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En la newsletter de Expansión & Empleo del viernes, figura un artículo titulado “Diez puntos para fidelizar a los empleados” que cita las diez sugerencias que recomienda Watson Wyatt  para “renovar el compromiso de los empleados con el negocio”, siendo el objetivo conseguir estabilizar la organización en tiempos de crisis y que suponen la asunción de compromisos por parte de quienes toman decisiones sobre ‘la renovación tácita del empleo de las personas o sobre su despido’.

Aportan, en suma, un recetario para –cito textualmente– “conseguir afianzar la estabilidad organizativa en la que se sustenta la empresa y asegurar de esta forma que las estructuras, estrategias, sistemas y cultura corporativa se posicionen para obtener el máximo rendimiento” ya que se parte de la base de que “Los altibajos que están sufriendo los negocios para sobrevivir a las recientes turbulencias económicas están teniendo un impacto significativo en las actuales estructuras, funciones y procesos a nivel organizativo y el consiguiente deterioro en la relación del empleado con la empresa.”

De veras; el razonamiento me sorprende (y me preocupa).

La reacción descrita de los trabajadores, ¿a qué porcentaje de ellos afecta? ¿Se pueden respaldar tales afirmaciones con una investigación que demuestre que hay un porcentaje significativo de trabajadores que se han desinteresado de la prosperidad de la empresa de la que viven y para la que trabajan? Y si a cada quien le preocupa, entre otras cuestiones, su futuro particular, ¿no está en el uso de un derecho y en la manifestación de una responsabilidad? Y, suponiendo por un instante cierto aquello que se entrega como verosímil, ¿es fruto de la causa elegida o venía de antes y se debe a otros motivos o concausas?

Los fundamentos mencionados para dar entrada al recetario me dejan perplejo y me sugieren alguna pregunta.

¿Es posible que en algunas organizaciones se tengan identificados trabajadores que –cito- “enfoquen sus esfuerzos en considerar un futuro a corto plazo en detrimento (subrayo en detrimento) del interés por la prosperidad de la empresa a largo plazo” y sigan formando parte de un equipo? Siendo esto posible, ¿es un comportamiento privativo de los trabajadores? ¿En caso alguno afecta a directivos? ¿Está garantizada la fidelidad y el alineamiento de todos los directivos con el futuro de las empresas en las que trabajan?

El decálogo atribuido a Watson Wyatt puede resultar tan válido como cualquier otro y, al igual que otros recetarios, contiene sus grandes dosis de verdad y de controversia, pues, de conformidad con otros chuletarios, esboza algunas propuestas sobre las que habría mucho que debatir. Esto, omitiendo que yo alteraría el orden de prelación para incrementar su lógica.

Nadie discutirá la necesidad de clarificar organización y actividades; es decir, a poner las cartas sobre la mesa, ni que siempre sea recomendable centrar expectativas, más en materia laboral cuando nos referimos a empleos y trabajos.

Sin embargo, en tiempos de recesión, liga la fidelidad de los directivos a la revisión de sus remuneraciones; es decir, pagar más a quienes mejor pueden soportar el peso de la crisis, a quienes en mejores condiciones están de hacer frente a las pérdidas adquisitivas y a quienes menos les puede impactar el incremento del IPC y la presión fiscal, cuando una prueba de su verdadero compromiso con la organización sería proponer la congelación de sus emolumentos a favor de finalidades empresariales más altruistas, como podrían ser reducir gastos de estructura y contribuir al margen.

Como se pude comprobar, el eje conductor de Watson Wyatt  son las retribuciones, cuya trascendencia nadie hace de menos. Su peso explícito alcanza al 40% de las recomendaciones propuestas en el decálogo y aún se sobreentiende en otras; lo que no es de extrañar si tenemos en cuenta quien las propone: “una firma de consultoría global enfocada hacia los recursos humanos y servicios financieros”.

Me pregunto ¿la organización transparente y honesta comprende hacer públicas las retribuciones de las plantillas sin excepción?

Garantizar sistemas de información fiables, cimentar decisiones en análisis estratégicos y hechos acreditados, evaluar fielmente el rendimiento y aplicar políticas de compensación distributiva (a cada quien, según méritos y contribuciones), establecer un mapa crítico de funciones clave y extraer y definir los perfiles competenciales de éxito (alto desempeño y alto potencial)…, asegurar el talento, pero también propiciarlo y promoverlo, ya se sabe que son elementos consustanciales a la gestión, pero con saberlo no resulta suficiente, hay que tener el acierto de saberlo poner en acción.

Liderazgo y comunicación representan la pieza angular que sujeta la gestión, pero el ‘guiso’ no resulta fácil, lo que, desgranados algunos ingredientes, se justifica que el recetario de Watson Wyatt albergue, en el fondo un mensaje dirigido a quienes ‘cocinan’ en las empresas, un ingrediente secreto –como la Coca-Cola-, resultando fácil inferir el propósito del mismo: “Si usted no sabe cómo hacerlo, nosotros se lo hacemos.”

© jvillalba

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Nuestra realidad actual se llama crisis y ésta se declina a base de incremento de impuestos, agravamiento de la presión fiscal, encarecimiento de créditos, penalización de ahorradores, congelación y recortes salariales, despidos y amortización de puestos de trabajo (ERE’s que ERE’s), encarecimiento del coste medio de la vida… Muy bien, ¿cuándo vamos a empezar a hablar también de salarios sostenibles? (Fíjense ustedes que he pronunciado salarios y no retribuciones)

Tal y como lo veo, y estando totalmente de acuerdo en que hay que poner el foco en el presente, me parece que no se pueden quemar las naves… pues habrá que seguir navegando cuando esta tormenta amaine y lo que percibo es lo que tildo de una cierta falta de visión de futuro.

¿Y dónde está el futuro? Lo construimos las personas, está en las personas, lo que significa que hay que seguir poniendo y asegurando también los cimientos intangibles para hacer respirables a las organizaciones frente a la actual anoxia que representan los planes de liquidación de personas y mentes que es donde descansan nuestras oportunidades más sólidas de aprovechamiento de la energía y de creación de valor.

Me preocupan la reputación, replantearse la marca interna, su grado de maridaje con la Marca, los ejes de posición de la notoriedad, el propio posicionamiento de empresa, pero también en materia de cultura, ambiente -entorno- y clima -interno-, las políticas de gestión de personas y de información y comunicación, las prácticas para la construcción del conocimiento, las ocasiones reales y oportunidades a la innovación, evolucionar de lo incremental a lo disruptivo vía aprovechamiento interno, el aporte valor añadido a la sociedad desde los viejos negocios reinventados, reorientados sobre la base de la gran conversación general y generacional.

Mi percepción es que nos falta conocimiento, no tenemos seguridad y no hemos sido capaces de definir y atenernos a un marco RSE que nos oriente ante perturbaciones, crisis o coyunturas.

Nos falta conocimiento, pero ni nos molestamos en escuchar ni queremos la participación de otros; luego nos hacemos más ignorantes y desoímos las conversaciones que están por doquier.

Si tuviéramos seguridad en nosotros mismos y no la temiésemos la claridad no nos crearía otros problemas, como tampoco tendríamos inconveniente alguno crear un clima contributivo y en trabajar en equipo.

Mucho me temo que deberíamos hacer evolucionar la RSC de memoria de sostenibilidad a una auténtica herramienta que nos permita concebir un auténtico modelo de referencia -paradigma RSE- para cada empresa.

Piensen lo que significa y lo que supondría, en tanto que objetivo, poder llegar a ofrecer unos salarios sostenibles.

© jvillalba

ICLA

Autor

Javier Villalba

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