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O los colaboradores necesarios del puenteo descendente [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 17.02.15)

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El puenteo ascendente suele ser letal las más de las veces para quien lo comete. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 03.02.15)

Cada vez que me han preguntado cómo motivar a las personas en el trabajo invariablemente mis interlocutores lo que pretendían era reflexionar sobre cómo poderlas imprimir ilusión. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 30.10.14)

Una treintena de actos volitivos, fallidos o involuntarios que siempre socavan la autoridad del mando. [Artículo completo]

El Monitor Europeo de Comunicación es una encuesta anual sobre las tendencias futuras en la gestión de la comunicación y relaciones públicas que, además de identificar patrones y tendencias relevantes, ha de servir a modo de referente para los profesionales a fin de poderle tomar el pulso y la situación al oficio que desempeñan en su ocupación actual.

Así, este estudio empírico, en tanto que “facilitador estratégico”, entre otras muchas, aporta dos afirmaciones, creo que a estas alturas evidentes, pero no por ello reconocidas, que me parecen especialmente relevantes: (1) “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”; y, (2) “La Influencia de la función de comunicación se correlaciona con la posición formal y el poder del DIRCOM”.

Ello significa, por un lado que la cultura de la empresa, su praxis y sus rutinas, sus hábitos de interacción, plasmados también en un determinado estilo de liderazgo, condicionarán tanto la calidad como el tipo de comunicación que se ejerza; luego habrá que influir sobre la cultura organizativa, es decir, sobre los comportamientos organizacionales si se quieren adoptar ciertas estrategias comunicativas u operar cualquier otro cambio en el estilo de comunicación de la empresa, lo que afecta muy especialmente a la comunicación interna o, dicho de otro modo, a las relaciones e interacciones internas.

En segundo lugar, según esté posicionada la comunicación en la estructura jerárquica formal, lo que equivale a decir el estatus que ostente el director de comunicación y, por ende, el poder que detente, así será el grado de influencia (ejecutiva y de asesoramiento) de la función de comunicación en el conjunto.

Por el contrario, (2) no se puede pretender influir, a nivel organizativo global, desde el apartamiento de los centros de poder, como tampoco se puede (1) propiciar una comunicación activa, espontánea y participativa en estructuras de liderazgo cuyas bases de la autoridad se sujetan en el poder formal.

Me interesan ambas observaciones.

Conviene, por tanto, que los profesionales nos situemos en un marco de realidad y no nos confundamos, pues nuestro trabajo principal es, como dije antes, actuar como un “facilitador estratégico”, una palanca que ha de coadyuvar a conseguir los objetivos de empresa mediante el planteamiento de acciones alineadas, concomitantes y en paralelo con el actuar del negocio y las necesidades de quienes lo hacen posible, reforzando y respondiendo a la visión y al posicionamiento que tengan como referentes.

Un plan de comunicación interna que no tenga en cuenta estas cuestiones y se aventure a proponer acciones o a idear medidas basadas en modas y tendencias afirmadas, pero que no han sido asimiladas por la organización o que incluso se le oponen, como ha podido suceder con la introducción de la web social en el seno de las empresas, está abocado al más rotundo fracaso por pretender trabajar a dos velocidades, en ocasiones muy diferenciadas.

De cara a los próximos cinco años el Monitor Europeo nos propone cinco áreas críticas de desarrollo en las que tenemos que trabajar para poder desarrollar la comunicación.

La primera tiene que ver con la cada vez mayor imbricación que tienen en nuestras vidas los mundos analógico y digital, lo que en la faceta interna requiere un grado de asimilación que todavía no hemos conseguido porque tampoco hemos logrado apartar las amenazas que se le oponen.

Alinear la comunicación con la estrategia del negocio es ya un imperativo categórico, como también lo será encontrar el propio ROI&IOR de la comunicación para demostrar su utilidad práctica.

Aquí ‘negocio’ no es solo ‘negocio’, sino también responsabilidad y ocio no-ocioso, pues el buen gobierno corporativo, la gobernanza o la gestión responsable, sostenible en su plena acepción, será una de las áreas en la que la comunicación tendrá que desarrollar significados y significantes aliados con la productividad.

