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Con fecha de 23 de febrero, llegó por primera vez a España, el estudio Employer Branding: cuando la percepción puede convertirse en realidad” –realizado en el verano pasado, mediante encuesta on line– que “analiza el atractivo laboral de las empresas percibido por el público general” y realizado por Randstad, sobre una muestra nacional de 10.000 empleados potenciales.

Quedándome en la superficie de los resultados, no me sorprenden los cinco primeros factores; como tampoco las conclusiones del estudio que tiene el valor de confirmar realidades que nos atañen muy directamente, tanto como empleados como empleadores.

Seguridad laboral a largo plazo.

Ésta parece una característica íntimamente derivada de la crisis económica y de la siega de puestos de trabajo a que nos han conducido las supuestas estrategias de gestión anticrisis; amenaza que aún hoy no se ha disipado.

Hubo un tiempo en que la rotación externa no sólo estaba bien vista, sino que era tomada como un indicador de la valía del trabajador postulante de una nueva oportunidad profesional. Recuerdo especialmente la década de los 80 y la gran agitación del sector informático por aquél entonces.

Hubo, en cambio, otras épocas, las de nuestros abuelos y padres, por poner el caso,  en las que permanecer en una empresa “toda una vida” era una distinción que se equiparaba con lealtad profesional y se le confería el valor de la experiencia.

Hoy, cuando una moda americana, importada por la industria del management, hace agua en la población, tanto el valor del trabajo asegurado en el largo plazo –lo que permite planificar la propia vida- como el ideal de desarrollar una carrera profesional en el marco de la propia organización recuperan una expectativa que agrega valor a empleado y empleador.

La visión externa, la incorporación de otras experiencias, la adquisición de otras formas de hacer, son posibles sin tener que verse obligado a buscar nuevo empleo para incrementar un currículo en el que cabe la posibilidad de que no haya habido tiempo suficiente para asimilar las bondades que todo cambio representa.

Con ello ni niego la mayor mi me atengo a la menor.

Mejores sueldos.

Hace años abordé un experimento clásico de motivación en la industria del calzado en Arnedo, con mandos medios industriales que me discutían que el salario era el principal motor en su sector, tradicionalmente mal pagado.

La retribución salió en segundo lugar y el reconocimiento en el primero. No se lo creían, pero terminaron admitiendo que no había trampa ni cartón. Y es que con la gente se puede trabajar si vas de frente y demuestras que las personas te importan, cuestión que, por mucho que se diga, no termina de calar en el ánimo de las empresas o, mejor diré, de algunos directivos que son los que implementan las políticas.

En mi trayectoria he conocido numerosos ejemplos de ejecu-divos que adoptaron argucias para incrementar su retribución, ya fuera vía promoción externa, ya bajo la demanda de incremento ante la ‘amenaza’ de mudar a la competencia. Estrategias fallidas, porque algunos no agotaron su primer año en la nueva misión y otros, que incrementaron su salario, fueron sustituidos en cuanto fue posible ‘recambiarles’. ¿Cómo puedes seguir confiando en esta clase de trabajadores? El tiempo nos pone a cada uno en nuestro sitio; no lo duden.

No creo que la aspiración de mejorar la contraprestación salarial sea un deseo reprobable, por el contrario me parece absolutamente lícita, máxime cuando las encuestas de retribuciones en España no nos caracterizan como un país por encima de la media en prácticas retributivas y en el que, me atrevería a decir mayoritariamente, el concepto de equidad interna no es consistente.

Esta encuesta abarca una muestra constituida por la población general (estudiantes, desempleados y trabajadores en activo) y es sabido que los salarios en España no se caracterizan por ser de primera fila. Además, si tenemos en cuenta que las PYMES son las mayores productoras de empleo, podemos pensar que un porcentaje significativo de la muestra de trabajadores se encuadrará en dicho segmento, que tampoco es el que mejor paga.

Cuando casi nadie estudiaba un master en España, dicho título representaba una distinción curricular; hoy muchas promociones de estudiantes de posgrado –y también doctorandos- son estudiantes que, a falta de un empleo digno, prolongan sus estudios en espera de una oportunidad; aún sabiendo que dicha educación superior aporta mayor background si ya se afronta con una experiencia profesional a las espaldas.

