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Damos por sentado que podemos atraer profesionales con talento a nuestras empresas, ¿pero es del todo cierto? Quizá los haya que no quieren trabajar en determinadas organizaciones. ¿O sí?

Es posible que nuestra situación, en España, haga que alguien que lo necesita se sume a cualquier propuesta de trabajo, pero ¿no hay alguna empresa, de la que tiene referencia, en la que no quisiera trabajar?

Es un acierto introducir los valores en los reclamos de empleo, como también hablar del alma de las organizaciones. Pero ¿y la ética? ¿Y la moralidad? Es verdad que tienen que ver con los valores, pero con suponerlo no basta. Además, la declaración de los valores es una cuestión que no tiene por qué implicar que realmente se apliquen. ¿O sí?

Creo que las empresas prosperarán más por el camino de la ética que por el de la inteligencia, conduciéndose rectamente y dando ejemplo por medio de líderes y directivos, a través de sus decisiones materializadas en actos de empresa, y que solo así podrán aspirar a edificar el compromiso, una relación de correspondencia que ni nace por generación espontánea ni se urde a expensas de la otra parte, ya que descansa en la complicidad.

En estos tiempos ya no me parece acertado poner el acento en el talento sin más; considero que en los procesos de reclutamiento y selección, pero también en los de evaluación, hay que asegurar primero la calidad humana de cuantos conforman una empresa dada y solo si se satisface esta propiedad o característica nos interesará pasar a evaluar su perfil competencial.

La integridad me parece esencial, una condición sine qua non, pero es cierto que insuficiente, pues también demandamos competencias y proactividad para trabajar, pero éstas últimas sin la primera pueden ocasionar un foco tóxico en las organizaciones cuando topamos con el “todo vale” de quienes no sienten escrúpulos. Ni tan siquiera bajo la premisa de los beneficios a corto es recomendable contar entre nuestras filas con gente sin conciencia; un desliz que se paga caro y cuanto más tarde más costoso resulta.

Me parece un reto interesante prepararnos para retener y atraer a las mejores personas, crear las condiciones para emocionar y conseguir que trabajar en y para determinada organización sea realmente un valor en si mismo. Un proyecto doloroso, costoso, que tiene nombre: gestionar la lealtad.

© jvillalba

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Lo que no se le perdonará jamás a Blair, como a ningún dirigente, ni tan siquiera a semejante alguno, con independencia de su condición, es la mentira. Blair mintió.

The Iraq Inquiry trae a mi agenda ‘una grave ignorancia’’, rabiosamente actual, que, en estos momentos, ejemplifica a la perfección el affaire Tony Blair (de quien debo decir que su correcta dicción del inglés siempre me llamó poderosamente la atención).

El que fuera líder del partido Laborista y en tres años se llegara al frente del Gobierno Británico, bajo el marchamo de la credibilidad, por principal virtud, un año antes de cumplir el primer decenio al frente del partido, consiguió que el 67% de los británicos se sintiera engañado (Sunday Telegraph), cumplidos los diez, ya se había ganado a pulso que el 55% de los británicos creyera que había mentido; en aquel mismo 2004, ya tan sólo le creía honesto un 37% de la población británica (The Guardian) y hoy “… sólo un tercio de los británicos cree que Blair actuara de buena fe cuando decidió meter al Reino Unido en la guerra y un 25% cree que el ex primer ministro debería ser procesado por crímenes de guerra.”

¿No les suena familiar el asunto? Sigo…

Un affaire que, en teoría, se iba a resolver en el mes de marzo de 2003, en tres semanas, y que  ha supuesto –sin considerar los costes de los antecedentes- años de despilfarro con un alto coste social (también en vidas) y que se ha transformado en lo que, a la postre, también es un debate sobre la integridad de los dirigentes y la transparencia informativa.

En el escenario, numerosos ingredientes de los que entresaco alguno:

  1. Una información errónea, ‘exagerada’, y que, cuando menos, era dudosa (sobre cuya base se forzaron decisiones).
  2. Unas correcciones informativas, con las consiguientes recomendaciones de prudencia (por parte de los servicios de inteligencia) que se ocultaron (porque resultaban decisivas sobre la dirección de la decisión que se quería tomar).
  3. La manipulación de datos para introducir la presión de la urgencia en el proceso de decisión y poder dirigir la acción en la dirección deseada (los famosos ‘45 minutos’ por todo tiempo de respuesta ante la amenaza ‘fantasma’: que Irak pudiera hacer uso de armas de destrucción masiva).
  4. Orquestación de un grado de certeza, que no era tal, sobre la información obrante en poder del público.
  5. La adopción de un antecedente histórico (11-S), convenientemente utilizado (para provocar reacciones de miedo y rechazo del ‘fantasma’), que de no figurar en el escenario hubiera hecho variar la evaluación de la situación que se quería forzar.
  6. Un director de comunicación y estrategia -Alastair Campbell, el rey del spin-, un asesor que transforma realidades y se muestra hábil con el lenguaje (“Yo no estaba haciendo sugerencias, sino observaciones”); por el que también se sabe de la existencia de un compromiso por escrito que obligaba al primer ministro ante el dirigente de la primera potencia mundial.
  7. Otro ‘asesor’, en este caso un asesor político -Jonathan Powell-, que hacía las veces de ‘burócrata’ al servicio del sistema (“el primer ministro enfatizó constantemente que se debían seguir los procedimientos habituales en Defensa”), para dar por supuesto un aire de racionalidad a lo injustificable.
  8. Un comunicador al servicio de la verdad –Andrew Gillian-, periodista de la BBC, que puso al poder sobre las cuerdas tal que un día, a las seis de la mañana, en una crónica radiada que motivó el conflicto Downing Street–BBC (se puso de manifiesto la manipulación informativa de que se estaba siendo objeto).
  9. Una cabeza de turco a la que también salpica directamente la crisis de credibilidad del dirigente -Geoff Hoon-, en este caso un ministro de defensa (que formaba parte del ejecutivo).
  10. Una víctima (en este caso real), un cadáver –el de David Kelly-, un asesor del Ministerio de Defensa en armas biológicas y, a la vez, una de las fuentes de la BBC. Y una legión de perjudicados que sufren daños irreparables (que tampoco se subsanan por mucho que les pese a los decisores; si les pesara, no se permitirían ni la posibilidad de causar un mínimo daño -irreparable- a algún semejante, y menos en virtud de sus propios intereses).

¿No les resulta familiar el asunto?

Que alguien reconozca que se ‘fió’ de una información (que reconoce errónea) no basta para readmitirle en el círculo de la credibilidad, menos aún cuando se sabe que se informó debidamente del error y se ocultó (a sabiendas) a adversarios políticos y opinión pública (para poder persistir en ello, en el ‘error’ que garantizaba el  éxito de la decisión).

Que alguien diga asumir la responsabilidad por lo acontecido, con o sin arrepentimiento –como es el caso-, no basta para recuperar la credibilidad. Ya nunca será posible, pues este debate descansa en la  integridad.

¿No les trae a la memoria otros sucesos?

Este caso, aún pendiente (en el que todavía no media un cierre judicial, como en tantos otros), me hace reflexionar sobre si para tomar ciertas decisiones (injustificadas e injustificables –como muchas lo son-) hay que ser un hombre sin conciencia.

Sabiendo que no es ni puede ser ‘toda’, ¿cuánta información se necesita para tomar ciertas decisiones? Quizá numerosos debates en el seno de las empresas debieran enfocarse por ahí.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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