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O la prueba del algodón: un pequeño check-list que le puede ayudar a reflexionar en qué punto del continuo se encuentra, si más cerca del avatar de jefe o más próximo a la figura de la persona que dirige.

¿Está su empresa madura para afrontar un proceso de 360° Feedback para líderes?

En pocas organizaciones he visto –aunque quizá lo tuvieran- un mapa de liderazgo como tampoco un mapa promocional con mayor extensión que el plan de sucesiones reservado para la cúpula, sin embargo el asunto del liderazgo es materia angular sobre la que descansa el edificio empresarial: así se conduzcan las cabezas, así responderán los miembros del organismo.

Quizá pudiera buscarse alguna alternativa previa a la implantación de un MDS (Management Development Suite) para empezar a dibujar un mapa de liderazgo que empiece a poner negro sobre blanco sobre la situación del liderazgo en la empresa. Una local, de andar por casa, pero económica, me viene a colación de la mano del artículo 174 publicado por Guillermo S. Edelberg con fecha de ayer: “Un buen jefe en las buenas y en las malas.

Tras reflexionar en la dirección que apunta el título, concluye citando un artículo de Robert I. Sutton, How to Be a Good Boss in a Bad Economy. Harvard Business Review. Boston: junio de 2009.

En una situación como la actual, en la que predomina la incertidumbre de los trabajadores, los directivos que aspiren a convertirse en líderes respetados harían bien en replantearse sus responsabilidades considerando la importancia de involucrarse con el equipo para compensar los ‘déficits’ vivenciales que ocasionan las crisis o reaparecen ante las malas situaciones. Tales áreas críticas de intervención comprenden: gestionar la información (Predictibilidad), dar sentido a la situación (Comprensión), gestionar las percepciones (Control) y dar pruebas de verdadera empatía (Identificación).

Predictibilidad

Dote instrumentos de anticipación a su equipo, traslade tanta información como le sea posible sobre lo que sucederá y cuándo sucederá. Si las crisis son precedidas por honradas advertencias, y se facilita la información relevante que le concierne al equipo y a las personas, estará aportando un haz de luz en situaciones un tanto oscuras y facilitará instrumentos para que cada quien gestione sus oportunidades.

Comprensión

Usted tiene la obligación de dar sentido a las situaciones y de explicar los cambios y reajustes que se puedan producir, pero debe esforzarse también por orientar el entendimiento de las mismas sobre la base del pensamiento estratégico de su empresa.

Control

Afronte hechos y situaciones que le vienen dados, tome la dirección y traslade una visión –si puede, honestamente positiva- en la que también, cuando menos, tengan cabida las opiniones de su gente. Escuche y hágales partícipes promoviendo el diálogo pues, aunque ellos no puedan influir en dichas situaciones, al menos podrán participar en el cómo suceden, lo que contribuye a la salud laboral del equipo y a su credibilidad como jefe.

Identificación

Ante las situaciones dadas “póngase en los zapatos de la otra persona”, muéstrese empático y, si procede, exprese sus sentimientos por aquellas decisiones dolorosas que deban tomarse a su pesar.

[Recordatorio: Mercado 23/02/2009] “En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.”

© jvillalba

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Un medio digital publicó las principales conclusiones de un panel de expertos sobre identificación del talento: “Adaptación al entorno. Apoyo de la alta dirección. Papel dinamizador de RRHH. Buscarlo en origen: selección/ingreso”

Pero la realidad de muchas empresas está muy alejada de esto: no sólo no creamos talento, sino que cortocircuitamos (aislamos) parte del que podríamos tener. Si el talento se genera en red y se multiplica en sus nudos, la realidad de muchas organizaciones se basa justamente en todo lo contrario: en desanudar los existentes. ¡Así, lo tenemos difícil!

Me preocupa la gestión del talento porque tiene mucho que ver con la información y la transmisión de la misma, con el aprendizaje y la transmisión del conocimiento y con el conocimiento como resultado de la gestión -cuando menos eficaz- de la información.