La transparencia (externa-interna) es un gran reto, como también interactuar y relacionarse con las audiencias actuales, cada vez más activas y comprometidas. Pero se deberá ser capaz de mantener la unidad y coherencia del individuo (dentro-fuera), pues la persona-consumidor es la misma y no otra que la persona-trabajadora. Las empresas no podrán someter a los trabajadores a la dicotomía y escisión que hoy supone expresarse de una manera fuera y de otra dentro.

Finalmente, en este esbozo del referido informe de julio, la comunicación tendría que evolucionar de las construcciones de realidades locales y anecdóticas a la edificación de la credibilidad estableciendo las bases de la confianza para que empresas y líderes sean capaces de entusiasmar a su público para lograr los fines que deban cumplir, en un marco de ética personal y moralidad empresarial sin lo cual no será posible plantearse un futuro longevo.

© jvillalba

Hace unas semanas me llamó una empresa para pedirme apoyo sobre técnicas de movilización a fin de reactivar una campaña interna, lanzada en el mes de junio, sobre la que no habían contabilizado participación alguna.

Se había optado porque fueran los trabajadores quienes designaran a los empleados merecedores de los premios anuales de empresa, en vez de ser la dirección –como en ediciones anteriores- quien los nominara.

El caso fue que, en un cuatrimestre, no se había recibido propuesta alguna y se quería forzar la participación para que no se viera como un fracaso del equipo promotor.

Lo primero que les dije es que el problema podía plantearse de otro modo, en vez de preguntarse por argucias para la reactivación de la propuesta, por qué no aprovechar el incidente para preguntarse por qué la plantilla no había respondido al reclamo.

Tras el consabido análisis, la conclusión resultaba obvia: los trabajadores se estaban comunicando con la dirección, les dirigían un mensaje muy claro: “Conmigo no cuentes”. Se lo dije; supe que no les gustó que se lo dijera.

No merece la pena engañarse. La participación –en general- puede fallar por haber concebido un planteamiento erróneo, pero internamente cuando no se produce en el seno de las empresas no es ni por desidia ni por desinterés, es simplemente por rechazo.

Es una manera de aprovechar los escasos grados de libertad que les quedan a los trabajadores para boicotear iniciativas de la dirección y mostrar su desacuerdo, normalmente, con las políticas de gestión de personas que tiene la empresa. Así de simple.

Y rechazo, ¿por qué? Seguramente por alguna de las siguientes razones o por una combinación entre ellas:

  1. Por falta de credibilidad. La dirección no resulta creíble. O –como suele decirse- se les ve el plumero (“A Dios rogando y con el mazo dando”) o no se ha sabido reputar ante la plantilla. La falta de transparencia, los discursos que no se corresponden con los hechos, la grandilocuencia, no son factores que trabajen a favor de la credibilidad, menos aún en tiempos de crisis donde priman recortes y afloran amenazas, más o menos veladas.
  2. Por falta de confianza en la organización, que es lo mismo que decir en sus gestores, sentimiento que no es espontáneo, sino que se gesta en la convivencia, con el tiempo, mediante al observación de los pequeños y grandes detalles y es lo que al final hace que algunos te confíen que “Quien quiera saber que vaya a Roma”, y que si no “Que lo paguen”. En una relación de desequilibrio nada se da gratis.
  3. Por falta de ilusión, porque ni empresas ni jefes tienen la facultad de motivar, pero si suelen incurrir en el desacierto de desmotivar con sus comportamientos o con sus decisiones y con su trato.
  4. Por temor. Un miedo larvado y anticipativo cuando la gente se ha manifestado y se han seguido consecuencias indeseables para quienes se pronunciaron; así se gesta el silencio, un vacío atronador que ninguna técnica de movilización puede colmar.
  5. Por sentido práctico. Cuando la gente tiene la experiencia de que sus contribuciones caen en saco roto, han adquirido la certeza de que de su esfuerzo no se deriva utilidad alguna, llegan a la conclusión de que no resulta práctico atender a la voz del amo para recibir, cuando menos, un desaire. Así, cuando las propuestas no se tienen en cuenta, o se desestiman, o terminan resultando inviables bajo cualquier argucia del razonamiento, la experiencia nos demuestra que la frecuencia de participación disminuye progresivamente.
  6. A causa del mal ejemplo. Porque se piden esfuerzos y contribuciones extra, pero no se suelen recompensar o no se sabe reconocer ese plus y frecuentemente sucede que ni mandos ni directivos se comportan ejemplarmente. En el caso que comento, hice notar que no solo la plantilla no había respondido al reclamo, sino también la dirección en pleno, ni directivos ni mandos intermedios habían participado en la propuesta, ¿cómo se puede exigir si quienes tienen que marcar la pauta se desentienden?
  7. Por una deficiente gestión de la lealtad que termina traduciéndose en deslealtad o, mejor aún, en un estilo utilitario de supervivencia en virtud del cual los trabajadores se centran exclusivamente en aquello que se les exige directamente (objetivos) y por lo que verdaderamente se les valora y no en aquello otro que termina concibiéndose como un ejercicio estético que distrae de lo importante (producción, ventas, facturación…) y que tan solo sirve para quedar bien de cara a la galería.

