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No es extraño que a los consultores nos confíen su desesperanza empresarios, directivos y mandos que se quejan de la falta de iniciativa de los trabajadores. [Artículo completo]

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En ocasiones la empresa va por un lado y los trabajadores por otro. [Artículo completo]

Numerosos problemas de organización y convivencia vienen ocasionados por una mala o inexistente comunicación interna, como también, cuando se tiene ocasión de profundizar sobre el deterioro de la moral de algunos trabajadores, se encuentran causas de malestar, y el consiguiente desfondamiento laboral, en la mala calidad de la comunicación.

En casos como el anterior, un simple análisis de situación da como resultado que se comunica, pero que se sigue el enfoque tradicional para mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible. Sin embargo, en la práctica, este estilo de comunicación se atiene a la exclusiva emisión de información descendente; una comunicación que es asimétrica (se produce a distinto plano entre desiguales), que se emite con simpleza (de arriba abajo), que se fragmenta (solo se informa lo que interesa a quienes la emiten) y no tiene retorno (feed-back).

Un análisis más profundo probablemente revelará barreras psicológicas en la capa directiva; resistencias que pueden oscilar entre la creencia de que la comunicación no es responsabilidad suya y la falta de conciencia sobre el impacto que tienen sus mensajes y conductas en los subordinados. Pero también en ocasiones encuentro que se ponen de relieve tensiones entre los propios directivos, rivalidades y falta de criterios unificados, situación que propicia la circulación de mensajes contrarios y contradictorios. Asimismo, la gestión por acontecimientos y la improvisación provocan bandazos y cambios de rumbo cuyas justificaciones hacen incurrir en contradicciones e incoherencias que se asumen como males menores; como también el diseño interesado y la recreación de realidades organizativas que se hurtan a la transparencia terminan ocasionando malestar y conflictos de intereses que ninguna anodina o panfletaria comunicación institucional es capaz de resolver.

Consecuencia inmediata es la desconexión de los trabajadores del discurso institucional, una huelga de escucha que adopta la pasividad ante la comunicación de empresa, que tiene su máximo exponente en la espiral del silencio y traslada su expresividad a toda una red de alternativas informales.

Reconducir una situación de deterioro tal no resulta fácil. En efecto, la comunicación no se vive, ni en unos ni en otros, como una responsabilidad. Como resultado no hay un plan ni se comunica de conformidad con una estrategia; a lo sumo se establece una relación de asuntos a trasladar porque así interesa a los emisores; no se tiene en cuenta la relevancia de los contenidos para los receptores;  el grueso de la información es operativa; la emisión da por supuesta la recepción, pero no ha habido ocasión de crear hábitos de consumo. Y, obviamente, ni se han fijado objetivos ni se cuenta con indicadores ni se conoce el impacto de las acciones.

Ya digo que no es sencillo provocar un cambio de mentalidad  y apostar por un estilo de comunicación comprometida que trascienda al “Mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible” para considerar que todos y cada uno de nosotros somos comunicadores y tenemos una responsabilidad que asumir y un derecho que ejercer; tanto en el decir como en el hacer.

Un acercamiento tentativo al cambio supone concienciarse de que la comunicación es cosa de todos, exige fijar objetivos realistas y acordes con dicho propósito de cambio, requiere invertir tiempo en la comunicación y para comunicar, implica reforzar el cambio creando estados de opinión, en la dirección y en la base, y hoy también precisa poner la tecnología al servicio del cambio de mentalidad.

© jvillalba

Nuevamente otro indicio pone de relieve el desinterés de los altos directivos por crear equipo. Y a las pruebas me remito; esta vez al estudio “Redes Sociales, Social Media y Entornos Digitales en Comunicación Interna”, elaborado el verano pasado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa en colaboración con DIRCOM que, por el momento, ha sido expuesto en el IE (Madrid, 6 de septiembre), en Bilbao (Hotel Miró, 10 de octubre) y Barcelona (Inforpress, 17 de octubre).

Un estudio al que se pidió colaborar a más de 3.000 organizaciones y al que respondió un 5%, lo que ya nos da una pista.

Tomando como pié las principales conclusiones de los investigadores, me encuentro con lo de siempre: la mayoría reconoce la importancia de la cultura colaborativa, sin embargo cerca de la mitad (43.2%) de las empresas admite no estar preparada para aprovecharse en su seno de las prácticas contributivas.

