You are currently browsing the tag archive for the ‘Gestión de la lealtad’ tag.

Un blogger me ha pasado la referencia de un post de Germán R. Udiz, fechado en mayo, que ha reabierto algunos pensamientos que había aparcado por el momento.

Se da la circunstancia de que hacía un par de días acababa de enviar una nota sobre la responsabilidad de mandos y directivos en la gestión de la vinculación, pues me parece asunto crucial para impulsar a las empresas.

Además, anteayer estuve releyendo algunos de los párrafos que subrayé en ¡Influye!, de Enrique Alcat, con quien me siento muy de acuerdo en numerosos planteamientos.

Y es que si tuviera que fijar el porcentaje, diría que el 95% de los problemas de las empresas tienen su causa en la mala comunicación.

Mi hipótesis sigue siendo la misma: no consideramos al grupo de interés interno como nuestro principal socio estratégico. Y así nos va. No bien. No muy bien.

Volviendo al post de Germán, obviamente me parece acertada su conclusión (“La prevención es siempre la mejor herramienta”) como racionales sus propuestas, si bien, en mi caso, cargo más las tintas en la gestión de la lealtad que, como es sabido, requiere conductas intachables por parte de quienes dirigen y, además, saber crear y mantener un ambiente de trabajo saludable, lo que necesariamente pasa por hacer converger intereses y expectativas, de unos y de otros. Y de la empresa como instrumento generador de riqueza al servicio de la sociedad, que es lo mismo que decir a favor de sus grupos de interés y de ella misma.

Pero este instrumento necesita ser recalibrado; requiere ajustarse a personas y tiempos; precisa reinventarse.

Desde las cavernas hasta la escritura. Desde la protohistoria hasta la imprenta, pasando por la revolución industrial y el movimiento obrero. Desde Usenet hasta el 2.0, la evolución de la historia de la gestión de personas, representada desde la época moderna por el movimiento de los recursos humanos, alberga un mismo propósito: despejar variables que impidan conseguir la mayor productividad del trabajador, manual o de cuello blanco; del trabajador, digo.

Y seguimos en el mismo punto, pero sin admitirlo o disfrazándolo, sin terminar de dar el paso que la realidad actual nos demanda: poner de una vez por todas y de verdad a los auténticos socios en el centro del negocio, al frente de la empresa, dando la cara.

Teníamos una herramienta para gestionar la información al servicio de la cohesión; ahora tenemos una palanca estratégica para gestionar lealtades, para influir, hay que decir positivamente, pues la influencia hay que adjetivarla para diferenciarla de la manipulación; ahora tenemos la posibilidad de aprender a administrar la comunicación para vincular, para aventajarnos si logramos el concurso de las voluntades.

Pero la comunicación supone un problema de comprensión toda vez que tiende a identificarse con datos, mensajes, escritos, documentos, noticias, palabras, reuniones, producción de discursos, información… transmisión de información de unos a otros. También lo es, pero no solo ni lo principal.

La comunicación son actos individuales y grupales, son comportamientos visibles, son hechos observables. Éste es el problema de fondo. Normas, procedimientos, políticas… son comunicación. Gestos, estilos, decisiones… son comunicación. Agenda, prioridades, tiempos de dedicación, dotación de recursos y destinos presupuestarios son también –entre otros- hechos comunicacionales.

Para terminar, ya que Germán tiene el acierto de apostillar la importancia de la comunicación (“… abrir vías de comunicación con los empleados”), no puedo omitir la afirmación de Peter Drucker cuando dijo que el 60% de los problemas de las organizaciones se deben a una mala comunicación; porcentaje que hoy, en la sociedad de la información y del conocimiento, ha debido de subir hasta el 95%, al menos.

© jvillalba

Anuncios

¿Son las empresas fenómenos independientes de este mundo? Me refiero a que mis observaciones me hacen pensar que algunos deben creer que las empresas son algo distinto y exigen un comportamiento diferente del que nos resulta más natural y cercano.