Me llamaron para echarles una mano, pero ya digo que mi diagnóstico no les gustó y me espetaron ejemplos de otras iniciativas de empresa que encontraron una respuesta muy favorable en contraposición con ésta.

Pero estos ingenuos gestores no repararon en que ésta, la que motivó su consulta, era una campaña que se orientó a la libre participación y que nada tenía que ver con los que se consideraban los objetivos ‘hard’ de la empresa. Una campaña, al fin, más de ocio que de negocio; mientras que aquellas otras que blandían como ejemplos de éxito enraizaban directamente en los objetivos anuales de los trabajadores, la participación era automática (léase obligatoria) y cifraba directamente en la retribución variable de los intervinientes.

Tengo la sospecha de que el estilo de liderazgo de esta empresa en cuestión dista mucho de las tendencias observadas por Hay Group en su “informe “Liderazgo 2030”, según el cual la persona, que es en quien reside el talento, seguirá siendo el principal activo estratégico, cuestión que las mediocridades directivas, por propia experiencia, no son capaces de comprender.

© jvillalba

Desde una perspectiva transaccionalista, adoptar el rol de ‘salvador’, en determinadas circunstancias, propicia la aparición del que luego será el perseguidor en el triángulo dramático.

Hay una corriente de pensamiento pseudo-humanista que pone el acento en la individualidad de los trabajadores y en su capacidad de obrar, en su responsabilidad y compromiso instándoles a intervenir activamente, a cambiar situaciones, a modificar escenarios y a obtener otros logros que, no estando en su mano, les procura a estos predicadores la ventaja de victimizarles. La estrategia es muy simple: hacer caso omiso de su situación actual, condición real y contexto.

Dichos ideólogos se quejan de que los trabajadores se quejen y establecen el argumento de que la gente es muy cómoda o vaga; dicen de ellos que se limitan a realizar el trabajo que se les ordena sin poner ni interés ni pasión en ello. Gente, en resumen, que se limita a actuar según la ley del mínimo esfuerzo. Trabajadores desganados, reivindicativos, que no saben o no quieren automotivarse, desvitalizados, dispuestos a escaquearse a la mínima y siempre criticando. Aluden a los trabajadores como una rémora que impide una óptima gestión, como saboteadores que no paran de ponerles palos en las ruedas. En fin, que tales adalides incurren, por lo que parece, en el mismo error que critican: quejarse.

Algunas de estas voces se vienen dejando escuchar en las últimas semanas. ¿Y si en vez de incurrir en la contradicción hicieran lo que predican? ¿Y si hicieran algo como preguntarse dónde suena ese clamor popular? ¿Con qué intensidad? ¿Es ocasional o persistente? ¿Y si se parasen a buscar información para conocer el fundamento? ¿Y si recopilaran hechos e incidentes antes de prejuzgar o concluir según su ideología?

Habrá excepciones, muy posiblemente, pero cuando la gente puede actuar, creo que lo hace. Si los trabajadores se quejan posiblemente sea esta la maneara de verbalizar la esperanza que les queda de que quienes tengan competencia para ello resuelvan situaciones anómalas o indeseadas. Creo que cuando la queja se hace patente, en su estado larvario se intentó resolver la causa que la originó y hasta donde se pudo. Puede que me equivoque, pero esto es lo que creo.

