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Ya sabemos –por Weber Shandwick; entre otros estudios- que para un nutrido grupo de dirigentes las redes sociales no son un escenario de su especial gusto, sin embargo profesionales y directivos de menor calado se vienen incorporando a los medios sociales si bien, me parece que los segundos y en su mayoría, en calidad de lo que en los antiguos foros y listas de distribución denominábamos ‘sniffers’; o lo que viene a ser lo mismo, engrosando la categoría de ‘los que se apuntan’ o asumiendo el rol de ‘inactivos’ o de ‘espectadores’ o de ‘coleccionistas’ –sigo la terminología de Forrester-, siendo muchos menos los que crean, conversan o aportan un pensamiento crítico.

Participación y contribuciones en la web social conforman una imagen del usuario activo, suma de producciones que estimula percepciones a las que atribuimos un significado, en virtud de las cuales conferimos -al participante y/o contribuidor- una identidad que nos despierta determinada clase de reconocimiento y cuya síntesis deviene en un juicio reputacional –para bien o para mal- acerca del sujeto social que se proyecta, con más o menos consciencia, en La Red.

Por lo que parece, y a diferencia de numerosa participación espontánea, o no tan elaborada como hoy, en aquellos primeros tiempos de la popularización de La Red, ahora somos mucho más conscientes de que los espacios virtual y cotidiano están estrechamente relacionados e influidos, causa, quizás, de que prudencia y autocensura sean dos de las características predominantes en los medios sociales profesionales, en los cuales rigen -netiquette- la educación y el estilo conservador, además de recomendaciones específicas para cada red, pues se termina pagando un alto precio por los excesos y defectos en que alguien pueda incurrir.

No sé si debido a lo dicho, o si estará motivado por otras causas, pero lo cierto es que no son muchos los jefes a los que se les puede atribuir una producción propia que seguir, ocasionando de este modo una ruptura entre su identidad profesional interna y su falta de proyección profesional pública, impidiendo conocer hasta qué punto sus comportamientos -internos y externos- convergen.

¿Cómo repercute en mí que mi jefe manifieste silencio en la red en la que le sigo o que refiera generalidades o que se limite a recomendar artículos y producciones de otros? ¿En qué me podría beneficiar encontrarme con un discurso uniforme, enriquecido en el exterior mediante otros aditamentos o perspectivas; producido en el interior con diferentes matices y en profundidad? ¿No hay un elemento de conexión entre mis responsabilidades internas y mi visión hacia el exterior y sobre el entorno?

Hay trabajadores que son ‘fans’ de sus jefes; y sus jefes no se pronuncian en las redes verticales, sus índices de actividad únicamente se cargan con los contactos que viene autorizando o solicitando –poquitos-; tampoco figuran aportaciones en los grupos a los que se ha sumado. En conclusión, hay jefes sociales socialmente inactivos, silentes, mudos, inexpresivos.

¿Para qué agregar a los jefes? ¿Se toma por pelotas a los trabajadores que se cuentan entre sus followers? ¿Es lógico o no que el cuadro directivo esté inconexo en la misma red?

No es ya lo que se gane o se pierda o el tiempo que se invierta, sino lo que les conviene saber a los trabajadores en aras a la búsqueda de la congruencia, para afirmar sus fuentes del saber, reconstruir sus realidades y estar al tanto de lo que acontece en sus trabajos, en sus profesiones y en sus aledaños.

Creo, por tanto, que interesa monitorizar la actividad de los jefes en La Red, pues si la actividad de la empresa se consolida como una fuente principal para conocer su revestimiento social, con mayor razón no debe perderse –si existiera- el discurso público de los jefes, que, además de reputarles, ha de contribuir a reforzar y contextualizar el trabajo y las responsabilidades de quienes conforman su equipo. ¿No es la orientación externa la manera en la que se propone alcanzar el horizonte que se persigue y la que debe explicar toda suerte de medidas internas?

Creo, al fin, que los social media terminarán exigiendo de los directivos una nueva competencia en virtud de la cual, además de tener que ser capaces de labrarse un perfil público reputacional, se les pedirá que aprendan a usar la web social para ganarse el liderazgo interno que les exige su condición.