Prueba de ello es que numerosas conductas de hombres de empresa se producen fuera del alcance de la más elemental normativa social: omitir saludos, ser incapaces de sonreír, hacer suposiciones, ahorrarse explicaciones, cometer agravios, mostrar favoritismos, producir asperezas, dificultar la convivencia, ordenar imperativamente y otras por el estilo que evidencian, cuando menos, falta de tacto y carencias educacionales. Prueba de ello es que managers y directivos se sienten cómodos en su papel persecutor, sin ser del todo conscientes de que dicho rol evidencia un comportamiento paranoide, que es signo de debilidad.

Soy de los que piensa –no me ruboriza expresarlo abiertamente- que mientras que no les demos la vuelta, del todo y del revés, a nuestras empresas no progresaremos en este mundo de realidades al que éstas necesariamente han de adaptarse; y no al contrario, como viene sucediendo. Las empresas de hoy están llamadas a desaparecer porque su diseño ya no puede disimularse mediante la superposición de capas que desdibujan la realidad que se nos impone a diario.

También soy de los que está convencido de que nuestro principal problema es la productividad. Nuestras empresas no producen con eficiencia; hay numerosos nichos de ineficiencia, son muchas las actividades que se reprocesan ocasionando costosos desperdicios, hay demasiadas operaciones eficaces a precios insostenibles…

Dicho de otro modo; considero que nuestras empresas no producen lo que presumo que deberíamos producir. ¿Por qué?

La baja productividad tradicionalmente se imputaba a los trabajadores, a su falta de pericia, a su incompetencia y, en los casos más benignos, a su desinterés.

Pero no es así. La causa radica en quienes ostentan responsabilidad sobre la gestión de personas. Según lo veo, la baja productividad tiene su origen en el desenamoramiento. La gente ya no está enamorada de su trabajo. Nos falta pasión. No trabajamos con ilusión. Es más, la mayoría abomina de su trabajo y preferiría no ir a trabajar. A la mayoría le ha sido hurtada la inocencia.

¿Por qué? Porque en sus empleos se oxidan, en sus actividades se apagan, en sus trabajos se sienten en galeras. ¿Por qué? Porque en sus historiales profesionales se acumulan sinsabores, se suman decepciones, se contabilizan frustraciones y se recuerdan desaires.

Quizá lo esté llevando a un extremo y no sé si estarán conmigo: caricaturizarlo facilita percibir las agudizadas facciones de la mascarada. Y es que en las empresas hay mucho fantasma. Siempre me lo recuerda una anécdota de mi etapa de consultor, que tuve ocasión de vivir en primera persona. En cierta ocasión, presentando un análisis de clima ante un comité de dirección, un directivo me espetó “Usted ve muchos fantasmas”. “En efecto” -le respondí de inmediato- “los veo y en el caso de esta empresa son de carne y hueso”. Los presentes entendieron a la perfección el mensaje; el fantasma, también. Más adelante no recibí encargos de aquel cliente. Al cabo de algunos años aquella empresa –mediana- expiró; fue absorbida por otra alemana.

Sin embargo, sucede que los mismos empleados fuera del trabajo se comprometen activamente en asuntos extralaborales de variado cuño y viven con pasión diferentes actividades a las que ocupan parte de su tiempo libre, en ocasiones con un alto coste de dedicación personal. ¿Por qué? Sencillamente porque a cambio encuentran lo que buscan: ser alguien, él o ella, alguien único con nombre y apellido. Obtienen satisfacción. Mucha satisfacción. Ganan sentirse conformes consigo y, a su manera, relativamente felices.

Mucho me temo que no lo hemos aprendido todavía. A diario me sorprendo recibiendo artículos, viendo noticias, ojeando titulares y leyendo posts relativos a la fuga de talentos o, tanto monta, referidos a la necesidad de atraer talentos a las organizaciones. ¿Por qué será que tal asunto –la dialéctica de la fidelidad/infidelidad- sigue estando de actualidad en la industria del management?

Antes decía que tenemos que darles la vuelta a las empresas si lo que pretendemos es que persistan (una empresa solo sobrevive si persiste en el tiempo del cliente). Sí; así lo creo y así me lo dicta mi experiencia y mi visión: o enamoramos o nos desdeñarán. Así, la cuestión esencial será hacer depender la obtención de beneficios tangibles de una óptima gestión de los activos intangibles.