Así, las ofertas de las escuelas de negocio han cedido al argumento de que dos años de estudios equivalen a algún año de experiencia, por lo que me he encontrando con licenciados, demandantes de primer empleo, que ya de entrada requerían una retribución inicial pretendiendo hacer valer una experiencia práctica que no poseían, pues así se lo habían vendido en su escuela de negocios.

No todo es bueno ni es malo, pero si que hay una medida de equilibrio y realidad que no puede perderse. Y si la gente trabaja debe poder vivir normalmente, dignamente, con el solo fruto de su trabajo y de sus ahorros; luego un trabajo digno debe poder permitir alguna capacidad de ahorro, por mínima que ésta sea. Cuestión distinta es el grado de endeudamiento que el trabajador asuma sobre la base de su capacidad de ahorro.

Ambiente de trabajo agradable.

¿A quién le gusta acudir a trabajar en una empresa con mal ambiente? Siendo éste un activo, quizá no se cuide lo suficiente.

Entre mis antiguos clientes, recuerdo una multinacional inglesa, puntera, que despidió al director general para España por haber obtenido malas puntuaciones, por segundo año consecutivo, en la encuesta de clima anual. Aunque los habrá, no he conocido muchos más casos como éste, que me parece ejemplar. Cuando menos representa un hecho que acredita un verdadero interés de la matriz por el buen ambiente.

Conciliación del empleo con la vida privada.

Este ítem me recuerda a las aportaciones de Richard Florida sobre la Creative class.

No sólo ha cambiado el mundo y no únicamente la forma de hacer negocios, la población, las personas, también hemos cambiado, aunque parece que no lo recordamos ni adaptamos nuestras estrategias de gestión de personas a estas realidades. Y es que en la actualidad las personas valoramos el tiempo, nuestro tiempo, pero también un trabajo que nos atraiga y nos suponga un desafío, buscamos un lugar para vivir que también sea un reto y un sitio en el que podamos ser nosotros mismos y ello supone un tiempo para trabajar y otro para realizarnos fuera del trabajo, además de para atender otras responsabilidades que conforman nuestra forma de vida.

En esta demanda parece que las mujeres nos sacan también la delantera; como también en la preferencia por un ambiente de trabajo agradable, el atractivo de la seguridad laboral a largo plazo y la expectativa de mejores sueldos. Todo lo cual es absolutamente lógico y pone nuevamente de manifiesto algunas de las diferencias existentes y anacrónicas en desfavor del sexo que mueve el mundo.

Perspectivas de futuro.

Resulta necesario unir esta demanda con la primera, pues a mi entender son complementarias e inseparables. Y ya lo dí a entender antes, permanecer de por vida en una empresa puede anquilosar o enriquecer si la empresa es capaz de ofrecer, a quienes lo merezcan por propios méritos, la oportunidad de desarrollar –como en la parábola- los talentos de partida.

Aunque la magia de los anglicismos parece que tiene más fuerza entre los mentideros de la España empresarial que la propia gramática española, les recomiendo que revisen las conclusiones de este interesante estudio, que les puede arrojar luz sobre el propio posicionamiento de su marca interna y el gancho de su propuesta de valor.

Es posible que las diferentes perspectivas estimulen la elaboración de hipótesis con las que establecer planes de trabajo en materia tan delicada como es el aseguramiento del futuro de las empresas sobre la palanca estratégica que representa su propio grupo de interés interno.

© jvillalba

[Ver nota de prensa]

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De la preparación de un vídeo de animación para una conferencia de enfermería -especialidad en la que este centro es uno de los más reputados-, se evolucionó a un posicionamiento que pretendía generar conciencia sobre el cáncer de mama.

Un vídeo de sensibilización organizado, a finales de 2009, por los propios empleados del Providence St. Vincent Medical Center, en Oregón. Un ejemplo más de cómo actividades supuestamente improductivas, aparentemente marginales con el rendimiento, con retornos diferidos en el tiempo hace impulsar la esencia de las organizaciones y contribuye a integrar a las personas que ahora agregan a su historia nuevos lazos de unión.

Tal es el efecto de estas acciones, significativas desde la perspectiva social y con un resultado de connotaciones para la marca, que mensajes como éste no dejan indiferentes.

7 millones de visitas y más de 7.000 respuestas lo atestiguan.

