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Cuando se aborda el arte de la dirección y, más concretamente, la gerencia de personas, pocas veces se circunvala la esfera para descubrir su cara oculta. Por lo general se exponen modelos, se predican decálogos, se establecen recetas o se proponen prácticas quizá en un esfuerzo de estimular el mimetismo como recurso al servicio de la estrategia.

Ahora bien, partiendo de la definición de directivo propuesta por el Observatorio del de Comportamiento Humano en la Empresa –OCHE(“la persona que dirige equipos de trabajo”), personas pertenecientes a dicha clase hay muchas, porque muchos son los que dirigen equipos de trabajo. Si admitimos que la excelencia está al alcance de unos pocos, entonces será razonable pensar que la mayoría de los que dirigen, como mucho, pueden aspirar a caracterizarse por tener un estilo de dirección discreto, cuando no mediocre.

Con ello llegamos a la cara oculta del management, legión de mediocridades que conforma el target más propicio para la industria del management, cuyos bálsamos de serpiente prometen la solución embotellada para cada enfermedad empresarial.

Mientras que no se parta de la base –hipótesis contrastada- de que no todo dirigente está capacitado para dirigir equipos, las empresas seguirán equivocándose en las juntas de nombramientos y en los procesos de selección de directivos y el mercadeo de placebos seguirá facturando proyectos que serían innecesarios si a quienes dirigen se les exigiera el liderazgo que debieran tener.

No solo la cara oculta está en la Luna.

© jvillalba

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O cómo presumir del management 2.0 sin haber evolucionado a la gerencia 21.

Estamos abusando tanto de la adjetivación “dos punto cero” que, antes de ser una realidad cotidiana, al servicio de la construcción de las sociedades organizacionales, ya está pervertido su significado –que se asocia con modernidad- o, cuando menos, gastado su sentido, que, gracias al desarrollo de las TIC, refería en origen la revolución ciudadana que nos ha permitido superar la era del consumidor-espectador para evolucionar al estadio del consumidor-productor realmente participativo y transformador.

Tiempo atrás, prácticamente desde comienzos del dos mil,  venimos oyendo hablar del management 2.0; ahora, entre quienes vuelven a la carga, recién iniciado el ejercicio, figura Expansión & Empleo que ayer ofrecía un artículo divulgativo que, pasando de puntillas sobre la historia reciente de la administración, terminaba sin concretar las notas olfativas del nuevo perfume para esta temporada.

El articulista, acodado en una precaria sucesión de citas, desgranaba algún anglicismo –que es lo que más vende en España-, como es el learning agility*, junto a otros conceptos más populares, como son la tan manida como escasa sed de ‘talento’ y la reiterada ansia, las más de las veces frustrada, de ‘innovación’. Proseguía salpicando alguna que otra cita -textual como la asignada a Javier Fernández Aguado, socio de MindValue: “En la década que ahora comienza, la preocupación por las personas seguirá creciendo”-, y concluía con un resumen de situación parafraseando alguna que otra idea -como la adjudicada a José Manuel Casado, presidente de 2C: “(…) están planteando retos no sólo en la forma de acercarse a nuevos grupos de consumidores, sino también a la hora de gestionar la diversidad en las organizaciones”– para concluir en un lugar común que, con aspecto de coletilla, parece ser referencia del último dicente citado: “La transformación empresarial, espoleada también por los avances tecnológicos, definirá el nuevo management 2.0.”

Ciertamente (el artículo no sólo acierta en este punto) los paradigmas gerenciales necesitan experimentar una profunda transformación, que aún no ha llegado a muchas empresas, para asumir una realidad social que ya les antecede. Negarlo o persistir en fórmulas inspiradas en la decadencia de algunos modelos es una manera de resistirse al cambio, curiosa o contradictoriamente, por parte de quienes predican la necesidad de que personas y equipos nos adaptemos a otros que en ocasiones, debido al enfoque, suponen admitir una regresión mental.

No digo que articulista y referentes de autoridad no tengan razón –aunque fragmentada-, que la tienen ¡Y mucha! Pero luego hay que trasladar el enfoque marco del papel a la práctica, a las realidades concretas y subterráneas del día a día de cada organización, cuya liturgia cultural –no nos quepa duda- se incuba a imagen y semejanza de quienes las dirigen, pues se gestan a sus pechos y crecen y se reproducen y se perpetúan por el efecto mimético que termina fagocitando diversidades y opiniones políticamente fuera de ‘partido’, contrarias a los intereses de ciertas castas de dirigentes y directores y sin que alguien ‘de peso’ asuma toda la responsabilidad del cómo –y con todas sus consecuencias e implicaciones, una tras otra- para provocar el tránsito en profundidad, más allá del maquillaje organizacional.

Cambios profundos requieren profundidad en las acciones, pero antes partir de la transformación real de los estilos de dirección; si éstos no cambian, nada cambiará sustantivamente, pues los estilos de empresa se urden y alimentan por imitación, según sean los referentes así serán los perfiles. Y los referentes no son abstractos, tienen nombres y apellidos, son ‘jefes’ que se constituyen –lo quieran o no y muy a su pesar o no- en modelos de conducta por lo que hacen las veces de patrones comportamentales para el resto de los integrantes de la organización. Cambios profundos requieren muchas veces sustituir personas con nombres y apellidos –léase referentes-.

En aquellos ecosistemas insostenibles, animados los estados mágicos de opinión de los pequeños dirigentes con el nuevo estímulo rinencefálico, la industria del management encuentra terreno abonado para acometer nuevas siembras de prometidos abracadabras revestidos de novedad.

Del artículo citado viajo a primeros de 2009, llegándome hasta Mercado, estación en la que ojeo el resumen del resultado de otro panel de expertos que abordaba tema principal, los Planes de sucesión; cuyo lead rezaba textualmente:

“En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.”

¿A dónde quiero llegar? Simplemente a poner de manifiesto la simpleza de quienes trabajamos en las empresas -que no somos distintos de quienes conformamos esta sociedad-, en las que no pocas veces nos sorprendemos de la falta de sentido común y de madurez, personal y profesional, de que hacemos gala para acometer el proyecto diario y normalizado de trabajar en pos de un objetivo tan habitual como debería ser contribuir al progreso y bienestar social mediante la aplicación del esfuerzo a la realización de negocios responsables.

Sin embargo, dejamos que predomine la naturaleza más prístina de los individuos e incluso la incentivamos admirando el solipsismo como enfoque y subcontratando vendedores de pócimas de Fierabrás para inocular mágicos bebedizos que pondrán sanación donde ya no resulta posible; salvo que se reoriente o renueve el equipo directivo que perpetua el estado de situación que se desea superar.

Mucho me temo que para irnos aproximando a la gerencia del siglo XXI necesitamos recuperar la madurez y el sentido común; bagaje con el que nos irá mucho mejor. Mucho me temo.

© jvillalba

* Habilidad, capacidad o agilidad para aprender; es decir, una metacompetencia que no es otra cosa que haber desarrollado una habilidad especial para el autoaprendizaje; lexía que actúa como sinónimo de ser capaz de capitalizar la experiencia.

Autor

Javier Villalba

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