Y para ello primero hay que mirar dentro y tener muy claro el objetivo: enamorar, entusiasmar y aportar beneficios a quienes pueden producir y hacernos progresar, toda vez que su empeño está en ello y, por autoconvencimiento, encuentran valor, verdadero valor insustituible, en lo que hacen, en con quienes lo hacen y en por qué y para qué lo hacen.

Hablo de lealtad, un objetivo principal mediante el cual se logra la máxima productividad, que es la clave de la eficiencia y la llave del conocimiento organizativo en acción, es decir, del talento.

Por decirlo con otras palabras, mientras que no seamos capaces de hacer que la gente se sienta feliz no conseguiremos crear empresas en las que se considere un lujo trabajar y en las que se reclame el derecho a caer y levantarse para erigirse en el protagonista diario, y responsable, del devenir de la empresa porque se siente propia y, como tal, su éxito o fracaso se erige en cuestión personal.

© jvillalba

Hace unas semanas me llamó una empresa para pedirme apoyo sobre técnicas de movilización a fin de reactivar una campaña interna, lanzada en el mes de junio, sobre la que no habían contabilizado participación alguna.

Se había optado porque fueran los trabajadores quienes designaran a los empleados merecedores de los premios anuales de empresa, en vez de ser la dirección –como en ediciones anteriores- quien los nominara.

El caso fue que, en un cuatrimestre, no se había recibido propuesta alguna y se quería forzar la participación para que no se viera como un fracaso del equipo promotor.

Lo primero que les dije es que el problema podía plantearse de otro modo, en vez de preguntarse por argucias para la reactivación de la propuesta, por qué no aprovechar el incidente para preguntarse por qué la plantilla no había respondido al reclamo.

Tras el consabido análisis, la conclusión resultaba obvia: los trabajadores se estaban comunicando con la dirección, les dirigían un mensaje muy claro: “Conmigo no cuentes”. Se lo dije; supe que no les gustó que se lo dijera.

No merece la pena engañarse. La participación –en general- puede fallar por haber concebido un planteamiento erróneo, pero internamente cuando no se produce en el seno de las empresas no es ni por desidia ni por desinterés, es simplemente por rechazo.

Es una manera de aprovechar los escasos grados de libertad que les quedan a los trabajadores para boicotear iniciativas de la dirección y mostrar su desacuerdo, normalmente, con las políticas de gestión de personas que tiene la empresa. Así de simple.

Y rechazo, ¿por qué? Seguramente por alguna de las siguientes razones o por una combinación entre ellas:

  1. Por falta de credibilidad. La dirección no resulta creíble. O –como suele decirse- se les ve el plumero (“A Dios rogando y con el mazo dando”) o no se ha sabido reputar ante la plantilla. La falta de transparencia, los discursos que no se corresponden con los hechos, la grandilocuencia, no son factores que trabajen a favor de la credibilidad, menos aún en tiempos de crisis donde priman recortes y afloran amenazas, más o menos veladas.
  2. Por falta de confianza en la organización, que es lo mismo que decir en sus gestores, sentimiento que no es espontáneo, sino que se gesta en la convivencia, con el tiempo, mediante al observación de los pequeños y grandes detalles y es lo que al final hace que algunos te confíen que “Quien quiera saber que vaya a Roma”, y que si no “Que lo paguen”. En una relación de desequilibrio nada se da gratis.
  3. Por falta de ilusión, porque ni empresas ni jefes tienen la facultad de motivar, pero si suelen incurrir en el desacierto de desmotivar con sus comportamientos o con sus decisiones y con su trato.
  4. Por temor. Un miedo larvado y anticipativo cuando la gente se ha manifestado y se han seguido consecuencias indeseables para quienes se pronunciaron; así se gesta el silencio, un vacío atronador que ninguna técnica de movilización puede colmar.
  5. Por sentido práctico. Cuando la gente tiene la experiencia de que sus contribuciones caen en saco roto, han adquirido la certeza de que de su esfuerzo no se deriva utilidad alguna, llegan a la conclusión de que no resulta práctico atender a la voz del amo para recibir, cuando menos, un desaire. Así, cuando las propuestas no se tienen en cuenta, o se desestiman, o terminan resultando inviables bajo cualquier argucia del razonamiento, la experiencia nos demuestra que la frecuencia de participación disminuye progresivamente.
  6. A causa del mal ejemplo. Porque se piden esfuerzos y contribuciones extra, pero no se suelen recompensar o no se sabe reconocer ese plus y frecuentemente sucede que ni mandos ni directivos se comportan ejemplarmente. En el caso que comento, hice notar que no solo la plantilla no había respondido al reclamo, sino también la dirección en pleno, ni directivos ni mandos intermedios habían participado en la propuesta, ¿cómo se puede exigir si quienes tienen que marcar la pauta se desentienden?
  7. Por una deficiente gestión de la lealtad que termina traduciéndose en deslealtad o, mejor aún, en un estilo utilitario de supervivencia en virtud del cual los trabajadores se centran exclusivamente en aquello que se les exige directamente (objetivos) y por lo que verdaderamente se les valora y no en aquello otro que termina concibiéndose como un ejercicio estético que distrae de lo importante (producción, ventas, facturación…) y que tan solo sirve para quedar bien de cara a la galería.