Quizá una buena opción para generar ventas sea empezar a dejar de pensar en vender…

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Gestión CI

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, en las empresas cotizadas la comunicación interna depende de la Dirección de Comunicación (41,9%), de RRHH (37,4%), de la Dirección General (6,4%), de Asesoría Jurídica (1,5%). Otros contenidos no tabulados suponen el 10,9% de las respuestas y un 1,8% NS/NC.

Hay bastante acuerdo en que la comunicación interna debe estar gestionada por una Dirección de Comunicación (42,6%). El resto de las opiniones de los trabajadores sobre cuál debe ser el origen de la comunicación interna se reparte entre RRHH (29,8%), de la Dirección General (5,6%), de Asesoría Jurídica (0,7%). Otros contenidos no tabulados suponen el 12,8% de las respuestas y un 8,5% NS/NC.

Hipótesis de trabajo

  1. La comunicación interna debe partir de la dirección de comunicación interna, pero la comunicación que se produce en la empresa trasciende dicha función y es mucho más amplia, abarcando cualquier transacción y a toda la empresa, de manera que de conformidad con el modelo INSIDE cualquier directivo o trabajadores es un gestor de comunicación interna.
  2. La función de comunicación interna no puede limitarse a la emisión de mensajes y al desgaste de los mensajes institucionales saturando los canales descendentes, sino que debe constituirse en un facilitador e inspirador transversal, capaz de ejercer diferentes roles, en apoyo de un alineamiento coherente y consistente de los flujos conversacionales en la empresa, y en cualquiera de sus manifestaciones y ejecuciones internas, siendo capaz de mantener un equilibrio entre la centralización y descentralización del poder de la comunicación, dependiendo de los asuntos de que se trate y sin apropiarse de los espacios de responsabilidad informativa y comunicativa que corresponda a los integrantes de la empresa en el ejercicio de su actividad.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

La dialéctica, entendida como instrumento de construcción de la realidad mediante el proceso contraposición entre la tesis (fenómeno actual) y la antítesis (contradicciones internas) constituiría el proceso que permitiría la aparición, implantación, asentamiento y nuevamente la superación de los paradigmas sociales, ha de ser argumento suficiente –en el S XXI- para ‘suponer’ superada la decimonónica contraposición amo-esclavo. En la actual Sociedad de la Conversación los ciudadanos poseemos un micropoder, impensable en la Revolución Industrial.

Canal sindical

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, sólo para una cuarta parte (26,5%) de los encuestados se justifica que el Comité de Empresa tenga una información preferente (distinta y con más datos) que el resto de los trabajadores; frente al 73,5% que no opina de la misma manera: no debe tener información preferente (38,8%), dependerá de los casos (28,2%) y NS/NC (6,5%)

Menos de la tercera parte (30,6%) considera que el Comité de Empresa gestiona correctamente la información que recibe de la empresa, frente a un  69,4% opina: que no (13,9%), que sólo a veces (32,2%) y NS/NC (23,3%)

Representación sindical

En cuanto a la relevancia del papel de las figuras que deben transmitir los intereses de los trabajadores a los superiores, algo más de la mitad (56,7%) se decanta por compartir dicho papel; es decir, combinando la transmisión por parte del Comité de Empresa con la interlocución directa de los interesados con sus superiores. Un 17,6% opina que el Comité de Empresa es el mejor intermediario con la dirección, mientras que un 18,4% cree que es el propio trabajador su mejor representante (18 sujetos NS/NC).

Hipótesis de trabajo

  1. La mayoría de los trabajadores tenemos interés en gestionar directamente la información que nos concierne y esta es una responsabilidad sobre la que asumimos la responsabilidad de su asimilación, adoptando el posicionamiento que entendemos mejor representa nuestros intereses, responsabilidad que no cabe delegar, aunque si cotejar, dada la diversidad de perspectivas e intereses que se concitan en el mundo de las empresas.
  2. Mayoritariamente los trabajadores pensamos que somos los mejores representantes de nuestros intereses, ocasiones que bien pueden aprovecharse para trabajar el alineamiento de intereses por parte de las empresas.
  3. La anterior afirmación explicaría que los lobbies de trabajadores para la defensa de sus intereses –si es que esto se cumple- se caractericen por la circunstancialidad y por tiempo determinado en un proceso de reconstrucción permanente que representa una pérdida de poder para la configuración de las anteriores estructuras sindicales que, en mi opinión -que está poco fundamentada-, no han evolucionado al ritmo que demanda la nueva empresa y los nuevos trabajadores: alinear intereses aparentemente distantes y en realidad idénticos, la sostenibilidad de los proyectos empresa como garantía para la defensa de los puestos de trabajo y construcción de la sociedad del pleno empleo en un contexto de bienestar.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

¿Cuál es la agenda de actualidad de la empresa que interesa a los trabajadores?

El estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, lo clarifica meridianamente en oposición a quienes suelen espetar necedades –por no emplear otro término- del siguiente calibre:

“‘Eso’ no les importa a los trabajadores”. “¿Para qué se les va a informar si ni les va ni les viene?”. “¿Para qué, si ni lo entienden?”. “Sobre lo que hay que informarles es sobre el trabajo y los objetivos que tienen que cumplir”. “Informar a los trabajadores es misión de los sindicatos”. “Sólo les importa cobrar y nada más”. “Esto a ellos no les importa”. “Que trabajen y se dejen de historias; lo que tienen que hacer es producir”. “Esto lo único que consigue es despistarles de su trabajo”. “… Y luego querrán saber más”. “No les conviene porque pueden malinterpretarlo”. “¿Qué necesidad hay de informar sobre cuestiones que sólo atañen a la dirección”?. “Si alguien pregunta, se lo decimos”…

Información institucional (Comunicación inclusiva-situacional-integradora)

Un 58,8% desea conocer la marcha de la empresa para la que trabaja (“cómo va la empresa, sus proyectos, sus previsiones, qué clientes tiene en cartera y cuáles espera tener…”). Un 19,7% si se valoran o no sus opiniones. El 9,1% la opinión de gestores y directivos sobre la empresa y los trabajadores. Un 9,4% “Otros” (comentarios no tabulados). Y el 3,1% NS/NC.

Gap informacional (Demanda-recepción)

Contrastando resultados entre la información recibida por los trabajadores (lo que en el post anterior denominé ‘propósito de la empresa’) y el deseo informacional manifestado por éstos, se identifica un gap entre lo deseado y lo recibido:

Gap inclusivo-situacional

Mientras que la información recibida sobre la marcha de la empresa se sitúa en el 44,3% el interés informativo sobre esta cuestión se cifra en el 58,8% (Gap 14,5%).

Gap situacional-integrador

Se recibe feed-back de la empresa acerca de la valoración de las opiniones de los trabajadores en un 6,9% mientras que se requiere en un 19,7% (Gap 12,8%).

Hipótesis de trabajo

  1. Las empresas que no mantienen informados a los trabajadores sobre su agenda de su actualidad, en toda su extensión –lo que no significa en toda su complejidad-, no son capaces de trasladarles la importancia determinante que los trabajadores tienen en el devenir de la misma.
  2. La falta de compromiso informacional tiene como resultado el ‘desenganche’ emocional de su principal grupo de interés, el interno, y, por ende, la pérdida del gradiente de integración, que termina reduciendo el nivel de compromiso de los trabajadores y desacelerando los niveles de rendimiento, mermando, como consecuencia, las opciones de futuro de la empresa (par competitividad-sostenibilidad).
  3. Metabolismo informacional. Promover la escucha y simultáneamente estimular la convergencia conversacional contribuyen a disminuir los gaps informacionales de las empresas, ampliando las ocasiones que éstas tienen para construir la marca interna, apuntalar el orgullo de compromiso y consolidar la idea de equipo; es decir, hacer empresa.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

En notas anteriores venía sosteniendo la hipótesis de que la importancia, formalización y presencia de la comunicación interna guarda una relación directa, estrecha, con el tamaño de la empresa; cuanto más grandes son éstas, más importancia se le concede a la comunicación y a la comunicación interna, que más formalizada o más estructurada se encuentra.

Percepción CI

Según los datos aportados en el estudio conjunto realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, algo de lo dicho hay. Las respuestas a la pregunta de corte así parecen indicarlo: un 6,9% de trabajadores creen que su empresa no se comunica con ellos y 1,1% no lo sabe, de lo que se desprende que la mayoría percibe la relación de comunicación, que su empresa establece con ellos. Y si lo perciben, es que existe.