Si la mayoría reconoce las ventajas de la cultura 2.0 en la gestión de la comunicación interna, ¿cómo se explica que el 75% de las empresas encuestadas admitan no tener incorporadas acciones de comunicación interna basadas en Social Media? Quizá una explicación sea que casi el 50% de los encuestados considera poco o nada importantes los Medios Sociales para la Comunicación Interna.

En concordancia con lo dicho, solo un 22% de las empresas admite haber implementado una Red Social Interna, de las cuales poco más de 25 organizaciones por iniciativa de la dirección.

Como siempre en estos casos, queda la sospecha de que son las empresas punteras en nuestro país las que lideran materias como ésta; lo que no resulta representativo de nuestro tejido empresarial.

Si de confirmar sospechas se trata, la nueva pregunta de investigación que propondría para centrar de una vez el asunto sería:

¿El miedo de los directivos a la pérdida del control es la principal barrera para que la comunicación interna progrese en el seno de las organizaciones, al servicio de la estrategia?

Si bien admito que el interrogante resulta provocativo, más importante me parece conectar los miedos directivos con las causas que los anticipan.

© jvillalba

Si se admite que la plantilla es el principal elemento diferencial, entonces estamos ante una variable estratégica [Artículo completo].

Parece que no tenemos claro que también es necesario tener recursos que realicen el trabajo más árido, monótono, repetitivo y de precisión que a otros les atrae menos.

En los procesos de evaluación del desempeño, en los que me pregunto hasta qué punto se complementan con una rigurosa calificación del mérito, suele prevalecer un interés por aquellos trabajadores con destacado rendimiento y potencial, susceptibles de ser promovidos, como también por aquellos otros que se sabe comprometidos, gozan de influencia, tienen iniciativa y se prevé que podrían demostrar ascendencia sobre terceros y que bien pueden incardinarse en la línea sucesoria para, llegado el caso, tomar el relevo.

Pero también se da la circunstancia de que en toda empresa hay que ejecutar operaciones ingratas, realizar tareas más penosas, abordar cometidos menos atractivos o asumir funciones subalternas con menor proyección, menos lucidas e incluso que pasan desapercibidas; y alguien ha de tener la entereza y disposición de ánimo para acometer aquellos trabajos básicos, menos valorados, pero esenciales para el normal funcionamiento organizativo.

No pocas veces, quienes asumen “el trabajo sucio” viven el día a día en el olvido, relegados en misiones que se consideran de menor envergadura y que cualquiera podría ejecutar, pues los subalternos no se suelen considerar piezas clave. Sin embargo podríamos calibrar con exactitud su importancia si nos atreviéramos a prescindir del personal subalterno tan solo una semana, cinco días.

Tengo in mente a trabajadores que cumplen con sus cometidos, cuyo rendimiento es bueno, notable, suficiente o adecuado, que cubren perfectamente los requerimientos del puesto y que tienen una buena disposición general, que están adaptados, no crean problemas, valoran la estabilidad en empleo y suelen hacer bien su trabajo, demostrando buenos hábitos laborales. Me refiero a gente que cumple, por irrelevante que a algunos pueda parecerles su cometido.

Mucho me temo que cuando hablamos de talento se nos llena la boca de términos grandilocuentes como competencias, conocimiento en acción, capacidades… y nos olvidamos de considerar estos empleos de base como lo que son: el fundamento de nuestra capacidad, posibilitado por trabajadores clave que propician que la empresa cuente con los elementos que precisa para que la maquinaria organizativa pueda enfrentarse con éxito a los retos diarios.

En toda área, departamento y sección se necesita contar con recursos fiables, adaptados y cumplidores capaces de asumir tareas sencillas o complejas, tediosas, reiterativas, sin brillo, probablemente aburridas, en ocasiones de baja cualificación en términos académicos sin las cuales el trabajo de muchos otros con mayor titulación sería interminable o imposible. Son facilitadores, sin cuyo concurso la vida se nos complicaría ¡Y mucho!

Sin embargo, se corre el riesgo de desocuparnos de estos trabajadores, algunos de los cuales son la primera imagen de la empresa mientras que otros muchos son anónimos para el público, colectivos a quienes no se les cuida o no se les cuida tanto como a otros “espadas”. Pero nos convendría ¡y mucho! reparar en ellos, atenderles, ocuparnos de su bienestar y retenerles; por lo que –dicho de paso- ni han de estar ausentes de los planes de desarrollo que concibamos ni han de omitirse en las revisiones de la práctica retributiva que revisemos.