Como también creo que las personas no vamos al trabajo para acariciar el sufrimiento, ni para quejarnos por quejarnos, por lo que me parece que cada uno según sus posibilidades trata de mejorar su actividad en lo que puede y de contribuir a crear un buen ambiente de trabajo; como también creo que las personas deseamos conocerlo todo de nuestros respectivos oficios y que nos gratifica sentirnos diestros en nuestra área de competencia. Que la gente no quiere aprender es una quimera; los trabajadores reclaman desarrollarse, quieren ejercitar su cometido con autonomía y quisieran participar en la definición del mayor número de variables de las que dependa su ejecución. Los trabajadores quieren y demandan ser los protagonistas.

Pero las situaciones no siempre son como quisiéramos que fueran y la realidad da al traste muchas veces con nuestros deseos. Lo ideal suele estar bastante lejos de nuestro alcance, si bien ello no nos impide orientarnos en dicha dirección.

No quisiera extralimitarme trayendo a colación empresas o jefes tóxicos de los que tanto se ha hablado, pero sin llegar a tales extremos hay situaciones que ponen de manifiesto que los trabajadores no disfrutan en todos los casos de las condiciones ideales para hacerse responsables de la casuística que aqueje a una empresa dada.

Según lo veo, los trabajadores hoy no tienen tanta fuerza como aquellos ideólogos pretenden atribuirles, pues están sujetos a la suerte del mando que les haya tocado en gracia. Y tipologías de mando ‘habelas, hailas’, o sobre ello no paramos de derrochar ríos de tinta y discursos a raudales, como también sobre el arte de la administración de empresas y del liderazgo.

Pero hay un dato que tampoco podemos pasar por alto. Se trata del principio de realidad, que, como cualquiera sabe, aconseja basar toda intervención en un análisis de la situación que, entre otras variables debe contemplar también la cultura y la praxis organizativa, su estilo.

Todos conocemos casos de empresas en los que la iniciativa se coarta, donde proponer ideas está mal visto y en las que incluso algunos mandos llegan a permitirse espetar el principio normativo “Hazlo, tú no estás aquí para pensar”.

Tampoco es tan raro encontrarse organizaciones en las que la información no fluye, o no se produce como debiera, en las que los trabajadores se quejan de falta de información. También hay casos en los que hacer circular cierta información está vetado y otros en los que los trabajadores se enteran por fuera de asuntos que les conciernen dentro.

No sé si todavía en el siglo XXI conocen algún caso de gestión por acontecimientos o si tienen noticia de algunos jefes impopulares y temidos, pero los hay, como también persisten favoritismos y agravios. Todavía hay empresas en las que los trabajadores no se pueden expresar, en las que está penalizado pronunciarse y donde la palabra pública está conferida en exclusiva a la clase dirigente. Empresas en las que la auténtica conversación se urde en los arrabales.

La cuestión estriba no tanto en criminalizar a unos o a otros, sino en aprovechar el beneficio de las quejas, normalizándolas en información para tener ocasión de analizar causas, tratar situaciones y erradicar definitivamente las obstrucciones que impiden centrarnos en lo que verdaderamente nos interesa más a todos: construir un ambiente saludable de trabajo donde trabajar sea un gozo que nos permita seguir evolucionando. Y, además, crear riqueza.

© jvillalba

Raúl, un tipo cuya amabilidad iguala su estatura, me ha traído un ejemplar de su “Tiempo para decidir“, de manera que sin más demora he empezado a devorarlo durante la comida, que solo me ha dado para ingerir un 30% del nutriente de esta obra aliñada con cariño y servida en 222 páginas.

También hoy ha coincidido que Marta me ha remitido el artículo de Pilar Jericó que, como ya sabe toda nuestra comunidad, ha sido -y no en vano- la “ganadora de la 2ª Edición del Premio Literario RRHH Digital”.

Para más abundamiento, en animada charla con Julio Sanz, de Kit digital, solución que recomiendo encarecidamente conocer de viva voce, hemos llegado a la conclusión –como no podía ser de otra manera- de que ‘esto va de personas’.