Propósito de la empresa

Pero no sólo perciben dicha relación, sino que fijan el supuesto propósito que la confiere, interpretando, un 44,3% que les inspira un verdadero interés informativo (comunicación inclusiva), más de la tercera parte (37,4%) que existe un ánimo integrador (marca interna –equipo y orgullo de pertenencia-), un 6,9% que su opinión cuenta de alguna manera (demanda de participación), un pequeño resto que tal vez opinen que ‘eso’ no va con ellos (NS/NC) y un 2,1% que trata de persuadirles, me atrevo a suponer que mediante tácticas verosímiles (‘comer el coco’).

Hipótesis de trabajo

  1. Dada la importancia estratégica de la comunicación, y concretamente de la comunicación interna, tiene lógica suponer que el tamaño de la empresa influye en dicha función, global y parcialmente considerada.
  2. Condicionar la existencia y proyección de la función de comunicación interna sólo en el tamaño de una empresa es un error manifiesto, pues:
    1. En la medida en que se considera la importancia de la misma, la función se formaliza, se dota de recursos y se instrumentalizan acciones, entre las que también figuran las relativas a comunicación interna, lo que es percibido por su público y a lo que se le confiere un propósito. Su práctica no es casual, responde a una intencionalidad.
    2. Cuando la función se toma en serio (se le dota de importancia y se actúa en consecuencia, de conformidad con la intencionalidad –plan-) el público pasa a considerarse sujeto de la relación (se nos informa de esto que nos concierne, porque trabajamos aquí: somos importantes; se nos considera parte de ‘esto’.)
    3. El propósito percibido sobre la proyección temporal de los actos informacionales –prácticas de comunicación-, según sean éstos, tienen la propiedad de dotar de credibilidad la intencionalidad de las empresas o pueden dar al traste con ella.

© jvillalba

II Edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna.

A las distinciones en comunicación interna, recibidas el pasado 29 de abril, por Caja de Burgos, Kellogg´s y Medtronic, se suman ahora los premios, recibidos el día 21 de mayo, al Portal del empleado de Acciona, a la Revista Interna de TNT y a una campaña de marketing interno -por el consumo responsable- realizada por Orange, que son las otras tres prácticas de comunicación interna que han sido premiadas por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, integrado por Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.

Acciona. Considera necesario que la comunicación se encuentre unificada y se difunda a todos los empleados, para ello crea “Interacciona”, nombre que titula su portal del empleado.  Un valor importante para la organización es la participación de las personas en el portal del empleado, lo que es una de sus estrategias de empresa.

TNT.   A través de su revista interna trasmiten los valores, la cultura y estrategia de la empresa a todos los empleados. Su formato es atractivo, las imágenes que ilustran cada página o artículo muestran instantáneas de los propios empleados, consiguiendo una mayor implicación y hacerla más cercana.

ORANGE.  Cualquier campaña de comunicación llevada a cabo en la empresa debe reflejar claramente cuáles son sus objetivos, valorar la posibilidad de diferentes soportes y canales, contar con el apoyo de toda la dirección y resultar contagiosa para ganarse la implicación de los empleados.

© jvillalba

Burson Marsteller España ha remitido hoy su newsletter “Comunicación interna en tiempos de incertidumbre Cómo mantener la motivación de los empleados”, artículo sucinto, pero denso en su declinación, que puede leerse hoy mismo en su blog.

Transcribo algunas partes “fuertes” del artículo:

  • “El éxito de una organización empresarial (…) depende de que los empleados (…) entiendan los objetivos, -y su racional- que hay detrás de las decisiones empresariales.”
  • “(…) el resultado de un proceso de cambio mal comunicado es siempre una baja moral y una sistemática reducción de la productividad.”
  • “(…) los empleados quieren y necesitan que sus directivos sean claros respecto a la situación presente y a su impacto en el corto y medio plazo, aún si la empresa no tiene todas las respuestas.”
  • “La visibilidad de los máximos directivos (…); sin embargo, los mandos medios juegan un papel vital en este proceso, ya que muchos empleados confían más en su supervisor directo que en cualquier otra fuente de información interna (…)”
  • “La alta dirección es responsable de asegurar que los mensajes sean transmitidos rápida y puntualmente (…), y que los mandos reciban formación apropiada sobre cómo transmitir (…). Esto incluye cómo sortear preguntas difíciles (…).”
  • “En Burson-Marsteller sabemos que un programa de comunicación interna consigue buenos niveles (entre el 60 y el 80 por ciento) de aceptación entre los empleados sobre un cambio de estrategia o de dirección.”
  • “Los mensajes internos deben ser lo suficientemente claros como para que los empleados puedan y quieran mantener debates cercanos (…)”

