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Tal y como se venía anunciando, esta mañana ha tenido lugar en la EOI la presentación del Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un Dircom”, investigación que también aborda los nuevos modelos de gestión y función de los responsables de comunicación. [Agenda de la jornada]

De las muchas que ofrece, extraigo algunas de las conclusiones del estudio que convergen con otras de mis apreciaciones en estas materias.

Tamaño: dimensión relevante

Siendo obvio, no por ello solemos tenerlo en cuenta a la hora de plantear prácticas y modelos, pues se vuelve a confirmar que el tamaño de la empresa es una variable decisiva en el orden empresarial, siéndolo también en materia de comunicación y, específicamente, en comunicación interna de tal forma que el desarrollo de dicha área viene fuertemente condicionado por la dimensión de la empresa en la que se produce, llegando incluso a no contemplarse en empresas pequeñas.

¿Cómo es posible que siendo trascendental y básico la gestión de la comunicación interna en la construcción de la cultura empresarial ambas se desatiendan hasta el extremo de comprometer los cimientos del edificio organizativo? Pues así es:

La figura del Dircom tiene presencia mayoritaria en empresas grandes o muy grandes. En las PYMES “queda mucho por hacer”, si bien se reconoce que se está tomando conciencia de la importancia de esta función.

Cultura y comunicación interna van unidas

No hacía falta, pues lo sabemos, sin embargo el estudio pone de manifiesto el desinterés de las empresas -proporcionalmente al tamaño- respecto del grupo de interés interno, lo que pone de relieve que, de cara al futuro más inmediato, dichas áreas tienen un mayor recorrido, pues se está de acuerdo en que se necesita desarrollarlas en beneficio de las compañías:

Cultura de empresa y comunicación interna e identidad de marca y posicionamiento son áreas funcionales en las que los Dircom deberían incidir más en el futuro.

Consolidación de la función

Tal y como he comentado en otras ocasiones, la comunicación es un saber en busca de episteme; nos faltan modelos y referencias. La función de comunicación no está tan consolidada como otras funciones en la empresa, entre otras pruebas:

Lo demuestra el hecho de que “no existe un perfil homogéneo de la figura del Dircom”.

Así, podríamos decir que la función de comunicación está a la búsqueda de su definición funcional, pero también a la búsqueda de su lugar en la estructura y está pendiente de la fijación de su rol, asunto en el que intervenimos o nos interesa influir ya que nos va mucho en ello.

Tres perfiles

Haciendo un balance de actividades, los investigadores resumen en tres los tres perfiles profesionales actuales en los que se pueden enclavar los dircom españoles, sobre la base, como digo, del peso ponderado de sus responsabilidades: el reputacional (50%), el de la comunicación pública (27,3%) y el de marketing (22,7%)

El primero se ocupa preferentemente de las relaciones públicas y relación con medios, gestión de crisis, RSC y reputación corporativa.

El segundo se centra, además de la gestión de crisis, las relaciones públicas y relación con medios, presta especial atención a los asuntos públicos de las organizaciones.

El tercero se ocupa de la gestión de relaciones públicas y relación con medios y, a partes iguales, de la relación comercial, identidad de marca y posicionamiento.

Como se ve, los tres perfiles convergen o divergen, según se mire, en el campo de las relaciones públicas y relaciones con medios, hecho que me parece significativo, como también que en ninguno de ellos destaque o, al menos, se diferencie la responsabilidad en materia de comunicación interna.

Tales observaciones me hacen pensar que el tratamiento de empleados o plantillas, y según qué empresas, parece que se aborde como si de un grupo ‘fantasma’ se tratase.

Marca

Hablando en general me parece que la figura del Dircom no se asocia de manera inmediata con la de socio estratégico, por lo que no debe de extrañar que sólo el 51,1% de los Dircom están implicados en el proceso de identificación y formulación del posicionamiento de marca.

En contra de por donde suelen ir las inversiones de comunicación, en la mayoría de las empresas, cuáles dirían que son los principales atributos para fortalecer la marca; según el mismo estudio:

(1) La relación personal con los clientes, (2) las recomendaciones de amigos y familiares y el ‘boca-oreja’ y (3) la cobertura de prensa.

Por lo que parece, podría decirse que los pilares para la construcción de la marca se encuentran en la conversación

Por el contrario, ¿cuáles se consideran menos importantes?; puede que aquellos que se sujetan con preferencia a la comunicación unidireccional:

(A) La publicidad masiva, (B) la comunicación comercial y (C) las promociones.

