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La identificación de 244 errores, tipificados en 49 categorías, me da pie a compartir cómo lo hice. [Artículo completo]

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Desde la piel del directivo, es posible que Dilbert no forme parte de su agenda de contactos; aunque quizá sí.

Como la mayoría sabe, el principio de Dilbert* establece que las empresas tienden a ubicar a los trabajadores más ineficientes en aquellos puestos donde puedan causar el menor daño posible a la organización: la dirección.

Hay quien afirma que así sucede en las compañías internacionales, pero -por lo que conozco de las empresas españolas- dicho principio no parece consistente cuando reflexionas sobre la existencia de los ‘jefes tóxicos’ y la infelicidad que provocan a  su alrededor, así como sobre los daños que causan a personas y empresas, pudiendo, algunos de ellos, incluso llegar a poner en situación de quiebra a empresas que no tendrían por qué empobrecerse, descapitalizarse o extinguirse.

Me atrevería a asegurar que casi cualquiera de nosotros conocemos casos de directivos democionados, que literalmente son ‘aparcados’ en cargos para cuyo título se eligen ampulosos eufemismos -tan vacíos de contenido como engordados de nombre- y todo el mundo sabe que la ineficiencia manifiesta y/o la pérdida de credibilidad del profesional cesado y/o su demonización por parte de la nueva guardia no responde a otra razón que no sea quitárselo de encima y entretenerle en espera de que se jubile. Eso sí, con pretendida salvaguardia de su orgullo, pero sin merma alguna del daño que esta medida causa; en primer lugar en el denostado y a la postre en toda la organización.

Pero hay un hecho más preocupante aún. Tal y como refería en otro post hace pocos días, me llegan algunas confirmaciones de trabajadores que piensan que las afirmaciones de Paula Arenas** son bastante fidedignas con su experiencia más cercana: por alguna oculta razón se reubica en puestos de mayor atractivo a trabajadores -a todas luces- menos eficientes, pero más complacientes con quienes toman decisiones no tan afortunadas (remítanse a los resultados) como les debiera corresponder en razón del cargo que ocupan.

La razón no es otra que la habilidad de ciertos ejecuDivos para infiltrarse entre las castas directivas y ejercer aquella falacia del mando, la cual explica que los mediocres se rodean de toda una legión de insustanciales y anodinos incapaces de hacerles sombra.

Parece que hoy el miedo les atenaza a muchos trabajadores, y que el grial de la crisis permite hacer rodar cabezas como si nos encontrásemos ante una parodia de la Revolución Francesa, cuya principal amenaza es el holograma de la afilada cuchilla del despido. ¿Deberíamos cambiar de óptica y empezar a aplicar el principio de Dilbert a los políticos?

© jvillalba

* Scott Adams (1990)

** Sálvese quien pueda: “… los pelotas florecen, los mentirosos ganan puestos, los mediocres más avispados se sitúan, los chivatos se llevan el gato al agua y los menos atrevidos (antes peor considerados) ganan en escalafón…”

A menudo uno puede preguntarse qué se espera de su trabajo. Las más de las veces uno lo sabe, o cree saberlo; pero bien puede ser que la realidad sea otra. Quiero decir que hay ocasiones en las que lo que usted cree y lo que las direcciones sobreentienden no concuerda. Así, la finalidad que justifica su recibo de salarios puede no corresponderse con lo que el perceptor dé por supuesto.

De tal discordancia latente puede surgir la controversia y, quizá, el conflicto.

Tener claras las finalidades y explícitos los porqués evitaría la falta de entendimiento en la línea de mando y entre mandos y trabajadores en situaciones clave, aparentemente inexplicables.

Cuando de un profesional se reclama que ‘haga oídos sordos’, cuando reiteradamente se desatienden propuestas de valor o soluciones de mejora, en aquellas ocasiones en las que no se les pregunta a quienes verdaderamente saben sobre lo que se está tratando, ante supuestos de toma de decisiones inexplicables y deficientemente argumentadas, con bastante probabilidad nos encontraremos ante un conflicto de intereses motivado por una suerte de expectativas confusas.

En tales ocasiones suele exponerse el argumento de la inoportunidad (‘ahora no es el momento adecuado’), pero no se termina de explicar por qué no se debe acometer ahora mismo el tratamiento de un asunto que, a todas luces, no admite demora.

Ante problemáticas estancadas, que parecen insolubles, también resulta recurrente la excusa de la priorización (‘Tenemos otras prioridades; no puede hacerse todo a la vez’), pero resulta que tales prioridades no lo serán tanto si las demoradas pueden ocasionar daños irreparables, tal y como sucede –por poner el caso- con el alcoholismo, que tarda una media de quince años en declararse la enfermedad, mientras que va minando y socavando el organismo hasta que el hígado resulta irrecuperable y el cerebro ha recibido ya su daño.

Entre otra letanía de excusas estrella figuran: “No estamos preparados”; “Tiene implicaciones y no se comprendería”; “Eso ahora no es posible; lo planteamos para el próximo ejercicio”; “Tengo que darle una vuelta y ya te diré”; “Ahora no hay tiempo, pero nombraremos una comisión para estudiarlo”; “Prepárame un informe de impactos”; “Los de ‘arriba’ ahora no lo verían con buenos ojos”…

Ante situaciones inexplicables le surge la duda al profesional, estado en el que, salvo que su capacidad de observación y la frialdad analítica le vacunen contra la distorsión emocional, corre el riego de instalarse en la fantasía, que puede jugarle muy malas pasadas, y muy posiblemente se confunda o se pervierta, siendo incluso peor para él.

Reflexiones tales como las que siguen, ya sea en un trabajador o en un directivo,  ponen en evidencia un problema grave en la estructura organizativa: ¿Por qué camino he de conducirme? Si insisto creo un problema. Si transijo no estoy cumpliendo mi papel. Si claudico no demuestro tener competencia ni coraje para hacer frente a mis responsabilidades. Si callo, peco por omisión. Si aguardo a mejores tiempos hago dejación de mis funciones. Y así  un amplio etcétera de interrogantes en su horizonte profesional.

Conviene, por tanto, que direcciones y directivos, mandos y trabajadores revisen de vez en vez su contrato emocional y aprovechen para clarificar expectativas y responsabilidades. No están de moda las reuniones de puesta en común sobre tales tipos de cuestiones, más bien parecen una pérdida de tiempo –somos adultos, estamos en el mundo de los adultos y de los negocios-, pero el estado de las personas en las empresas parece que hoy va necesitando establecer algún tipo de terapia para recuperar un tono saludable, que no hay que dar por supuesto ni en situaciones de aparente normalidad.

A poco que uno rasca, observa, se interesa, pregunta y ausculta en el tórax de los profesionales se percibe que algo que debería funcionar no marcha como debiera. Me refiero a las relaciones humanas en el seno de las organizaciones.

Pregunten ustedes a conocidos, realicen su particular encuesta, aprovechen las reuniones de networking para sondear situaciones e inferir sus propias conclusiones. Contrástenlas a la menor ocasión. Formulen su pregunta en una ‘lanzadera’ social o recurran a encuesta fácil. Atrévanse con un estudio interno. Auditen y obtengan resultados. ¿Lo hacemos? Les ofrezco la pregunta del siglo en un box de texto libre de hasta 4.000 caracteres con espacios; más o menos una hoja de Word dependiendo de los márgenes de configuración.

_ ¿Me podría decir por qué le pagan en la empresa para la que trabaja?

Con frecuencia se descubren ocasiones en las que queda claro que las necesidades de unos y otros departamentos colisionan y se contrarrestan. De la tradicional lucha entre los departamentos de fabricación y ventas, hemos pasado a atomizar servicios y equipos, forzando la maquinaria productiva a base de individualizar objetivos corpusculares o individuales sin darnos cuenta de que poníamos a competir entre si a quienes antes conformaban un equipo unitario y autorregulado. Esto que digo ya sucedió antes en la industria española (estoy recordando la Ensidesa de los años 80) cuando se ‘evolucionó’ de primar el resultado de las cuadrillas de limpieza de las naves de colada y se individualizaron los emolumentos ligados a objetivos. El rendimiento disminuyó.

Cuando favorecer a unos es perjudicar a otros, el asunto se reduce a una simple cuestión de incompetencia que se traduce en un falla organizativa importante: la suboptimización, que, por seguir el criterio expuesto por Boston Consulting Group, es lo mismo que optimizar una parte (del proyecto –léase departamento-) en detrimento de la optimización del conjunto (léase la empresa).

Un hecho que sucede en organizaciones en las que los departamentos en vez de cooperar entre si compiten entre ellos, sobre la base de un malentendido sentido de la posesividad/exclusividad, olvidando que las actividades en las empresas son interdependientes y que siempre ha de primar el resultado global sobre los logros parciales.

Cuando de forma patente y manifiesta destacan individualidades sobre el conjunto, y aquellas son pocas, poquitas, o estamos frente a la genialidad –cuestión poco probable- o tenemos un foco de ineficiencia en la empresa.

No son casos aislados. Quizá, ocupados en otras ‘guerras prioritarias’, no se hable mucho de esto en el seno de las empresas, pero en los aledaños de la sociedad formal los profesionales se confiesan y expresan su malestar por no saber a qué atenerse: dimitir u optar por mantener una plácida convivencia con las direcciones de turno en espera de mejores tiempos (que no llegarán).

No en vano siempre pueden espetarle a uno aquella frase lapidaria incontestable: “No me traigas problemas, apórtame soluciones”. Frase aparentemente irrefutable, típica de quienes no escuchan, pues en realidad se están identificando las consecuencias de hechos que requieren corregirse y cuya manifestación bien puede poner sobre la pista de las soluciones.

Si una actividad no resulta crítica en la empresa, mejor será prescindir de ella; si se mantiene será porque alguna relevancia puede tener. Siendo así, un plan que no contemple el desarrollo de todas las áreas intervinientes nunca será completo. Cabe, incluso, que los gestores estén incurriendo en el ‘octavo pecado’ señalado por Michel Robert “No se identifican las cuestiones vitales”, o puede que no se hayan identificado las verdaderas cuestiones críticas y que se consideren banales cuestiones que pueden llegar a ser trascendentales, que es lo que suele suceder cuando se desatienden las áreas ‘blandas’ de las empresas, que es –como digo habitualmente- de las que se siguen las consecuencias más ‘duras’, pues hay cuestiones que ni se pueden comprar ni imponer. Me refiero a la lealtad, el compromiso, la credibilidad, la entrega… o como alguien dijo, ser capaces de obtener un rendimiento extraordinario con personas ordinarias.

Clarificar meridianamente a cada uno de los perceptores lo que espera a cambio del abono de la nómina es una práctica saludable que a todos beneficia y a cada cual le pone en su sitio.

Permanecer o no en el sitio es ya otra cuestión que no trataré aquí.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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