Si bien las 3 primeras conclusiones son tradicionales y elemental la 4ª, me parece que falta interrogarse sobre la creación o generación del talento en las organizaciones; no siendo así, parece -en primer lugar- que el talento fuera algo estático y -en segunda instancia- que el talento fuera cosa del sujeto y no de las organizaciones.

Además ¿cómo se define ‘talento’? ¿Qué entendemos por ‘talento’? ¿Estamos seguros de converger en la definición o podríamos estar pensando en cosas diferentes?

Por seguir creando alguna inquietud, ¿La clave es la medición -identificación de ‘mirlos blancos’- o la clave es cómo aprovecharlo e incluso cómo propiciarlo, estimularlo, crearlo, generarlo, mantenerlo e incrementarlo?

Me parece que no existen -coincido- fórmulas absolutas y que, además, podemos confundir talento con rendimiento/productividad, perfiles de éxito, popularidad, creatividad, iniciativa… Si convenimos que talento y potencial son lo mismo, una aptitud del sujeto que le faculta para desarrollar un conjunto de competencias o habilidades, el ‘talentoso’ será quien tenga la capacidad de desarrollar aquellas habilidades o competencias críticas para la organización para la que trabaja (o para sobrevivir con eficiencia en el entorno o situación en que se encuentre y precise resolver eficientemente). ¿Qué hace ésta para desarrollar la capacidad de desarrollo de los sujetos?

Hay talento (¿recordáis la parábola?) que en determinadas circunstancias no sirve de nada. Es la circunstancia, el presente concreto y circunstancial el que marca la utilidad del talento y cuál/les de ellos nos han de importar aquí y ahora. Sobran los ejemplos. ¿Qué hacemos para multiplicarlos en la dirección que nos interesa -alineación estratégica-?

Con evidencia manifiesta, las diferencias individuales (de ahí la justificación de la identificación; aunque salta a la vista) marcarán las diferencias entre unos y otros, pero siendo éste un asunto más global y menos individual, me parece que lo que más ha de importarnos es si somos capaces de crear ambientes generadores de talentos, diseñar entornos que verdaderamente doten de valor interno a la organización hasta que podamos decir de ella que es una empresa con talento; es decir, capaz de crear las condiciones para hacerlo florecer, dejar expresarlo, realimentarlo e incrementarlo.

Fíjate, el individuo no es nada (él solo y nada más -¡y nada menos!) ni representa un aporte de valor sostenible para la organización. Creamos valor sostenible cuando se impregna la totalidad, cuando el todo es más que la simple suma de las partes; es decir, cuando seamos capaces de crear REDES generadoras de talento.

 

© jvillalba


La gestión del conocimiento explota el creado en la organización y el adquirido en la práctica de la misma, generaliza las mejores prácticas, incrementa el capital intelectual y su valor de mercado a la vez que facilita la generación de nuevos conocimientos y su materialización en productos y servicios. (Orozco E. El lugar de la inteligencia empresarial en el entorno conceptual del conocimiento. El profesional de la información, vol 10, nº 7-8, julio – agosto 2001)

 

Siendo el vínculo entre la GC y la IE la gestión de la información, un modelo de partida podría sujetarse al siguiente:

 

  1. Actividades relevantes
  2. Panel de expertos
  3. Mapa cluster
  4. Catálogo de contenidos
  5. Balance de valor
  6. Valor añadido
  7. Uso estratégico

Excellent activities. Relacionar prácticas críticas y promover actividades para compartir su conocimiento.

Panel of Experts. Identificar a los trabajadores expertos en actividades críticas y a los que más saben sobre temas críticos.

 

Cluster map. Identificar en nuestro ámbito los líderes de conocimiento en materias relevantes y promover actividades para capturarlo.