Me provocan un gran respeto aquellos profesionales que, durante la jornada, se vuelcan en su trabajo sin pretender aparentar otra cosa, sin complejos, que tienen las ideas claras y que han decidido trabajar para vivir, porque también es una opción personal tener el coraje de decidir que la vida no se te vaya en el trabajo. Personas con la vida asentada cuyas principales aspiraciones y motivaciones se encuentran en su esfera personal y se sienten satisfechas con un trabajo estable que les permita, en medida razonable, conciliar sus intereses personales y profesionales.

Me refiero a personas a las que les importa más su éxito vital que su estatus profesional, que están conformes consigo mismas, que conocen a fondo su trabajo y se conducen con autonomía, que aportan y cumplen con eficiencia, que dan muestra de responsabilidad, pero que no sienten especial interés por descollar en el entorno laboral, en el que son contributivos sin ser competitivos y que habitualmente y por norma, cumplida su jornada, marchan a la hora y en punto, salvo que alguna urgencia o pendiente ocasionales les obligue a rematar la tarea.

No hablo ni de personas mediocres ni de trabajadores del montón, tipologías que abundan en las estructuras empresariales, capa directiva incluida, y que comprometen la productividad global; lo que resulta injusto. Hablo de profesionales que respetan su trabajo, un medio de vida que toman muy en serio, que les permite saberse útiles y obtener ingresos; hablo de personas nobles, exentas de complicaciones, que tienden a ser sinceras y en las que se puede confiar, que resuelven sus obligaciones profesionales sin hipotecar la propia existencia más allá de lo necesario y lo superfluo y sin otras pretensiones de ostentación de estatus o responsabilidad.

© jvillalba

 

Ladillos del artículo:

  1. El compromiso es una obligación moral que exige el concurso colectivo para beneficio de las partes.
  2. El compromiso, pieza clave de la productividad.
  3. Ahora las relaciones se basan en la confianza.
  4. Es preciso recuperar la credibilidad en la función directiva.
  5. Hacer honor a la palabra dada.

[Leer el artículo completo]

© jvillalba

Publicado en Revista de Comunicación, Nº 26, Octubre 2012, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA. Espacio Dircom. http://bit.ly/QeSYlE (Acceso restringido para suscriptores)

Cada vez que IBM nombra un directivo, ingresa un botones [Artículo completo]

El cien por cien de los problemas entre las personas tiene su origen en la comunicación; es decir, en la mala comunicación o, incluso, en la incomunicación.

Esta afirmación es sospechosa por lo universal, pero posiblemente no sea tan errática como pudiera indicar una construcción tan general. Pensemos por un momento, ¿tendrían que ser las relaciones humanas en las empresas ‘cosa’ distinta de lo que son las relaciones humanas en la vida cotidiana?

La base de toda relación entre las personas es la comunicación en sus diferentes manifestaciones, desde la palabra hasta los gestos pasando por los actos y las evoluciones de los cuerpos traducidas en comportamientos. Siempre, cuando somos actores en un acontecimiento, somos nosotros mismos los que, en nuestra mismidad, nos manifestamos como somos. Somos –cada uno de nosotros- las mismas personas que ejercemos un papel u otro, pues allá donde vayamos, o en donde estemos, nos llevamos con nosotros mismos y no a otro. Estemos donde estemos somos el mismo sujeto con su misma personalidad, la misma persona con sus afectos y defectos, el mismo individuo con los mismos temores, dentro y fuera, con las mismas pasiones, dentro y fuera, con las mismas ansiedades, dentro y fuera, con las mismas aspiraciones, dentro y fuera.  ¿O es que usted deja de ser quien es o quien sea según sea la situación en la que se encuentre?

Lo que si que varía son los grados de confianza que tenemos en unos y en otros. No confiamos por igual en todas las personas con quienes compartimos vida o situaciones. Tendremos confianza, o no, en nosotros mismos, pero es un hecho cierto que ni intimamos ni tenemos la misma familiaridad o cercanía o complicidad con todos aquellos que nos relacionamos a diario.