Me llamaron para echarles una mano, pero ya digo que mi diagnóstico no les gustó y me espetaron ejemplos de otras iniciativas de empresa que encontraron una respuesta muy favorable en contraposición con ésta.

Pero estos ingenuos gestores no repararon en que ésta, la que motivó su consulta, era una campaña que se orientó a la libre participación y que nada tenía que ver con los que se consideraban los objetivos ‘hard’ de la empresa. Una campaña, al fin, más de ocio que de negocio; mientras que aquellas otras que blandían como ejemplos de éxito enraizaban directamente en los objetivos anuales de los trabajadores, la participación era automática (léase obligatoria) y cifraba directamente en la retribución variable de los intervinientes.

Tengo la sospecha de que el estilo de liderazgo de esta empresa en cuestión dista mucho de las tendencias observadas por Hay Group en su “informe “Liderazgo 2030”, según el cual la persona, que es en quien reside el talento, seguirá siendo el principal activo estratégico, cuestión que las mediocridades directivas, por propia experiencia, no son capaces de comprender.

© jvillalba

¿Quién no ha oído las expresiones “Eso es puro marketing” y también “No te lo creas, te lo están vendiendo”?

¿Por qué el sustantivo marketing tiene una connotación negativa? Quiero suponer que a los profesionales de la disciplina les hiere tal significado. Y a los vendedores ¿no les duele que la venta se tome como sinónimo de engaño?

Algo ha de sonar en este proceloso río de los negocios para que profesiones y profesionales sucumban a la estigmatización, lo que no deja de ser un prejuicio universalizado, pero si me apuran, amparado en desafortunadas vivencias que todos hemos experimentado en alguna ocasión. No en vano Jean Piaget identificó el fenómeno de la generalización del estímulo, o experiencia, que para el caso viene a ser lo mismo.

¿Y qué me dicen del juego perverso con que trabajadores de toda condición se obsequian al referirse a los profesionales de los ‘recursos inhumanos’?

Trabajadores inconsistentes los encontramos en todas las empresas; como también buenos y muy buenos profesionales que enaltecen oficios y ante quienes nos quitamos el sombrero. Auténticos profesionales que seguramente se indignan ante quienes exentos de pudor ensucian sus profesiones.

Con los comunicadores también sucede. Muchas veces los trabajadores se refieren a  nosotros como “Los de comunicación” o se quejan de que a “Los de comunicación no hay quien les entienda”. Y tienen razón, no hay como aplicar las técnicas de comunicación para decir sin decir nada (de lo que verdaderamente importa saber) o para vender ‘motos’ o para, como se dice ahora, hacer endomarketing para deconstruir el diálogo interno.

Al igual que opino que hay que evolucionar de “vender” a “ayudar a comprar”, también creo que tenemos que dejar de “emitir comunicados” para empezar a “gestionar comportamientos”. Menos palabras y más hechos. Se trata de abandonar el discurso institucional para construir realidades palpables. Cada vez me parece más imperativo hacer y menos decir.

Repensar la comunicación interna significa remangarse y empezar a gestionar lealtades entregando realidades. Para tener el poder de entusiasmar hay que saber depositar el poder en quienes pueden hacerle poderoso.

