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Entre las frases lapidarias que hacen referencia a la comunicación interesa recordar la que sentencia: “No todo es comunicación, pero todo comunica”. Un aserto que se cumple siempre y que, por lo mismo, alcanza el rango de ley.

[Artículo completo publicado el 18.07.17 en el blog Con tu Negocio].

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Parece que nos faltan ideas. Ideas para afrontar las crisis, ideas para salir de las crisis, ideas para optimizar y rentabilizar esfuerzos e inversiones. Nos faltan ideas para crear trabajo, nos faltan ideas para ensayar nuevas fórmulas y hacer de manera diferente las cosas de siempre. Nos faltan ideas para encontrar nuevos modelos más acordes con nuestras realidades actuales…

Da la impresión de que se quiere echar el resto sobre los emprendedores, que es de quien la sociedad parece demandar las nuevas ideas que nos faltan y que decimos ansiar.

Un ejemplo de lo que digo lo bordó José María Álvarez-Pallete López, presidente de Telefónica América, en el encuentro Red Innova 2011.

Pero en las empresas, cuando no tenemos ideas pensamos que esa responsabilidad les corresponde a otros, no a nosotros mismos, pero las que aparecen las dejamos morir por lisis, en unas ocasiones, y las que se presentan no encajan o no obtienen financiación. Pero eso sí, reclamamos más ideas y nuevas ideas que obren el milagro de darnos un empujón para salir de nuestros respectivos agujeros, de los que pienso que, se diga lo que se diga, algunos no quieren salir ya que supondría abandonar sus espacios de confort.

No hace mucho supe de un estudio de IBM, fechado en 2008 –según el ponente, pero que se había realizado dos años antes-, en el que se revelaron curiosas cifras:

La principal fuente productora de ideas para la innovación eran los trabajadores, en un 41% de los casos. Tres puntos por debajo los socios y, uno más abajo, los clientes. En el 22% y 20%, consultores y competidores, respectivamente. En un 17% de los casos los departamentos de I+D y finalmente, con un 13%, las universidades.

Me refiero al Global CEO Study 2006, un estudio titulado “Expandiendo el horizonte de innovación”, en el que se preguntó a 765 ejecutivos principales de todo el mundo por el origen de las ideas innovadoras en sus empresas.

Llama la atención que todavía se cite dicho estudio y que la propia IBM, al año siguiente, se refiera al mismo en los términos que siguen: “En el estudio IBM 2006 CEO, el 41% de los CEOs indica que los empleados son la mejor fuente de innovación en una organización …” y que en 2008 defienda la misma postura en un interesante artículo –de ahí la confusión del ponente- (“La nueva colaboración: facilitar la innovación, transformar el lugar de trabajo”) en el que obviamente y con todo derecho el Gigante Azul promueve sus soluciones colaborativas.

El asunto me quedó rondando en la cabeza hasta el jueves pasado, día en el que RRHH Digital –también Equipos & Talento, entre otros- se hacía eco de las palabras de Xavier Sala i Martín en un artículo titulado “El 71% de las ideas proviene de los trabajadores, el problema es que no hay cauces para hacerlas realidad”, quien dictó una conferencia sobre innovación en la empresa española en la Asociación de la Industria de Navarra (ain):

“(Xavier Sala i Martín) aseguró que la mayor parte de las innovaciones, concretamente el 71%, surgen de los propios trabajadores de las empresas que son los que mejor conocen al cliente y pueden adivinar así sus nuevas necesidades o nuevas formas de satisfacer sus necesidades presentes. El resto, un 21% son fruto de la casualidad y tan sólo un 8% de la I+D.”

No dispongo de una fuente de investigación actual que lo acredite pero, en lo que a mí respecta, me lo creo a pies juntillas.

Sin embargo en estos días, críticos todavía, hablamos de Open innovation, hablamos de inteligencia colectiva y seguimos diciendo que hay que incluir al cliente en la cadena de valor, que hay que integrarle en nuestros procesos para dar con la clave. Pero seguimos aparcando al grupo de interés interno por más que los especialistas en gestión del conocimiento alerten continuamente sobre el derroche de talento en las empresas.

¿Las consecuencias?

Casualmente, también en estos días, me he topado con un Documento de Trabajo, publicado por la Universidad de Valladolid, titulado “La inseguridad percibida en el empleo y la falta de compromiso organizacional como reflejo del downsizing: su incidencia sobre los comportamientos innovadores” en el que, curiosamente, “se analiza el caso de IBM Portugal, empresa multinacional que anunció en Mayo de 2005 un downsizing en el conjunto de sus empresas en diversos países”, en el que entre otras conclusiones se afirma que “Se ha mostrado cómo la inseguridad percibida en el empleo afecta negativamente el compromiso de los empleados con la organización, y éste a su vez incide positivamente sobre los comportamientos innovadores.”

En fin, cuestiones de hace un quinquenio que me siguen pareciendo de una actualidad rabiante y quizá sean para alguien un estímulo para reflexionar sobre nuestros enfoques de gestión, nuestra imperiosa necesidad de ideas y nuestros ecosistemas de relaciones en las empresas.

Tal vez, si no tenemos el valor de considerar la importancia estratégica del grupo de interés interno, y de obrar en consecuencia, nos estemos perdiendo contar con los aceleradores naturales de ideas de las empresas.

© jvillalba

Otros enlaces:

Informe Cotec: Tecnología e Innovación en España, 2010

http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

IBM ThinkPlace: capturar ideas e innovar.

Uso de la colaboración para fomentar la innovación en su organización.