Reporting

Nuestra actividad se encuentra todavía, en gran medida, en el terreno de la doxa; tenemos todavía mucho camino por delante para convertirla en episteme, como atestigua la siguiente afirmación:

No existe en las direcciones de comunicación un modelo estándar de gestión y reporting de los intangibles y no se está aplicando una medición integral de los mismos.

Conclusión

Si bien la investigación apunta a que el perfil del futuro Dircom ha de ser más global e integrador, debiendo llegar a todos los grupos de interés, otro de nuestros pendientes reiterados, merece la pena reflejar los cinco titulares con que ha introducido el estudio su autor, Carlos Pérez Beruete, Director de Identidad e Innovación, Área global de comunicación del Grupo BBVA, y que se encuentran recogidos en la páginas 68 y 69 de la publicación y que resumo con mis propias palabras:

  1. Se necesita homogeneizar conceptos y criterios; se echa de menos la existencia de un glosario o diccionario terminológico en materia de intangibles.
  2. Lo que no se mide no existe. Requerimos sistemas de medida y datos para poder gestionar los intangibles.
  3. El nuevo perfil del Dircom demanda además un perfil técnico competencial más cercano a la gestión de empresas que le permita entender en toda su dimensión el mundo de las organizaciones y favorezca un diálogo interno –con los comités de dirección- en los mismos términos.
  4. A fin de paliar soledades e improvisaciones se considera conveniente la creación de un Observatorio que podría ocuparse de topografíar y actualizar el estado de la situación sobre la gestión de intangibles y sistemas de reporting, convirtiéndose en un referente que permita avanzar en esta materia y favorezca el bechmarking profesional con el objetivo de diseñar modelos aplicables.

De forma adicional, el ponente ha citado (5) Internet ¡Cómo no! En tanto que un nuevo escenario de relaciones con notoria influencia sobre la reputación.

Addenda

Cabe destacarse la intervención de Carlos Sánchez Olea, Vicepresidente de RSC de Dircom, que ha criticado estudios generalistas, de corte similar a éste, en los que, al no considerar la estratificación de la muestra, las conclusiones no consideran las peculiaridades de los sectores, a lo que Ángel Alloza, Director de Estrategia y Evaluación, Área Global de comunicación y Marca del Grupo BBVA, ha respondido argumentando que las sucesivas investigaciones demuestran que la construcción de la confianza responde a un patrón común y universal que recorre siete escalones, siendo sus bases: el cumplimiento de los compromisos (una comunicación es una promesa), empleados (sin su alineamiento no se consigue), buen gobierno (ética/moralidad), responsabilidad social, sostenibilidad, innovación y calidad del management (liderazgo y claridad de ideas).

© jvillalba

[Notas de prensa: a la hora de redactar este post no se encontraban publicadas]

Hay quienes confunden la imagen corporativa con la reputación de la empresa, pero mientras que la primera se basa en percepciones, la segunda se sustenta en resultados.

El proceso de construcción de la identidad es privativo de las organizaciones, por medio del mismo definen su personalidad y fijan el carácter con el que desean ser identificadas y mediante el cual se esfuerzan por diferenciarse del resto de sus afines; pero la reputación es el juicio que formula el público sobre la organización y denota el éxito o el fracaso del proceso de construcción de su identidad.

Partiendo de que la organización tiene clara la identidad que desea que la caracterice, reducir la distancia entre lo que significa para el público y lo que realmente pretende ser forma parte de la administración de la reputación, para lo que ha de invertir esfuerzos y recursos, entre ellos, el tiempo destinado a su gestión.

Pretender ganarse una determinada reputación ni puede improvisarse ni puede lograrse centrándose en la gestión de los productos y servicios que constituyen el eje principal de sus ganancias, pues la reputación va mucho más allá de las características de los productos o servicios y representa la valoración o el reconocimiento que los grupos de interés hacemos, sobre el estilo de relación de una empresa con nosotros.