Quienes consulten el artículo original, y si se preguntan cómo implementar estas políticas, verán que pueden ponerse en contacto con Carmen Valera, pero no se olviden de que las soluciones “milagro” hace tiempo que dejaron de existir; una organización que realmente se proponga plantear una política eficiente de comunicación interna ha de saber que ésta requiere el compromiso de todos, que la dirección asuma sus responsabilidad en el proceso y que ha de integrarse en un marco con enfoque global, lo que tiene un coste que va más allá del económico.

¿Están dispuestos, realmente, a hacer lo que hay que hacer? Recuerden que sus grupos de interés internos constituyen una audiencia de adultos informada; un micropoder que les puede acrecentar el suyo.

A quienes no lo hayan hecho ya, les recomiendo que inicien un acercamiento para establecer una conversación que les brinde pistas con quienes mejor pueden acompañarles para superar la crisis.

© jvillalba

II Edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna.

El 29 de abril tuvo lugar, en Madrid, la presentación de tres de las mejores  prácticas de comunicación interna, galardón concedido por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa* a Caja de Burgos, Kellogg´s y Medtronic.

Nuevamente, mis principales conclusiones no aportan novedad alguna, refuerzan cuestiones sabidas por todos:

  • El desarrollo de la comunicación interna, en buena parte, depende de líderes directivos y mandos.
  • La creación de un clima de participación resulta imperativo para poder involucrar a las personas en el proyecto de empresa.
  • El diseño de la marca interna es condición necesaria, pero no suficiente, para reforzar la cultura y el estilo corporativos y tener opción de generar un sentimiento de pertenencia e involucración que permitirá aprovechar el talento de las personas y traducirlo en valor para la organización.
  • Hay acciones que pueden acometerse sin realizar desembolsos económicos que representen un gasto directo; éstas pasan por definir el escenario, plantear los objetivos, involucrar a toda la organización en su desarrollo, comprometerse y responsabilizar a los directivos y mandos del éxito de las mismas, pues éstos son los principales agentes del cambio en las empresas.

Las 9 empresas galardonadas, en esta segunda edición de 2009, han sido seleccionadas entre un total de 53 organizaciones, que han presentado alrededor de 80 candidaturas para las 9 categorías concursales.

© jvillalba

* Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.

Hasta ahora veníamos vendiendo productos o comercializábamos servicios. Alguno ha dicho que en vez de vender hay que “ayudar a comprar” en un esfuerzo por focalizar los esfuerzos de las empresas, a la hora de diseñar productos o servicios, poniendo el foco en la satisfacción real de las necesidades del cliente y, quizá, por contraposición con el enfoque que defendía que había que crear necesidades –donde no las había- para inducir al acto de la compra.

Estos enfoques están ya trasnochados; más aún en tiempos de ‘vacas flacas’ y en la era del micropoder.

En la sociedad global e hiperconectada (si bien todavía imperan en el globo las ¡abismales! diferencias), los clientes hemos evolucionado de preguntarnos dónde encuentro el producto que necesito a toparnos con una oferta inmensa del mismo producto y del mismo servicio que pretendemos. Y es que no se trata ya de preguntarnos cuál elijo, sino de decidir a quién se lo compro; es decir, quién merece mi confianza.

Así las cosas, la cuestión sigue estribando en hacerse un hueco, pero en el corazón del consumidor y a base de reputación, que es la opción que permite lograr una ventaja diferencial y perdurable, que si es competitiva, hará del ciudadano global un cliente fiel.

A la postre, comprar es un verbo vinculante, por lo que representa un acto de complicidad en virtud del cual busco alinearme con aquellos que representan los valores que me inspiran; de manera que me aliaré con quienes me los hayan informado y los demuestren en la práctica.

En este nuevo escenario (el paradigma RSE se data, en España, en este mismo siglo), la comunicación es un elemento esencial para ejercer el posicionamiento público de la empresa, que hay que saber comunicarlo a los grupos de interés y a la sociedad.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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