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Según los resultados del V Estudio sobre la Comunicación Interna y la Gestión del Cambio, realizado por el Observatorio de comunicación interna e identidad corporativa, probablemente referido a grandes empresas, como es habitual en el Observatorio y sobre la base de los personajes encuestados, podemos preguntarnos sobre el grado de fortaleza o debilidad de la CI en la empresa española.

  • Hay primero que decir que, en un reciente estudio de Dircom, en el ámbito de las empresas asociadas, se detecta que la función CI no tiene entidad propia en un número significativo (47,73%) de las organizaciones encuestadas.

Un acto de fe

La generalidad de los encuestados admite una suerte de ‘bondades’ sobre las que influye la CI en la empresa, destacando, entre una decena de ellas, “la promoción del conocimiento de los servicios y logros de la organización” y que “estimula el trabajo en equipo”.

Sin embargo, más que las percepciones u opiniones de los respondientes interesaría conocer en qué medida las áreas CI pueden aportar datos contrastables sobre su contribución a tales ‘bondades’, que hacen de las empresas organizaciones de alto rendimiento, pues de no ser así estaremos demandando actos de fe en un precario acto de defensa de la función cuyo panegírico sostenemos en creencias más o menos generalizadas, pero indemostrables.

Asignatura pendiente

En una valoración de 0 a 4, de los 7 considerados, la “medición de la incidencia de la CI en los resultados” es el ‘parámetro’ que peor parado sale con un 2,3.

Realmente ésta es una de las principales asignaturas pendientes de la CI, determinar no ya su influencia, sino su impacto en términos cuantitativos y de balance, cuestión que me parece determinante a la hora de demostrar su importancia en la organización.

 ‘Los dineros’

  • En la mencionada encuesta Dircom encontramos que menos de la mitad (43,21%) de las empresas encuestadas asignaba un presupuesto propio a la función CI.

En el caso del Observatorio, el 36,1 de los respondientes declaran no tener un presupuesto asignado, a los que deben sumarse el 4,8 que NS/NC, pues si no lo conocen será que no lo tienen. De manera que el 40,9% no cuentan con presupuesto para la CI.

  • Al respecto, resulta muy interesante la declaración de Sergi Pastor, consejero delegado de Tecnitoys, incluida en la presentación del V estudio: “La comunicación interna es un elemento de inversión de los más importantes, pero en la actualidad tiene una inversión reducida y esto la perjudica. Aunque es una inversión imprescindible, se suele prescindir de ella en época de crisis, como le pasa con la I+D”. Como les sucede al resto de áreas ‘blandas’ en las empresas, habría que añadir.

Improvisación

El 26,5% de los casos no se tiene un plan CI, a los que sumo el 4,2% que opta por el recurso del NS/NC. (Datos del Observatorio).

En lo que no se entra, y es difícil detallar, en las encuestas es en el tipo de plan del que estamos hablando, si se trata de un plan estratégico CI -PECI-, si nos referimos al plan anual -PACI- o, incluso, si por plan entendemos un calendario de medios y acciones.

  • (Dircom) Mayoritariamente (67,81%) se cuenta con un plan estratégico de comunicación interna, ya sea propio o especializado (PECI = 31,03%) o esté integrado en el plan estratégico de comunicación (PEC = 36,78%). Pero en prácticamente la tercera parte de los casos (32,19%) no hay un plan director CI al que referir las acciones a desarrollar en el ejercicio.

Lo relevante aquí es que parece que se actúa –al menos en un porcentaje significativo- al hilo de los acontecimientos y demandas puntuales que puedan ir surgiendo, más que sobre la base de una disciplina de planificación; lo que se relaciona directamente con la consideración que la función tenga en la empresa, cuestión que explica la falta de planificación en muchos casos.

La planificación especializada en materia CI desciende cuando “se realizan acciones desde varios departamentos” o cuando la dependencia es de “Marketing corporativo”, pero también cuando “forma parte del departamento de RRHH” y “cuando se gestiona conjuntamente con comunicación externa”

Estatus

En el 6% de los casos es “un departamento independiente que reporta a la Dirección general”; luego en el 94% de los casos se desarrolla al rebufo de otras áreas de la empresa.

La conclusión que interesa extraer es que en aquellas empresas en las que la comunicación no tiene entidad per se, su dependencia oscila entre las direcciones de otros departamentos; así, la falta de consideración como área independiente determinará cuestiones como las presupuestarias, dotación de recursos y sujeción de la actividad a un plan de actuación propio.

Suspenso

En una escala de 1 a 10, el 31,6% de los encuestados valora el desarrollo de la Comunicación Interna de su organización por debajo de la media (6,1 puntos), lo que debería hacernos pensar sobre el estatus de la misma en las organizaciones españolas, máxime si tenemos en cuenta que los respondientes son afines a la función.