Esto no es una novedad; ya desde el año 2000, sabemos por la encuesta MORI (Market Opinión Research Internacional) que el 47% de los españoles –frente al 25% de los europeos- consideramos muy importante el estilo RSC de una empresa a la hora de tomar una decisión de compra y que el 49% de los europeos creemos que la RSC es uno de los factores que más influye en nuestra percepción sobre las empresas. Desde 2001, un indicador a tener muy en cuenta, entre otros, es el que ofrece El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO)

© jvillalba

Hasta ahora veníamos vendiendo productos o comercializábamos servicios. Alguno ha dicho que en vez de vender hay que “ayudar a comprar” en un esfuerzo por focalizar los esfuerzos de las empresas, a la hora de diseñar productos o servicios, poniendo el foco en la satisfacción real de las necesidades del cliente y, quizá, por contraposición con el enfoque que defendía que había que crear necesidades –donde no las había- para inducir al acto de la compra.

Estos enfoques están ya trasnochados; más aún en tiempos de ‘vacas flacas’ y en la era del micropoder.

En la sociedad global e hiperconectada (si bien todavía imperan en el globo las ¡abismales! diferencias), los clientes hemos evolucionado de preguntarnos dónde encuentro el producto que necesito a toparnos con una oferta inmensa del mismo producto y del mismo servicio que pretendemos. Y es que no se trata ya de preguntarnos cuál elijo, sino de decidir a quién se lo compro; es decir, quién merece mi confianza.

Así las cosas, la cuestión sigue estribando en hacerse un hueco, pero en el corazón del consumidor y a base de reputación, que es la opción que permite lograr una ventaja diferencial y perdurable, que si es competitiva, hará del ciudadano global un cliente fiel.

A la postre, comprar es un verbo vinculante, por lo que representa un acto de complicidad en virtud del cual busco alinearme con aquellos que representan los valores que me inspiran; de manera que me aliaré con quienes me los hayan informado y los demuestren en la práctica.

En este nuevo escenario (el paradigma RSE se data, en España, en este mismo siglo), la comunicación es un elemento esencial para ejercer el posicionamiento público de la empresa, que hay que saber comunicarlo a los grupos de interés y a la sociedad.

© jvillalba

Le debo a Julio Castro el vídeo que refiero en este post, que gentilmente me lo dió a conocer para ejemplificar la distancia que media entre las palabras y los hechos.

 

La comunicación interna es una herramienta de gestión cuyo principal objetivo es influir en sus públicos para generar actitudes y conductas alineadas con los valores de la organización.

 

Se trata de lograr que la información que deba llegar, llegue a sus destinatarios, llegue en la forma y llegue en la cantidad que debe llegar y en el momento en el cual conviene que llegue.

 

Sus responsables, por lo tanto, son gestores del comportamiento de la organización y han de comprender que las personas trabajaremos más y mejor si nos sentimos parte de un proyecto y de una organización.

 

Resulta fundamental e inevitable para lograr gestionar con éxito el cambio en las organizaciones, en las que ya nadie discute que es una necesidad fidelizar a las personas y propiciar cambios de comportamiento acordes con las necesidades estratégicas del momento.

 

¿Son los comunicadores gestores del convencimiento? ¿Ha de ser la comunicación interna un gestor del convencimiento?

 

Si el propósito de la CI es influir en sus públicos, parece que, en congruencia, ha de serlo. ¿Y hasta qué punto es lícito ejercer el papel de influenciador? ¿Y si la causa para la que reclutar adeptos hace agua de alguna manera? ¿Qué distancia media entre la RSC declarada y las prácticas internas?

 

Para ejercer la influencia hay primero que convencerse sobre aquello en lo que se pretende mediar, en tanto que agente persuasor, pues entre la manipulación y la persuasión hay una línea que la traza la intencionalidad del sujeto actuante y, en este caso, las motivaciones de la figura en nombre de la cual se actúa.

 

Si la CI es una función al servicio de la estrategia, previamente habrá que validar estrategia y tácticas desde una perspectiva social de la moral y conducir éticamente el proceso de influencia; luego se requerirá un garante que refrende la actuación del persuasor ante su conciencia. ¿O todo vale?

 

En dicho sentido, puede interpretarse que la gestión del convencimiento ha de incluir la administración de la congruencia organizativa y, admitido el principio rector al que se sirve, apelar a la coherencia en todo momento y en toda actuación, haciendo explícita una política CI de conformidad a principios deontológicos.

 

El pensamiento estratégico, las tácticas, el código de gobierno corporativo, el eje RSC-cultura-políticas-normas-prácticas diseñan el skyline de la empresa para la CI.

 

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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