© jvillalba

Eugenio de Andrés ha abierto, en rrhh y personas, un nuevo e interesante debate titulado “La Comunicación 2.0 y los Sindicatos” en el que he compartido tres cuestiones que no me resisto a reproducir en Caminante.

Hay tres cuestiones que me gustaría compartir_

1. Derecho legalmente reconocido.

En primer lugar la RLT tiene derecho, por ley, a contar con un espacio de información/comunicación/difusión de sus contenidos en el ejercicio de su representación, lo que significa que tal derecho no puede hurtarse y es imperativo habilitarlo. Cuestión distinta será cómo se articula.

2. Grupo de interés con liderazgo de opinión

Seguidamente diré que no comprendo cómo todavía se puede concebir a los ‘sindicatos’ como un elemento separado de los intereses de la empresa. Es un punto de vista tribal, más propio de mentalidades que interpretan el mundo, y los pequeños ‘mundos’, como el de la empresa, por ejemplo, dividido en dos: buenos y malos. En psicología esta visión se denomina esquizoparanoide.

Me parece que ya es hora de pensar también en los representantes de los trabajadores como un grupo de interés que conforma un posible liderazgo de opinión que puedo integrar en mi estrategia de gestión de personas.

Si la gestión es óptima, ¡vaya ‘de matrícula de honor’!, ¿qué puede temerse? Ahí es donde radican las luchas de poder y la falta de transparencia, en el suspenso en gestión.

Me parece que el problema de fondo es que, en realidad, hay una distancia insuperable entre la influencia positiva y la manipulación. Los representantes legales de los trabajadores son –sin duda para mí- los mejores colaboradores con los que puedo contar para reforzar mi marca interna, incluso para innovar en EVP (propuesta de valor diferencial). No son el único aliado, desde luego, pero si una fuente de monitorización y unos contribuidores valiosos para aprovechar la inteligencia colectiva al servicio de la gestión de personas.

No creo que este punto de vista sea paternalista, sino que está orientado a fomentar lealtades -egagement- (léase productividad; pronúnciese eficiencia; tradúzcase por sostenibilidad).

3. La plataforma son las personas.

No son las herramientas, ni las presociales ni las 2.0 -que hay para todos los gustos y finalidades-, lo que más interesa poner en servicio o al servicio de… Inviertes; y las tienes. Pero no se trata de eso. Lo que verdaderamente importa es la visión y su estrategia y con qué actitud se llevan a la práctica y se articulan las relaciones, en el día a día, integrando en el beneficio de la empresa (es decir, de todos nosotros) a todos sus actores y aconteceres –y entre ellos a representantes legales y sus discursos, para crear futuro.

La Quinta era (2.0) lo que ha puesto en nuestras manos no son simples herramientas, sino un canal multi-plataforma, ubicuo, móvil, escalable, on&off, social en una realidad hiperconectada y ‘desintermediatizada’. Ponerse de espaldas a la realidad es sencillamente negar la evidencia.

La empresas (quiero decir los CEO y comités de dirección) tienen en su mano la posibilidad de aprovechar esta potencialidad o de empobrecernos a todos (aunque no lo quieran reconocer, la última palabra no es la suya 😉

© jvillalba

En estos tiempos en los que tanto se habla de políticas de atracción-retención del talento, para lo que se necesita fortalecer la marca interna y concretarlo en una propuesta de valor (EVP) tangible y coherente, percibida como tal, realizable y diferencial, resulta poco menos que asombroso que la gestión de la lealtad sea una de las debilidades que observo en no pocas organizaciones. 

La mayoría de quienes justifican su mayor distanciamiento de las políticas de gestión de personas lo hacen ahora, y lo han venido haciendo, al rebufo de la crisis, bajo la justificación de la situación económica, que afecta a todos en todo. 

Pero además, a quienes les ha tocado dirigir, nos quieren hacer creer que les ha tocado la peor parte.

Entre estos últimos todavía los hay que se permiten el lujo de decir que ahora no hay que gestionar personas, que eso es para tiempos de bonanza, y que en estos momentos lo que hay que hacer es rentabilizar los negocios (¿Antes no?)

