dicen ser conscientes de tal ‘bajón anímico’, la cuestión a plantearse es si han identificado las causas y qué planes de acción están acometiendo, en consecuencia, para corregir dicha disfunción o, incluso, si tienen o no capacidad para llevar a cabo aquellas acciones correctivas que hubieran planteado en el caso de tener capacidad para acometerlas.

Cuestión a examinar con mayor profundidad es la que indirectamente plantean el 16% de los mandos encuestados, quienes “confiesan no poder ofrecer una respuesta clara”.

¿Por qué? ¿No es una responsabilidad suya generar un clima favorable y alentar la moral del equipo que tienen asignado? ¿Pudiera darse el caso de que tengan atribuida una responsabilidad sobre la que no tienen autoridad para actuar?

El estudio también informa que un 54% de los directores o jefes encuestados “cree que sus empleados están motivados”; es decir, a una mayoría simple podría dársele un aprobado en la encuesta de Unique, lo que no resulta muy reconfortante y menos en los tiempos que corren.

Creo que podremos coincidir en que adentrarse en el fenómeno de la motivación y manejar los estados y resortes motivacionales plantea un debate que aún está sin resolver; prueba de ello es la falta de acuerdo en esta materia y el disenso axiológico que provoca, pues en la base del mismo topamos con la visión cosmológica que el individuo tenga, con sus creencias y valores.

© jvillalba

Unique ha remitido un correo bajo el Subject: “¡El entusiasmo…es el secreto del éxito!” en el que informa que “acaba de editar la guía práctica ‘Conviértase en un coach’  para directivos que se esfuerzan cada día por motivar a sus empleados”, en el que brinda la oportunidad de descargarse dicha guía, previo registro en formulario que, obviamente, les permitirá actualizar su base de datos de contactos.

Lo cierto es que, de primeras –ayer-, tuve problemas de acceso al vídeo (el que se reproduce en cabecera) y que, tras el registro en el preceptivo formulario no lograba identificar los vínculos de descarga, de manera que decidí escribir a Unique reportándoles lo que consideraba un error, a fin de que tuvieran ocasión de subsanarlo. Esta iniciativa motivó que tuviera ocasión de intercambiar varios correos con Cristina Pascual, Directora de Marketing de Unique, quien amablemente se aprestó a revisar la posible incidencia, anexándome un ejemplar de la mencionada guía. A resultas de ello descubrimos que mi navegador institucional incidía en un 66% en las causas del error y que el restante 33% se debía a un simple broken link que se reparó de inmediato. Lo importante de la anécdota, que ha imprimido un corolario de simpatía a otra intensa semana, es la reacción de Unique (léase de Cristina), pues no nos olvidemos que cuando un profesional da la cara ante un tercero quien está frente a él es la empresa que representa, a quien Cristina ha dejado en alto lugar, posiblemente porque su trabajo, su empresa, la organización que representa, el papel que juega se conjuguen para hacer de ella una profesional (auto)motivada.

Con el prolegómeno trato de contextualizar el porqué de mi felicitación a Unique, porque, mediante dicha estrategia (lanzamiento de la Guía de Coach Unique) y con independencia de otras legítimas intenciones, Unique logra agendar en la actualidad de los managers cuestión tan trascendental como es la sensibilidad de éstos por el lado humano de la empresa. Nuevamente cobran actualidad las ‘habilidades blandas’. Y me parece importante, porque no me cansaré de repetir que “de la deficiente gestión de las áreas blandas se siguen las consecuencias más duras para las empresas”.

Y es que estamos –seguimos- en crisis. ¿No es esta una ocasión magnífica para reinventar la empresa? ¡Ya le digo, “la ocasión es como el hierro, hay que machacar en caliente*”! ¿No tendrá usted que atraer y retener el talento? ¿No tendrá que fijar usted más su atención hacia el que cada vez ha de ser el más importante grupo de interés? ¿No es un momento para conocer la propuesta de valor (EVP) de su organización; por poner el caso? ¿Ha evaluado la reputación interna de su organización? ¿Puede asegurar que se respira un clima animoso y fértil? ¿Ha transmitido y ha hecho abrazar un proyecto ilusionante a sus principales ‘socios’?… En fin, y es que el ciudadano del siglo actual ya es distinto; hemos cambiado. Y dicho cambio nos obliga a las empresas a reinventar la gestión de personas con, al menos, el mismo mimo y atención que dedicamos a la gestión de clientes, audiencia y mercado. Y con ello llegamos al abracadabra de la motivación… como resultado de una visión holística de la empresa.

Creo muy acertada la fundamentación de la guía que ofrece en el prólogo, en pocas líneas, Mercedes Elipe, Directora General Unique España, pues se dirige “… a directivos que quieran motivar a las personas que forman parte de su equipo”. Y fíjense que dice’ quieran’, que hace alusión a un acto volitivo que refiere una actitud. La cuestión a plantearse será qué hacer con aquellos que ‘no-quieran’, ¿ha de integrarse esta responsabilidad en sus DPT’s y, en consecuencia, medirse y exigirse? Mucho me temo que –en la sociedad de la conversación- el futuro de los managers pasa por  trascender en sus evaluaciones de sus competencias técnicas y que los buenos resultados en éstas no se compensarán –como hoy sucede- con los malos en las otras. ¡Oiga, tome nota! Y es que “… en muchas organizaciones los directivos se olvidan del coaching”. Y es que no es más que la realidad; todos tenemos ejemplos a diario que lo confirman.

Pero también deben tener muy presente, aquellos que gestionan personas, que la motivación es privativa del sujeto y supera con creces las posibilidades de directivos y managers. Como mucho, pueden hacer dos cosas: la primera no desmotivar, que eso sí que lo pueden hacer, porque algunos, de hecho, son expertos agentes desmotivadores; la segunda, crear y administrar las condiciones naturales en las que las personas encontramos que un trabajo merece la pena, que un sujeto –igual a nosotros- se sabe ganar el respeto y la credibilidad, que un entorno resulta saludable, que una actividad enriquece y te hace progresar, que se cuenta contigo y, en fin, que somos únicos e importantes, por mucho que seamos prescindibles, como no podía ser de otro modo. O la Tierra hace ya tiempo que se hubiera parado y no habría hecho falta pararla para que algunos se bajaran.

¡Ah! Y recuerde: no todo es comunicación, pero todo comunica.

© jvillalba

* José Hernández, en boca de Martín Fierro.

EVP Employee Value Proposition.

Las modas pasan, las tendencias permanecen.

 

Cuando hago uso de la metáfora pretendo introducir en la cuestión el ánimo, la intencionalidad, el por qué se aborda –por ensayo y error- la búsqueda de soluciones ‘mágicas’ en esta delicada y trascendental materia de la gestión de personas; la clave me parece que está en que no se da en el meollo de la cuestión y, por mucho que permanezcan determinadas fórmulas, no se dejan de ensayar nuevos abracadabras que ponen de manifiesto que no termina de funcionar el invento; es decir, que son insuficientes.

 

Es la continua égira de los CEO’s y managers en pos de los “olores del mes” (ya sabéis, fragancias… -no en vano los vendedores de perfume son vendedores de esperanza-)

 

Estar en ese camino significa que aún no lo hemos logrado. Así de sencillo.

 

[Insisto en ello] ¿No es verdad que estar en esa búsqueda es reconocer implícitamente que algo no marcha como debiera? Trabajar en pos de la igualdad significa reconocer que nos tratamos como distintos; o sea, que el agravio es una realidad.

 

[Abundando] ¿No debiéramos ser más innovadores a la hora de plantearnos en las empresas la cuestión clave: la falta de involucración o de motivación de la gente?

 

[Me repito] Muchas veces he oído eso de “vamos a motivar a la gente” ¿Es que no nos damos cuenta de que lo único que podemos hacer es no desmotivar, que ya es bastante? Y crear las condiciones para que la gente se sienta arte y parte. ¡Venga! No es tan difícil, pero exige dar muchos pasos en la dirección contraria a la que normalmente se sigue. No hace falta que sea más explícito (echen una ojeada a su alrededor)

 

A mi me importa la intención, lo que mueve a las personas -que son las que gestionan las empresas- sus referentes y los porqués… Y el largo plazo, no las soluciones a corto ni vistosas u obligadas porque las modas persistentes, que se convierten en tendencias, fuercen a tomar un camino que no es el que se declara en otros actos o hechos de empresa, que “A la fuerza ahorcan.”

 

Pero a estas alturas sabemos que eso funciona… ineficientemente (que “La cabra tira al monte”).

 

Finalmente, retomando la palabra “innovación”, ¿no resulta evocadora? ¿Habrá alguna ocasión en que confundamos lo evocativo con lo conveniente, que es lo que procede en cada momento y situación, lo conforme si tomamos como referencia un presunto ideal declarado en la visión estratégica de cada empresa?

 

© jvillalba

P.D. Seguimos anclados en un modelo decimonónico de Management (The future of management, de Gary Hamel)

 

 

 

 

Quisiera aprovechar el artículo de Rosario Sepúlveda, en el que citan algunos comentarios de profesionales, para contrastar algunas reflexiones, necesariamente sucintas.

 

Uno de mis asuntos recurrentes con directivos y mandos intermedios, pero también con la ‘tropa’, consiste en poner en evidencia la necesidad, que es más que la conveniencia, de conocer el trabajo de los subordinados, y de los demás, y también el de los ‘jefes’ por parte de sus equipos.

 

Si pudiera hacerlo y su coste no resultase tan disparatado, establecería un plan de intercambios, en la propia empresa, con el fin de promover espontáneamente la empatía interna, de la que estamos muy necesitados (entre la rotación al 100% y el intercambio al 0%, hay medidas intermedias y campañas, que siendo muy medidas se pueden establecer en este sentido y que, según mi experiencia, resultan verdaderamente recomendables).