Y así es, “esto” va de personas. Personas somos los jugadores que conformamos un equipo y sin nosotros el juego no se produce; personas somos los trabajadores, los clientes, los ciudadanos, los votantes. Todos nosotros somos personas, incluso también los mandos intermedios, los directivos, los CEO’s, los políticos…

Pero no actuamos así. ¿Y por qué, si esto va de personas?

Hace pocos días, casualmente capturó mi atención el programa tres14, cuyos editores habían sabido aunar dos términos que me llevan a lo mismo y que para mí encierran fuertes connotaciones comunicativas: violencia y empatía.

Pero nos cuesta empatizar y lo cierto es que vivimos y nos relacionamos en una sociedad con variadas y fuertes dosis de agresividad, que ¡para qué negarlo! producimos nosotros mismos.

Resulta chocante. Los trabajadores somos quienes a la postre jugamos el juego de hacer rentables a las empresas, sin embargo los entrenadores que nos dirigen apuestan más por interactuar agresivamente y pocos son los que adoptan perspectivas empáticas para alentar a sus equipos.

También ayer RRHH Digital se descolgaba con el siguiente titular “Las empresas dirigidas por mujeres son más rentables”. Pocos días atrás –el 24- numerosos medios se hicieron eco de los resultados del Barómetro Edenred-IESE, según el cual la mayoría de los encuestados preferimos tener por jefe a una mujer. No lo digo por nada ¿O sí?

Y es que esto va de personas, pero nos cuesta reconocerlo.

Decía que resulta chocante. Chocante es que los seres humanos seamos los causantes de daño y atrocidades –ejemplos bien actuales tenemos todos presentes- a nuestros semejantes; ya sea burda o refinadamente, pero parece increíble lo crueles que podemos llegar a ser.

Resulta chocante que numerosos trabajadores verbalicen su malestar. Resulta chocante que todavía haya jefes que no son ni llegarán jamás a ser líderes. Resulta chocante que todavía existan entornos laborales que textualmente impidan a las personas apasionarse con su trabajo. A mí todavía me sigue asombrando que en las empresas nos preguntemos cómo motivar al personal y que algún jefecillo bien intencionado pregunte cómo puede motivar a su equipo.

Sinceramente creo que la motivación está en uno y que el mérito de jefes –y empresas- está más en no desmotivar, frustrar, cortapisar, amputar, atechar, ningunear a quienes ya, de por sí, seguro que albergan el deseo de que les dejen entusiasmarse con su trabajo.

Pero volviendo a lo que decía, lo que va de personas va de relaciones, de interacción, va de gestos y de guiños, va de actos, va de comunicación y va de a quienes consideras personas y a quienes no o menos o de inferior rango, categoría o clase.

Te comunicas, y lo haces con esmero, con quienes te importan y saludas de pasada a quienes no te resultan tan interesantes, aunque en realidad lo sean. Y esto mismo es lo que venimos observando en algunas empresas cuyas prácticas de comunicación se dirigen con cuidado al exterior mientras se descuida el interior.

Quizá haya llegado el momento de empezar a replantearse la prioridad de las relaciones de las empresas con su público, con sus grupos de interés y haya que empezar a interesarse de verdad por la comunidad interna, ese equipo de jugadores sin los que no hay partido que jugar.

Es posible que también haya llegado el momento de revisar planes y presupuestos de comunicación y reasignar partidas porque, si esto va de personas, las personas principales son las que primero merecen ser enamoradas.

Por suerte, barómetros y tendencias nos vienen informando que este giro, sin restarle importancia a otros segmentos del público, se está operando tímidamente en España. La cuestión, ahora que hay ocasión, está en adelantarse a otros; rezagados y timoratos perderán la ocasión de fortalecer su marca interna y para cuando lo hagan su diferencial de valor será mínimo en el par retención/atracción.

© jvillalba

Alguien me ha escrito diciéndome –copio textualmente- “En tus post los trabajadores son siempre ejemplares, ¿no tendrías que hablar también de cómo se gestiona a personas “difíciles”?” 

Durante años me he preguntado qué es antes, si el huevo o la gallina. Tal parece que es el caso. Después de observar atentamente este fenómeno -¿por qué en los trabajos una gente funciona y otra no?- y de analizar a mi manera casos y casos, llegué a pensar que primero es la gallina, que es la que pone el huevo, y que, al igual que los griegos, no tenía por qué plantearme el origen del universo. Era y era; existía desde siempre. Trataré de explicarme mejor. 

Los trabajadores podrán o no tener la culpa, serán fáciles o difíciles, pero esto no es lo relevante; es lo subsiguiente. O eso pensaba cuando dirigía personas, pues era a mi a quien le competía la responsabilidad de crear equipo y de impulsar a cada miembro de mi equipo. ¿O debía pedirles antes de que yo les diera que me dieran ellos su confianza o que me otorgaran el liderazgo? ¿Así, por las buenas, a cambio de qué? 

Dicho de otro modo, no creo que los trabajadores en mis notas sean ‘ejemplares’, simplemente tengo la convicción de que son personas (personas como yo). Pero personas con derecho a ser dirigidas y a dirigirse. Es a los directivos a quienes les corresponde la responsabilidad primera de dirigir y de ser ejemplares en su gestión. Y han de de demostrarlo, haciendo lo posible y lo imposible –va en su nómina-; sólo así se pueden ganar el derecho a exigir; a ser correspondidos. Estoy refiriendo una situación de correspondencia, pero también de corresponsabilidad en la que las responsabilidades ni son homólogas ni guardan el mismo orden. 

Si un directivo no crea las condiciones adecuadas, o es incapaz o no puede gestionarlas, en mi opinión no merece la consideración de tal, no se gana su nómina y no puede ostentar mando. Si no puede o no le dejan, se deslegitima si no dimite; si es incapaz o le dejan a su libre albedrío, se transforma en un elemento de gran toxicidad que se desacredita.

Pocos docentes ejemplares he conocido en mi carrera por aprender. Quizá no gaste los cinco dedos de una mano recordando auténticos profesores que me dejaran huella, que me permitieran adquirir una guía profesional y para la vida. Que me aportaran un valor sustancial.

Pocos directivos he conocido que no fueran mediocres. ¿Usted? ¿Y tú, amigo mío?

Quiere esto decir que del buen docente se consiguen buenos estudiantes. Los buenos docentes crean escuela.

Quiere esto decir que del buen directivo se consiguen excelentes trabajadores. Los directivos ejemplares crean cultura; los trabajadores excelentes hacen historia.

Pero también es verdad que hay aprendices mediocres y hasta muy malos estudiantes, con independencia del buen hacer del docente. Como también es cierto que hay personas difíciles, retorcidas, atravesadas, vagas, conflictivas y nefastas entre los trabajadores ¡Faltaría más! Y entre los directivos.

Pero a mi lo que me preocupa en primer lugar es la cabeza, que es la que dirige -si se me admite el simil-. Una cabeza bien amueblada dirige saludablemente, con cordura, al organismo y lo desarrolla en todos sus elementos. Una cabeza trastornada es incapaz de dirigir al organismo. Insisto, si se me admite la comparación.

Esto mismo sucede en las empresas: la alta dirección en primer lugar, y luego la segunda capa directiva, me parecen esenciales para la salud de las organizaciones. Está sobradamente demostrado el daño que pueden hacer –a personas y organizaciones- los jefes tóxicos (ya he abundado aquí mismo en esto). En resumen, me interesan más las causas que los síntomas.

Por otra parte, y por lo general, los trabajadores son personas, gente normal, personas más o menos sencillas con aspiraciones naturales, a quienes sus trabajos les importan más de lo que podría parecer a primera vista. Ya dije en otra ocasión –también aquí- que es su medio de vida.

Si en ese ecosistema hacemos que la vida resulte estimulante y agradable, no me cabe duda de que la gente responde y se implica mucho más allá de su mero compromiso fijado en el contrato de trabajo. También he de decirlo, tengo pruebas de ello. La gente se involucra porque -sencillamente- recibe más, su trabajo es más que un trabajo, es un reto apasionante en el que siente y percible palpablemente que se desarrolla y eso, sentirse reconocido y apreciado como individuo, le hace sentirse bien. Un trabajo que nos estimula y nos colma es más que un trabajo, es un proyecto de vida; pues hablamos de nuestras vidas, no lo olvidemos.

Cuando estas condiciones no se dan, la gente o no funciona o funciona mal. Esto repercute en las empresas, en su productividad, en su competitividad, en su futuro. Se empobrecen, se descapitalizan, se hacen irrespirables, se convierten en vertederos radiactivos a los que se acude a la fuerza y con mascarilla. Son lugares contaminantes de los que la gente sana huye.

Así de fácil. Mis trabajadores no son ejemplares en mis posts, son mi principal grupo de interés, mi principal ocupación porque sé sin género de dudas que son la base que me sujeta, la piedra angular de las empresas. Y yo tengo la rsponsabilidad de hacer empresa.

Es a los arquitectos a quienes les compete asentar bien cimientos y sillares para que el edificio se sujete.

_ Seguramente tienes razón, amigo; te doy las gracias por inspirarme este post. Espero que lo leas y, si quieres, que me digas.

© jvillalba

 

O la prueba del algodón: un pequeño check-list que le puede ayudar a reflexionar en qué punto del continuo se encuentra, si más cerca del avatar de jefe o más próximo a la figura de la persona que dirige.

¿Está su empresa madura para afrontar un proceso de 360° Feedback para líderes?

En pocas organizaciones he visto –aunque quizá lo tuvieran- un mapa de liderazgo como tampoco un mapa promocional con mayor extensión que el plan de sucesiones reservado para la cúpula, sin embargo el asunto del liderazgo es materia angular sobre la que descansa el edificio empresarial: así se conduzcan las cabezas, así responderán los miembros del organismo.

Quizá pudiera buscarse alguna alternativa previa a la implantación de un MDS (Management Development Suite) para empezar a dibujar un mapa de liderazgo que empiece a poner negro sobre blanco sobre la situación del liderazgo en la empresa. Una local, de andar por casa, pero económica, me viene a colación de la mano del artículo 174 publicado por Guillermo S. Edelberg con fecha de ayer: “Un buen jefe en las buenas y en las malas.

Tras reflexionar en la dirección que apunta el título, concluye citando un artículo de Robert I. Sutton, How to Be a Good Boss in a Bad Economy. Harvard Business Review. Boston: junio de 2009.

En una situación como la actual, en la que predomina la incertidumbre de los trabajadores, los directivos que aspiren a convertirse en líderes respetados harían bien en replantearse sus responsabilidades considerando la importancia de involucrarse con el equipo para compensar los ‘déficits’ vivenciales que ocasionan las crisis o reaparecen ante las malas situaciones. Tales áreas críticas de intervención comprenden: gestionar la información (Predictibilidad), dar sentido a la situación (Comprensión), gestionar las percepciones (Control) y dar pruebas de verdadera empatía (Identificación).

Predictibilidad

Dote instrumentos de anticipación a su equipo, traslade tanta información como le sea posible sobre lo que sucederá y cuándo sucederá. Si las crisis son precedidas por honradas advertencias, y se facilita la información relevante que le concierne al equipo y a las personas, estará aportando un haz de luz en situaciones un tanto oscuras y facilitará instrumentos para que cada quien gestione sus oportunidades.

Comprensión

Usted tiene la obligación de dar sentido a las situaciones y de explicar los cambios y reajustes que se puedan producir, pero debe esforzarse también por orientar el entendimiento de las mismas sobre la base del pensamiento estratégico de su empresa.

Control

Afronte hechos y situaciones que le vienen dados, tome la dirección y traslade una visión –si puede, honestamente positiva- en la que también, cuando menos, tengan cabida las opiniones de su gente. Escuche y hágales partícipes promoviendo el diálogo pues, aunque ellos no puedan influir en dichas situaciones, al menos podrán participar en el cómo suceden, lo que contribuye a la salud laboral del equipo y a su credibilidad como jefe.

Identificación

Ante las situaciones dadas “póngase en los zapatos de la otra persona”, muéstrese empático y, si procede, exprese sus sentimientos por aquellas decisiones dolorosas que deban tomarse a su pesar.

[Recordatorio: Mercado 23/02/2009] “En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.”

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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