Tales sujetos todavía no han comprendido que la gestión de personas afecta e influye en los resultados de las empresas; sencillamente porque afectan a los comportamientos de las personas. No solo influye positivamente; (¡atentos!) también influye negativamente, que es lo más grave.

Un equipo de alto rendimiento solo puede serlo si la moral está alta y se retroalimenta; no considerar las variables que influyen en la lealtad de las personas es -a todas luces- un grave error.

Nadie podrá discutirme que, por lo general, las personas consideramos muy importantes nuestros trabajos -suele ser nuestro medio de vida-, los anteponemos en nuestra evaluación de prioridades, nos interesamos por nuestros respectivos oficios. Nuestro trabajo nos gusta hacerlo bien, esperamos que nos dejen hacerlo y hacerlo bien y aspiramos a que se nos reconozca.

Pero los trabajadores, también por término medio, y más ahora, se declaran frustrados. ¿No falla algo?

Se da cierta especie de amor entre trabajadores y sus trabajos y, al igual que en las relaciones de pareja fallidas, sucede que los trabajadores persisten en el ideal en que los tenían concebidos aún cuando vienen experimentando indicios de todo lo contrario: que la relación no es biunívoca, que cada vez es más grande el desequilibrio, que la seguridad se ha mudado en incertidumbre, que los méritos de años ya ni se consideran en el trato. Y así otros indicios de que les vienen robando porciones de queso. Pero persisten en la esperanza de que algo cambiará para mejor. Pero no cambia. Hasta que un día, de pronto, encuentra a su pareja volcada con otro amante y en su propia casa.

Ahí está el punto de inflexión, en ese choque tan brutal con la realidad que ya no se puede negar ni disfrazar por mucho que el protagonista deseara que fuera de otra manera.

Justo en ese punto, en ese preciso instante, las empresas que no posicionan la gestión de personas en el rango estratégico, consiguen, por medio de sus gestores, librar del compromiso a profesionales -otrora leales e ilusionados- que todavía albergaban una esperanza y ya no pueden disimular que han sido estafados.

La desvinculación da alas, créanme. El trabajador se libera de fardos, suelta lastre y se eleva para dejar de estar donde su cuerpo está presente.

Un enfoque estratégico de las funciones ‘blandas’ es el mejor aliado de la organización contra la baja productividad, la pérdida de competitividad, la falta de rentabilidad, la indiferenciación y, en suma, la falta de futuro.

Queda demostrarlo, por ello resulta imperativo que cada empresa identifique las variables que influyen en la lealtad de las personas, definir un paradigma cultural alineado con el negocio y las propias realidades, cumplirlo sin excepción, identificar indicadores, implantar políticas, medir resultados, retroalimentar el círculo de progreso y adaptarse a los cambios continuos del contexto, sin dejar de considerar las propias peculiaridades. Nada de ello se puede hacer si confundimos lo operativo con lo estratégico.

¿Cuál es la importancia de las políticas ‘blandas’? Simplemente que influyen en los comportamientos de las personas. Piénselo.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

Estadísticas del blog

  • 99.056 Visitas

Escriba su dirección de correo electrónico para suscribirte a este blog, y recibir notificaciones de nuevos mensajes por correo.

Únete a otros 3.288 seguidores

junio 2019
L M X J V S D
« Dic    
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930

Categorías

Archivos

ISBN: 978-84-941845-4-3

Cuando las personas son el centro

El grito de guerra Impulsando personas nos gusta y lo abanderamos.

ISBN: 9789587621990

ISBN: 9789587621990

Edición para Latinoamérica

Actualizaciones de Twitter

Entradas recientes (5)

Últimos comentarios (5)

jvillalba en “Gracias”
jvillalba en “Gracias”
Rodrigo Louvre en “Gracias”
Cristina en “Gracias”
jvillalba en “Gracias”

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Observatorio Blogosfera RRHH

OBSERVATORIO DE LA BLOGOSFERA DE RRHH

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Sólo una cosa convierte en imposible un sueño, el miedo a fracasar…

Apolo recorrió la tierra y los infiernos... Sumido en un sueño profundo surcó la grande mar a nado y bajó hasta las profundidades abisales en busca de sí mismo...

Anuncios
A %d blogueros les gusta esto: