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 “Todo espacio informativo que no es ocupado crea un campo de fuerza para atraer colonizadores hasta que logra saturarse.”

Cuando la comunicación interna circula a intervalos interrumpiéndose, o cuando se cortocircuita, cuando predomina una vía institucional descendente, asimétrica, sin retorno, o cuando prima la espiral del silencio, cuando la información formal resulta insuficiente; es decir, cuando no funciona como debiera, o funciona mal -que es lo mismo-, cuando los paquetes formales se revelan insuficientes para saciar el hambre informativa de la plantilla, que no recibe respuesta suficiente, ante quienes se suceden hechos sin disponer de las claves para interpretarlos; cuando la organización no dota de contexto a sus comportamientos, cuando la empresa a sabiendas -o no- retira los referentes, la gente, aunque no lo exprese abiertamente, se pregunta… Y se contesta,  a falta de otro contexto.

[Un ejemplo cercano, que padecemos la comunidad internacional, nos lo proporciona en estos días la crisis desatada en El Aaiún.]

Surge entonces la comunicación que ha dado en llamarse informal y que se produce en las barriadas de la organización y que se multiplica en sus extrarradios y arrabales, por efecto de la primera ley de la información.

En otras ocasiones he declarado que la comunicación informal no me parece ni tan mala ni tan tóxica, como antiguamente se nos podía hacer creer en cursos de comunicación en las empresas y en escuelas de negocios que abordaban estos mismos módulos.

Sucede que cuando la política de comunicación se acoge al vacío informativo y, como consecuencia, la mayoría ignora, los dirigentes que establecen dicha política no se dan cuenta de que están desperdiciando una ocasión de oro para acreditarse al dejar vacante el espacio que les concierne para comunicarse. Espacio que otros colonizarán (primera ley de la información), acreditándose.

Una ocasión, ésta, como muy bien saben ellos, que amplifica el efecto de la acción pastoral de los representantes de los trabajadores y que les da ventaja porque inevitablemente se adelantan.

En este caso, serán los propios integrantes de la plantilla quienes, en mayor o menor medida, tenderán a completar aquello que falta, explicándolo como mejor puedan y encontrando razonamientos cuyos soportes argumentales buscarán la concomitancia entre hechos o forzarán las propias interpretaciones, basadas en sospechas e inferencias, encontrando indicios que amparen sus conclusiones. Y por lo general, algo de verdad habrá en ello.

Desde esta perspectiva, la comunicación informal cumple una función social.

Estas prácticas informales, quizá más presentes en épocas de crisis, que pretenden recrear una actualidad allí donde la falta de referencias nos deja sin contexto, contribuyen a reducir la incertidumbre que provoca la ignorancia sobre lo que verdaderamente, y por debajo de los hechos observados, sucede. Así, como ya comenté en “Comunicación y toxicidad”, entre otras, la bondad, que no ventaja, de las redes informales en las organizaciones es que contribuyen a reducir la ansiedad de las personas:

“Hay un tipo de rumorología que opera como un mecanismo de defensa en favor de la cohesión social, al igual que las comunidades de práctica que se crean espontáneamente por los trabajadores para resolver alguna ineficiencia organizativa que les afecta y sobre la que la institución se inhibe.”

“Desde dicha perspectiva y ante la espiral del silencio, los temores, las amenazas veladas o la manipulación subliminal, en un ecosistema laboral tóxico, sin respeto por las personas, se produce una clase de rumor espontáneo, liberador, que resulta saludable para mantener el equilibrio psíquico y paliar la soledad a que conduce el impuesto conformismo, pues el rumor no sólo se produce para completar la información que falta (función informativa) ni en un entorno sano se genera para fabularla (función manipulativa), sino en virtud de la necesaria homeostasis laboral (función liberadora).”

En tales situaciones, las personas en las empresas buscan consuelo entre sus semejantes, infieren y comentan razones que expliquen lo acaecido, espontáneamente crean redes de información y buscan datos… y en esa sequedad informativa se sienten iguales y se fortalecen los unos a los otros y se estrechan lazos. La desinformación nos iguala y crea complicidades donde antes pudiera no haberlas; cohesiona y termina generando una identidad de grupo: los desinformados, que van tejiendo un edificio interpretativo allí donde no hay contexto.

La desventaja de este sistema es que escinde la organización en dos grupos, pues quienes detentan la información también se sienten cómplices; además de privilegiados.

Hace pocos días, me llevé una sorpresa, pues en este mismo sentido, el profesor Edelberg citaba en su post 190 un artículo, de septiembre pasado, firmado por Giuseppe Labianca en el que se consideran diversas utilidades de los ‘chismes’ en las organizaciones, si bien mi enfoque ni admite ni concuerda con el uso de la comunicación informal para fines formales.

© jvillalba

(Communication; Workplace Gossip. It’s not all bad. New Zealand Management. Auckland: octubre de 2005) También citado por Guillermo Eddelberg, en su post 190.

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Un indicio de incompetencia directiva es que un trabajador “mayor” que usted, bajo su mando, le resulte incomodo, molesto por su edad, acomplejado por su experiencia o le haga sentirse inferior por su desconocimiento de la historia de la organización a la que ambos dedican su denuedo.

Usted tiene varias alternativas: hacerse el sabiondo, simular su indiferencia, disimular sus complejos, negar las evidencias, reducir al mínimo indispensable su comunicación con él, obviarle… o hacer gala de su autoridad. Pero también tiene otra opción: ponerle de su parte.

Esta mañana se me ha esbozado una sonrisa al recibir la newsletter 187 del profesor Edelberg, siempre tan agudo y del que sigo aprendiendo mediante las reflexiones a las que me invita, pues se da la coincidencia de que ayer mismo, a primera hora, circulando hacia Madrid, venía pensando en algunas de las dificultades que representa para algunos directivos, aún tiernos, aún juniors, tener bajo su mando a personas mayores que ellos. Sencillamente, a muchos les da miedo.

Digo que me ha hecho sonreir no sólo por la feliz coincidencia, sino porque me hace ver que me encuentro entre los “viejos” trabajadores, ésos que ciframos entre los 50-55 y hasta los 70 años; en contraposición con los “jóvenes”, que están entre los 30 ó 40 años y menos.

No solo me alegra poder acreditar que en mi etapa junior defendí la valía y el valor de contar con trabajadores “mayores” (en mi experiencia de consultoría primaba en las empresas de entonces el intervalo 30-35 años; no más. Y ahora parece que también), sino que me precio de poderlo ser ahora sin que por ello me sienta, tal y como a otros muchos les sucede, ni avejentado ni acabado ni desvitalizado…, ni tan siquiera por encima o por debajo de alguien. Simplemente en mi sitio; en el que quiero estar.

Los trabajadores mayores son (o somos) aquellos sobre los que siempre alguien termina confesando que no le gustan porque… o tienen ‘el colmillo retorcido’ (?) o ‘son perros viejos’ difíciles de reconducir (?) o, incluso, que ya ‘están acabados’ (?) o que ‘no se les puede motivar (?) con nada’; también que son personas ‘resabiadas’ (?) y otras referencias similares –coincido con Edelberg- cuyo común denominador es el de tono despectivo con el que se manifiestan.

Por estos vericuetos discurría ayer, estimulado quizá por mis dos notas anteriores, para concluir -por un lado- que la dirección de personas no se encuentra al alcance de todos los directivos ni de todos los mandos y que suele omitirse -–no se constata previamente- ante la toma de decisiones, tanto de contratación como de promoción interna; y -por otro-  que el estudio del público para una marca dada contempla sus diferentes target, audiencias y microaudiencias ante un mercado cada vez más fragmentado, cuestión que no estamos aplicando en toda su extensión a la gestión de personas en las organizaciones.

Consideramos diferencias entre mujeres y hombres, hemos rescatado del anonimato a diferentes colectivos de discapacitados e incluso admitimos las diferencias geográficas, pero no hemos reconocido las diferencias de edad (salvo para ofertar prejubilaciones) ni hemos adoptado políticas –como defiende Edelberg- para la mejor gestión de personas en las empresas, siendo como es cierto que “la convivencia de ambos grupos etarios en la escala jerárquica de una organización da lugar a conflictos” (“Jefes jóvenes y empleados “viejos”: ¡cuidado! –newsletter 187 -). Pero tampoco hemos concebido plan alguno para preparar a los directivos más jóvenes, que tienen personas mayores bajo su responsabilidad, en el arte de la interacción con profesionales seniors.

Un buen artículo del profesor Edelberg, cuya lectura recomiendo.

© jvillalba

“…

Nostalgias de las cosas que han pasado,

arena que la vida se llevó,

pesadumbre de barrios que han cambiado

y amargura del sueño que murió.”

(Homero Manzi)

Esta mañana Guillermo Edelberg, con su acostumbrada finura de pensamiento, me ha espoleado con su artículo 172: “¿Ayuda la experiencia cuando se cambia de empresa?”.

En él cita tres referencias de autores que “… ponen en duda ideas convencionales acerca del valor de la experiencia” a la hora de cambiar de trabajo.

La primera adopta una visión holística sobre cuya base mantiene que, al cambiar de trabajo, el profesional no solo se lleva consigo conocimientos y saber hacer, sino también un estilo peculiar, ya casi instintivo, diría yo, que se manifiesta mediante hábitos y rutinas, propios de la cultura de origen, que quizá no concuerden con los valores predominantes en el nuevo entorno laboral y operen como vector contrapuesto restando valor a la experiencia que se aporta.