 

¿Cómo vamos a ponernos en el lugar de los otros –me pregunto- si desconocemos desde su cometido hasta sus contribuciones al conjunto e, incluso, la actividad de otros departamentos? Confieso que me parece difícil hacerlo desde la ignorancia y que ésta difícilmente se suple con un sentimiento de bondad; si bien admito que la visión amparada en la experiencia, que creo que favorece la prudencia, aconseja atemperar juicios y recomienda esforzarte en conocer lo que otros hacen, cuando menos los más cercanos o aquellos de las que las respectivas actividades dependen, ya sea como input o como output; y si no puedes, al menos harás bien en plantearte que, lo que se hace y no se hace, desde luego, tiene alguna causa que lo explica –cuestión diferente es que, conocida la causa, sea ésta suficiente o insuficiente, admisible o imperdonable-.

 

Aquí, como en otras tantas ocasiones, la primera responsabilidad corresponde al ‘jefe’. ¿Por qué? Porque para eso es un directivo, para asumir la primera responsabilidad. ¿Cuántos managers saben y conocen el trabajo que desempeñan sus subordinados y el esfuerzo que les representa; el con qué se enfrentan, el con qué y con quiénes contienden; lo que pueden y no pueden solucionar, etcétera?

 

Muchas veces he oído frases similares a “Queremos alguien que sepa motivar”. “Buscamos a alguien que sepa mandar; da igual si sabe o no sabe de tal o cual especialidad”. “Promocionemos a fulatino, éste sí que sabe mandar”.

 

Para mi es un grave error; significa menospreciar la función de gestión de personas, pues las emociones no se gestionan ni con recetas trasnochadas de lo que se da en llamar recursos ‘inhumanos’ (al decir tradicional de los trabajadores. Por algo será-) ni con pamplinas (engaños) ni –en su sentido coloquial- panoplias humanistas ni con paños calientes (contemporizar) desde la debilidad de algunos enunciados huecos en boca de tantos (“Esto se resuelve motivando al personal”, p.e.). La competencia técnica, además de otras, me parece necesaria en un líder.

 

Así converjo con el artículo de Rosario Sepúlveda, ¿Cómo puede dar feed-back, ni tan siquiera evaluar, alguien que desconoce el quehacer de otro y que desconoce cómo se desarrolla su trabajo?, pues ante la célebre frase, “Los resultados cantan”, caben contraponerse otras realidades, ineficiencias del sistema, entorno, falta de recursos proporcionados, medios y oportunidades…, por ejemplo, y también adecuación hombre-puesto. ¿Por qué no? La trampa en estos asuntos está precisamente en la generalización de los asertos.

 

Pero suele suceder que cuanto más incompetente es, menos se comunica un manager y menos retroalimentación aporta, pues quien debe darla es el mando directo, que es del que hablamos aquí.

 

El feed-back no es ni más ni menos que una técnica de lo que se ha dado en llamar comunicación activa y, si bien son oportunas las características que la autora pone en boca de Lucía Langa, tratándose de retroalimentación y no de una evaluación del desempeño al uso, se le ha olvidado citar una de las características esenciales que todo feed-back debe cumplir: o ser solicitado por quien demande recibirlo o, si es alguien quien necesite o crea conveniente darlo, buscarse un abre puertas para obtener la conformidad de quien deba recibirlo. Esta es la regla sagrada –no la única- del feed-back.

 

De forma muy breve diré que hay una manera de estructurar el feed-back en la empresa e introducirlo como una herramienta más de gestión de personas, con miras a su desarrollo profesional y motivacional: las reuniones estructuradas de progreso con todos y cada uno de los colaboradores, que bien pueden tener una frecuencia semestral y de hecho sirven para ayudar a mandos y directivos en su función y a los colaboradores no sólo para recibir feed-back (información perceptivo evaluativa de terceros, de alguna manera sus resonantes sobre ti), sino también –y esto es lo importante en la dialéctica del trabajo- para reconfirmar o reorientar prácticas profesionales y recibir mensajes claros sobre la propia situación y desarrollo en la empresa y en la unidad organizativa en concreto. Esta metodología evita muchos problemas.

 

Para finalizar, decir que el Feed-back 360º, para implantarse con garantías en la organización requiere entrenamiento concienzudo de evaluadores y un riguroso control de variables, pues es sabido que se presta a otros intereses (manipulación/amenaza), máxime si el clima de la empresa se encuentra contaminado, por lo que no me parece un elixir aplicable en barbecho.

 

Aunque resulta arriesgado hacer afirmaciones generales, asumo el riesgo: por lo que sabemos, y a las obras nos remitimos, no tenemos una condición humana a salvo de esta tentación.

 

© jvillalba

“Jefe, no me ignore, ¿qué le parece mi trabajo?” Rosario Sepúlveda. ABC.es. Domingo, 22/02/2009

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Javier Villalba

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