 

Contens catalog. Inventariar el conocimiento explícito para reutilizarlo y actualizarlo.

 

Balance of value. Establecer los activos de valor y determinar cuánto vale.

 

Added value. Determinar cómo incrementar el valor de productos y servicios incorporando conocimiento para mejorarlos.

 

Strategic use. Crear una sistemática para reutilizar el conocimiento interno y externo aplicándolo a la toma decisiones concretas.

 

© jvillalba


Acuñado por Porter (1990, The Competitive Advantage of Nations), tomo la definición de Arturo Condo. Un cluster está formado por un grupo de compañías e instituciones interconectadas asociadas en un campo particular y próximo, geográficamente unidas por prácticas comunes y complementarias.

 

La diferencia entre la auditoría de la información y los estudios de usuarios está en el carácter integral de la primera y la focalización en la unidad de la segunda.

 

  1. Se centran en el sujeto en tanto que usuario de la información o en sus comportamientos de búsqueda de información para dar respuesta a necesidades percibidas como lagunas informativas.
  2. Abordan el análisis de las necesidades de información de grupos de usuarios y los comportamientos de colectivos concretos, como por ejemplo investigadores, planteles académicos, unidades sanitarias.
  3. Analizan los usos a los que se destina la información, como pueden ser las citas bibliográficas o el uso de otros documentos concretos: bancos de fichas, normas, procedimientos, directorios.
  4. Se utilizan también para conocer la satisfacción de grupos de usuarios con relación a la utilidad y pertinencia de paquetes informacionales o con las fórmulas a disposición para búsqueda de contenidos.
  5. Se abordan mediante cuestionarios, encuestas, estudio de casos y pueden complementarse con grupos de discusión y otras técnicas de grupo, incluso con la entrevista individual estructurada.
  6. Los estudios de usuarios son uno de los componentes de la Auditoría de la Información (AI); es decir, son un subconjunto de la AI.

 

La AI identifica necesidades de información en las organizaciones, teniendo como objeto todos los elementos vinculados a la información: recursos, flujos, personas, tecnología y otros componentes estratégicos, como por ejemplo la cultura.

 

© jvillalba

 

La gestión del conocimiento explota el creado en la organización y el adquirido en la práctica de la misma, generaliza las mejores prácticas, incrementa el capital intelectual y su valor de mercado a la vez que facilita la generación de nuevos conocimientos y su materialización en productos y servicios. (Orozco E. El lugar de la inteligencia empresarial en el entorno conceptual del conocimiento. El profesional de la información, vol 10, nº 7-8, julio – agosto 2001)

 

Siendo el vínculo entre la GC y la IE la gestión de la información, un modelo de partida podría sujetarse al siguiente:

 

Actividades relevantes | Panel de expertos | Mapa cluster | Catálogo de contenidos Balance de valor | Valor añadido | Uso estratégico

 

© jvillalba

Excellent activities

Relacionar prácticas críticas y promover actividades para compartir su conocimiento.

 

Panel of experts

Identificar a los trabajadores expertos en actividades críticas y a los que más saben sobre temas críticos.

 

Cluster map

Identificar en nuestro ámbito los líderes de conocimiento en materias relevantes y promover actividades para capturarlo.

 

Contens catalog

Inventariar el conocimiento explícito para reutilizarlo y actualizarlo.

 

Balance of value

Establecer los activos de valor y determinar cuánto vale.

 

Added value

Determinar cómo incrementar el valor de productos y servicios incorporando conocimiento para mejorarlos.

 

Strategic use

Crear una sistemática para reutilizar el conocimiento interno y externo aplicándolo a la toma decisiones concretas.

 

Acuñado por Porter (1990, The Competitive Advantage of Nations), tomo la definición de Arturo Condo. Un cluster está formado por un grupo de compañías e instituciones interconectadas asociadas en un campo particular y próximo, geográficamente unidas por prácticas comunes y complementarias.

Autor

Javier Villalba

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