La segunda defendía que, debido a los numerosos y continuos cambios en mercados y oficios, así como a la continua evolución empresarial, a la hora de desarrollar nuevas habilidades “trae más a cuenta” comprarlas que desarrollarlas.

La tercera refiere un experimento que demostraba la escasa relevancia existente entre la dirección de proyectos complejos, por parte de gerentes experimentados o noveles, si bien los experimentados seguían manteniendo sus viejas pautas de enfoque, por lo que en determinados casos podría convenir contratar a gente sin experiencia.

Como en cualquier aseveración hay parte de verdad en lo referido por los autores citados por Edelberg, pues resulta obvio que las personas (profesionales y trabajadores) somos un todo indivisible que nos acompaña a perpetuidad, lo que explica las observaciones de los autores aludidos, pero también es cierto que las personas estamos en permanente cambio y evolución/involución, según sea la dirección por la que nos orientemos.

Una observación previa. Si admitiéramos la conveniencia de dirigir la contratación hacia personas sin experiencia el mismo argumento resultaría tan válido aquí como allí, pues quienes no tienen experiencia profesional que aportar también se incorporarán con el resto de su persona (visión, hábitos, rutinas…, estilo) y con todo lo que sean o hayan llegado a ser, lo que igualmente puede restar (o sumar).

Alguien podrá argüir que en estos casos resulta más fácil “deformar” al sujeto hacia el estilo de la organización; otros que la gente sin experiencia no está “maliciada” ni “tienen el colmillo retorcido”; aún otros, que siempre resultarán más baratos… En cualquier caso, me reafirmo y añado que también caben otros argumentos, como por ejemplo el temor a la asunción de iniciativa en un terreno desconocido, su falta de criterio debido a la inexperiencia y, por ende, su secundariedad o –peor- su temeridad, finalmente -para no alargarme-, el incremento del coste de contratación, debido a la inversión requerida, hasta obtener la rentabilidad equiparable al aporte de quienes desde el primer momento ya realizan aportaciones.

Las situaciones de cambio de empresa desencadenan un proceso de inclusión que, con el tiempo, termina con la integración del profesional o trabajador en el nuevo entorno laboral. En dicho proceso creo que podemos identificar tres estilos de acogida -proceso clave a la hora de ‘culturizar’ al recién llegado-: comprometido, desentendido y mágico.

El estilo comprometido de acogida se fundamenta en la comunicación e interacción como estrategia cognitivo vivencial previa en virtud de la cual al sujeto se le facilita vivenciar, conocer y experimentar la cultura de empresa y el estilo profesional que mejor encaja en el nuevo entorno de relaciones.

El estilo desentendido significa “laissez faire, laissez passer” de modo que el nuevo empleado se ve impelido a “buscarse la vida” mediante tanteos (ensayo-error) e incrementando notablemente la escucha, lo que realiza con sus códigos ya que no se le han facilitado otras claves para contextualizar lo que experimenta.

El estilo mágico alberga la fantasía de la incorporación de ‘mirlos blancos’ salvadores que darán al traste con la indeseada situación actual imprimiendo un nuevo empuje al negocio. Aquí la estrategia no es otra que estar a la expectativa, trasladando a los principales intervinientes el metamensaje de ‘apoyar’ al ‘pata negra’ en las direcciones que tome, lo que a la postre representa una cesión de la organización y una pérdida de referentes para el recién incorporado.

Todo comunica, y en un proceso de “aterrizaje” en una empresa hay que suponer que la escucha del recién incorporado está más alerta de lo habitual. ¿Qué mensajes, en cantidad y calidad, de qué fuentes o emisores, por qué vías…, con qué estilo, recibe un recién llegado a una nueva organización? ¿Cuáles son sus pautas de decodificación y asimilación? ¿Qué ideas se trasladan desde cada estilo de acogida?

No me alargo más por hoy, pero no quiero terminar sin formular la pregunta que me ha suscitado el nuevo artículo de Edelberg:

Admitiendo que tengan base contrastada los argumentos referidos por el grupo de autores que cita Edelberg, ¿a quién o quiénes corresponde aprovechar la ocasión única de la llegada de un nuevo profesional o trabajador a la empresa? ¿Cuándo esta responsabilidad puede empezarse a compartir y por quiénes ha de compartirse? ¿Si se invierte en un estilo de acogida comprometido podría cambiar la percepción sobre el valor de los profesionales avezados?

¿No es verdad también que los profesionales experimentados disparan ciertos temores entre los equipos de las empresas receptoras y que dichos fantasmas y resistencias pueden dar al traste, o pervertir, un proceso de acogida?

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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