Unas personas nos despiertan más confianza que otras; algunas otras, incluso, desconfianza. Con quienes nos confiamos nos sentimos cómodos y a gusto; nos comunicamos. Nos sentimos libres y aceptados, nos mostramos naturales. De quienes desconfiamos huimos; anteponemos una barrera, la reserva; nos distanciamos de ellos, preferimos quedar al margen. Limitamos nuestro intercambio comunicacional con ellos.

Confiar en alguien no es más que tener la certeza de ese alguien nos admite, nos respeta, se interesa honestamente por nosotros y nos corresponde con la misma confianza y naturalidad. La confianza nos pone en el camino de la predicción, nos permite anticipar que la respuesta del otro será de aceptación y no de rechazo, aunque nos informe de su desacuerdo, nos posibilita tener la certeza de que dicho alguien no nos traicionará a la primera o no nos reprochará torticeramente o no se aprovechará de nosotros para vejarnos, herirnos o tomarse la revancha o el desquite.

La confianza nos lleva al respeto mutuo, a la transparencia; mientras que la desconfianza descansa en la decepción, en el daño que supone la traición o el aprovechamiento o la denostación o la reprensión o el libelo o el vituperio o el reproche o el silencio sin más palabra, aclaración o justificación. La desconfianza nos deposita en el desinterés, alimenta nuestra paranoia y nos conduce a la Interpretación fabulada, al desánimo, a la falta de escucha, a la desvinculación. Sépase que incriminar, en la vida diaria o en la empresa, no es ni la manera de hacer perdurable la confianza ni fuente de objetividad para dirimir un conflicto; como tampoco representa un indicio de cordialidad en el otro para confiar en él.

Las relaciones humanas, o entre las personas, son asunto harto sensible y delicado que requiere exquisitez de trato, pulcritud y escrupulosidad. Léase respeto e interés. Tomarse a la ligera lo que se dice o lo que se hace es restarle mimo a la relación, depreciar a la persona y correr el riesgo de profanar tan sagrada relación.

Construir la confianza es obra faraónica que lleva años edificar sobre hechos y constataciones, una acreditación que te pueden conceder o no, dependerá de la escucha y de la objetividad del otro o de los otros; pero lo que no ofrece duda es que la confianza es una pirámide de papel de arroz y junco que arrasan insultos, menosprecios, recriminaciones, vejaciones, reproches. Una singular y frágil construcción que sucumbe a la prepotencia, que derruye la mala comunicación, que dinamita la incomunicación.

Los problemas devienen porque no nos entendemos; la falta de entendimiento es el origen del conflicto. No se trata de estar de acuerdo ni en todo ni en parte, sino de hablarse y de escucharse, de respetarse y de admitirse, de ser claros y transparentes, no de hacer prevalecer una idea, sino de exponerla, explicarla, aclararla, lo que equivale a mostrar interés, a interesarse, a declarar el respeto, a ganarse el acuerdo en el desacuerdo. Significa, al contrario que imponer o imponerse, dejar en libertad al otro para que modifique o no su comportamiento sobre la base de la información recibida.

Los problemas entre las personas, la mayor parte de los problemas en las empresas, tiene su origen en la comunicación, en la mala o deficitaria comunicación, en el silencio administrativo, en los discursos burlescos, en las relaciones desiguales, en la mala gestión de la autoridad que también propicia relaciones asimétricas entre iguales amparadas en supuestos de fuerza que dan al traste con al legítima comunicación.

Destruida la confianza, desacreditada la comunicación, recuperar el entendimiento es verdaderamente difícil por no decir imposible. Exige un cambio drástico de actitudes, significa cambiar el estilo de las comunicaciones -empezando por las oficiales-, requiere una dosis extrema de generosidad por parte de hablantes y escuchantes, supone modificar la orientación directiva, amplificar la escucha,  asimilar las informaciones, demostrar que se ha escuchado y obrar dignificando el valor y el papel de las personas, tanto de unas como de otras, tanto de las que dirigen como de las que son dirigidas.

Si se quiere invertir esta situación, alguien ha de dar el primer paso, alguien ha de persistir en el intento para transmitir certeza, alguien ha de romper con lo anterior, alguien ha de empeñarse en recuperar la comunicación como fuente de confianza. ¿A quién creen que le corresponde ese papel en las organizaciones?

© jvillalba

La visión que cada uno tenemos sobre las realidades condiciona nuestras actitudes; éstas explican nuestros comportamientos. [Artículo completo]

Autor

Javier Villalba

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