En un futuro no muy lejano, los directivos que no gestionen su identidad digital reducirán las posibilidades de acreditarse ante sus equipos y pondrán en un aprieto a las comisiones de nombramientos y retribuciones para revalorizarles en su estatus.

© jvillalba

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Randstad no detalla el perfil de la muestra que ha considerado para presentar (21/09/2009) una de sus últimas encuestas (“Jefes poco cualificados”), conformándose con decir que “ha realizado este estudio a 2.199 empleados y 833 jefes durante los meses de marzo y abril de 2009, a una población mayor de 18 años.”

La mencionada nota de prensa se inicia con una afirmación que no termino de saber si comprendo en sus propios términos o si me sorprende. Dice así: “… y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones.”

La reducción parece que no sólo afecta a mandos y directivos, sino también a trabajadores y empleados, pero es que la cuestión del talento no es privativa de aquellos, sino que reside en las personas con independencia del puesto de trabajo que ocupen y de su ubicación en la estructura. Pero sigamos.

Según dicha encuesta, más de la mitad de los empleados tiene la percepción de que los directivos de su empresa tienen una baja cualificación; también más de la mitad considera que los directivos de hoy no cumplen los requisitos para ser directivos el día de mañana. Menos de la tercera parte admite haber encontrado algún modelo directivo en el que poder fijarse y algo menos de la mitad de los encuestados reconoce que la gestión de personas (ejercer el liderazgo) es de las actividades más difíciles.

Me queda la duda de qué entendemos aquí por ‘cualificación’, pues se trata de un término ambiguo cuyo significado dependerá de la postura del que tenga que interpretarlo, salvo que en la pregunta –que desconozco- quede aclarado. Si optamos por la vía fácil (fifty-fifty) habrá que concluir que tienen la percepción de que los directivos no dan el nivel ni en las competencias técnicas ni en las transversales, pero es que se presume que tampoco darán de sí ni estarán a la altura que las futuras empresas les demanden; luego los mandos y directivos tienen mala imagen para el 52% de los encuestados.

Sin embargo, algunos afortunados (un 29%) han tenido ocasión de conocer algún referente directivo que les ha servido de modelo; puede aventurarse, entonces, que en la experiencia de un 71% de los trabajadores no ha habido directivos que se hayan ganado el calificativo de líderes.

Así, no es de extrañar que, partiendo de la propia experiencia, un 47% considere que la dirección de equipos (léase el trato con personas, su gestión) es una de las funciones más difíciles, con lo que llegamos nuevamente a poner de manifiesto la importancia de las habilidades blandas en el rol directivo.

Ante dicho panorama tampoco sorprende que en general los trabajadores (49%), y en particular los de más experiencia y mayores de 45 años (50%), no tengan especial interés en ser promovidos a ‘jefes’. Sobre la base del estudio citado, con la mala imagen que tienen la mayoría de los ‘jefes’ -para más de la mitad de la muestra encuestada- no sería lógico pretender que éstos se sumasen a dicha categoría, si bien la encuesta Randstad aún cita dos motivos más: huída del estrés (82%) y rechazo al exceso de burocracia (63%)

Compartir el conocimiento y la experiencia con otros (89%), tomar decisiones y sentirse causa directa del éxito de la empresa (85%) constituirían los motivos elegidos por los encuestados para convertirse en ‘managers’. Da la impresión de que estos porcentajes ponen de manifiesto, precisamente, lo que los trabajadores echan de menos en quienes les dirigen.

Una de las conclusiones que plantea Randstad es que “las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos”, lo que podría ser muy cierto toda vez que numerosos trabajadores –todos lo hemos oído- aseguran desconocer a qué dedican tiempo y esfuerzos sus ‘jefes’…

Pero ya me empieza a parecer que estamos confundiendo el papel de la información y el alcance de la función de comunicación en la empresa si la usamos para enmascarar otras realidades cuyas causas no se corrigen sólo a base de planes de comunicación. Me refiero a la cultura de empresa, a su estilo, a las prácticas en vigor, al modo en cómo se declina el pensamiento estratégico, al catálogo de hechos que acreditan coherencia o desvelan arbitrariedad. En suma, al paradigma de empresa y la coherencia entre principios, políticas, planes y estrategias.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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