Xavier Sala i Martín

#IDCSB # idce20

¿Qué ha aportado la jornada que ha tenido lugar hoy en el Hotel Palace, en Madrid,  “La transformación 2.0 en la empresa: Social Business, liderada por IDC y promovida por IBM, Raona, Ibermática, Palo Alto y Tecnocom?

No sé si la centena de asistentes pensarán como yo, pero me parece que -en resumen- nada nuevo; cuestión distinta podrá ser para las empresas allí representadas, como también para el atento examinador de nuestra agenda empresarial.

Y es que no se comprende. Resulta difícil llegar a entender los evanescentes argumentos de quienes todavía se oponen (¿Sobre qué base?), los de aquellos que no dotan presupuestos (¿Con qué criterio coste/beneficio?), los de aquellos otros que se niegan a estar donde hay que estar (¿Por qué razón?) o, cuando menos, rechazan plantearse si se ha de estar o no estar.

Quizá lo más importante sea seguir insistiendo y poner en evidencia que aquellas resistencias no significan sino una sola cosa: que ni se sabe ni se quiere aprender. Por ello todavía lo social y la empresa no terminan de engranarse.

Porque no hay un plan o no se tiene; porque no hay una estrategia, ni se tiene ni se quiere plantear, porque hay que abandonar las zonas de confort y ello entraña resistencias. Parece, en efecto, un asunto complejo porque no se han planteado cómo aprovechar, para el negocio, esta potencia democratizadora y generadora de valor, la inteligencia colectiva. En suma, porque se adopta un posicionamiento resistente tan solo porque no hay visión, porque no se tiene enfoque. O quizá porque se tengan las miras puestas en otras apuestas, que también.

No creo que los medios sociales sean la panacea, pero sí creo que las personas lo son cuando están alineadas y comprometidas con un proyecto. No es la plataforma la que nos va a dar lo que no tenemos; lo que no tenemos no se suple, pero las herramientas nos van a permitir reformular relaciones, crear cultura, reorientar la organización, replantearnos la manera en que veníamos haciendo las cosas.

No es la herramienta, es la actitud empresarial vehiculada por la capa directiva la que va a permitir aprovechar el talento y, en consecuencia, gestionar el conocimiento, crear las bases para fomentar un espíritu contributivo (crowdsourcing), hacer realidad el trabajo en equipo y desarrollar procesos de innovación para obtener un diferencial que revertir en la sociedad y crear riqueza.

No es la herramienta, es una sincera actitud relacional basada en la transparencia (ética/buen gobierno), promovida en la cercanía, alimentada por la información de ida y vuelta, multidireccional, la que contribuye a gestionar lealtades y, como consecuencia, compromiso (engagement).

No son las plataformas 2.0 el abracadabra que necesitamos para dirigir proyectos sostenibles, es la actitud alineada, la cultura colaborativa, la meritocracia pública orientadas en una dirección, sujetas al ejemplo (ejemplaridad), lo que como resultado aportará valor tangible al negocio.

¿Y todo ello no se puede conseguir artesanalmente? Sí y no; sí con un alto coste en el que incluyo el tiempo relacional y de reacción; no en el mismo plazo ni con el mismo impacto ni con la misma economía de recursos ni con el mismo retorno ni con la misma inteligencia (social analytics).

_ “Pero eso hay que demostrarlo.”

A quienes me lo dicen, les respondo que no hay recetas, que no hay dos casos parecidos, que hay mucha literatura, tanta sobre fracasos como sobre casos de éxito, y que tendremos que aprender a medir por el camino, pero sobre la base del análisis, inspirados por una idea, con un objetivo bien establecido, en convergencia con el negocio y en armonía con la estrategia global, bajo un objeto social de valor que ofrecer a la comunidad, con una tecnología supeditada al proyecto -no al revés- y previo establecimiento de indicadores y métricas que nos permitan conocer la evolución. Y, además, ir aprendiendo por el camino para corregir el tiro.

Antes no podremos demostrarlo con números ni podremos establecer correlaciones para cuantificar resultados e inferir beneficios (¿Cuánto vale una idea?).

Un asunto complejo en verdad, pero posible con voluntad. Y no nos engañemos, las altas direcciones son quienes tienen en su mano o la apuesta o el ninguneo.

Es verdad que todo nos empuja a evolucionar hacia un modelo entreprise 2.0, pero hay que hacerlo desde la actitud y con cabeza, con una estrategia de la que dimanen las propias hojas de ruta y desde la búsqueda continua del valor porque -como dice Ricardo MíguezSocial Business es estar conectado + ser transparente + ser ágil ‘con el objetivo de crear valor negocio’. Tres atributos que no todos los CEO están dispuestos a cumplir.

Una reflexión más. ¿Podemos impulsar una cultura social business cerrada, de espaldas al resto de los grupos de interés?

Mucho me temo que un reto principal será integrar lo interno y lo externo, romper las aparentes fronteras que nos separan y aprender a gestionar de una manera integral, pero sin renunciar a discernir todos los vectores de relaciones de la empresa.

Mi conclusión es que hoy estamos en estado ‘beta’ permanentemente y que colonizar territorios no es cuestión de suerte, sino de proyecto; resultado de un esfuerzo de análisis y posicionamiento, de asunción de compromisos y de fijación de objetivos; un asunto que nos lleva a replantearnos los marcos de relaciones y las estructuras de poder y que nos está obligando a reinventar las formas de trabajar y de hacer negocios.

¿Es acaso esto lo que nos paraliza?

Tener presencia en la web social no es la clave. No se trata de llegar y ya está. Queda tanto por avanzar y nos queda tanto por ganar que lo primero será empezar a  plantearnos en serio si de verdad somos capaces de ganar algo en esto. Y reconocerlo.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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