Dircom

En el último cuatrimestre de 2009, la vocalía de comunicación interna de Dircom –Asociación de Directores de Comunicación- realizó un estudio piloto sobre el estado de la CI en el ámbito de las empresas asociadas –ya cerca de 700-. Como resultado se baremaron 104 cuestionarios, de cuyas respuestas puede inferirse la debilidad actual de la comunicación interna en las empresas españolas, cuando menos en las asociadas a Dircom, si bien percibimos una clara diferencia y sensibilidad hacia la función a tenor del tamaño de las empresas.

© jvillalba

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¿Esta formalizada la función de comunicación interna? II/II

Planificación, percepción, impacto, rol y resultados completan el panel de indicadores de formalización ya comentados: poder, política, difusión, procedimientos-normas.

PEC + PECI + PACI

Planificación. Difícilmente pueden dejarse a la improvisación las actividades y los subsiguientes impactos de una función en las empresas, pero sí sucede que éstas pueden ser más o menos independientes o estar más o menos subordinadas. Toda empresa comunica, lo quiera o no, planificada o improvisadamente, haga o no circular información, pues el hecho de cerrarse a la comunicación (“No comunico”), paradójicamente es un hecho comunicativo.

En el caso de la comunicación interna, podrá, o no, existir una función de comunicación en sentido amplio (dirección) que recoja bajo su paraguas diferentes especialidades. Un indicador bien puede ser la existencia de un plan estratégico de comunicación (PEC) que aglutine el enfoque y dote de marco, por ejemplo, también, a la comunicación interna. Dicho esto, el PEC (1) podría estar subsumido en un plan de rango superior, (2) podría tener entidad propia, con vigencia a corto plazo (de 1 a 3 años), (3) tener una vigencia a medio plazo (hasta 5 años) o (4) estar concebido con una visión de largo plazo (más de 5 años)

De la misma manera, podría no haberse diseñado un plan estratégico de comunicación interna (PECI) o (1) que éste esté integrado y sea una parte del PEC, (2) y que su vigencia se fije en el corto, (3) medio o (4) largo plazo.

Adoptando la mira amplia (visión global, enfoque generalista) los planes estratégicos, éstos han de concretarse en planes de acción y podría suceder que, con independencia de la existencia de planes estratégicos de comunicación, no existiera un plan de acción anual en dicha materia (plan anual de comunicación interna –PACI-) o (1) que éste se integre en aquél, (2) que se oriente sólo a satisfacer las demandas de información de empleados y empleadas, (3) las necesidades de la empresa desde el punto de vista de la propia dirección o (4) que el PACI se oriente tanto a satisfacer las necesidades de la empresa como de los trabajadores en materia de información-comunicación.

Percepción. O no se dispone de datos objetivos sobre la percepción de la CI en la organización o, si se adopta un enfoque de servicio y se desea conocer la repercusión de la función en la organización, resulta obligado gestionar percepciones y emociones, pudiendo suceder que (1) se recaben datos cualitativos individuales sobre la percepción CI (líderes de opinión, opiniones de la dirección, entrevistas individuales…), (2) se obtengan datos cualitativos grupales (observatorios, grupos de discusión, panel de expertos…), (3) se extraigan datos cuantitativos indirectos sobre dicha percepción (incidentes críticos, porcentajes de participación, respuestas recibidas…) o (4) se consiga obtener datos cuantitativos directos mediante métodos de investigación (encuestas de satisfacción, auditorías internas, métricas e índices de audiencia…)

Impactos. Aunque se produzcan repercusiones por efecto de la función, podrán no conocerse o podrán determinarse, por ejemplo, por medio de –Organización y psicología en la comunicación interna– su (1) Valoración teórica (positiva, neutra, negativa) o “consulta aleatoria sin representatividad estadística para conocer la acogida de las diferentes acciones de comunicación”. (2) la Eficacia potencial: “porcentaje de profesionales a los que tienen capacidad de llegar los canales de comunicación”. (3) Eficiencia potencial: “coste de cada canal dividido entre el número de profesionales a los que tiene capacidad de llegar”. Y (4) Efectividad real: “asignación de un coeficiente a cada canal sobre la base de su audiencia real y coste”.

Rol. De conformidad con el volumen citado, cuya terminología adopto, en gestión de la comunicación interna se podrán identificar cinco grados de actuación en importancia creciente: (1) Difusor;  (2) Productor; (3) Asesor; (4) Consultor; y (5) Estratega.

Resultados. Las memorias de actividad o los informes de gestión representan un aval que, en un primer momento, justifican la existencia de una función; en segunda instancia dan fe de su valor sobre la base de los objetivos realizados, luego parece difícil pensar que en alguna organización no se realicen ni se demanden ni se difundan informes de gestión con expresión de los resultados obtenidos, pero cabe plantearse que (1) se realizan, pero que no se difunden; (2) se distribuyen sólo entre la élite directiva; (3) se ponen a disposición de trabajadores y trabajadoras en un lugar o espacio público de fácil y universal acceso (tablón, intranet, portal del empleado…) o (4) además de informarse públicamente, se distribuyen otras informaciones complementarias, de interés general, sobre, por ejemplo, la situación o la actividad de la comunicación  en la empresa o incluso en la sociedad, de modo que ello aporte referentes complementarios.

 

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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