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O la prueba del algodón: un pequeño check-list que le puede ayudar a reflexionar en qué punto del continuo se encuentra, si más cerca del avatar de jefe o más próximo a la figura de la persona que dirige.

¿Está su empresa madura para afrontar un proceso de 360° Feedback para líderes?

En pocas organizaciones he visto –aunque quizá lo tuvieran- un mapa de liderazgo como tampoco un mapa promocional con mayor extensión que el plan de sucesiones reservado para la cúpula, sin embargo el asunto del liderazgo es materia angular sobre la que descansa el edificio empresarial: así se conduzcan las cabezas, así responderán los miembros del organismo.

Quizá pudiera buscarse alguna alternativa previa a la implantación de un MDS (Management Development Suite) para empezar a dibujar un mapa de liderazgo que empiece a poner negro sobre blanco sobre la situación del liderazgo en la empresa. Una local, de andar por casa, pero económica, me viene a colación de la mano del artículo 174 publicado por Guillermo S. Edelberg con fecha de ayer: “Un buen jefe en las buenas y en las malas.

Tras reflexionar en la dirección que apunta el título, concluye citando un artículo de Robert I. Sutton, How to Be a Good Boss in a Bad Economy. Harvard Business Review. Boston: junio de 2009.

En una situación como la actual, en la que predomina la incertidumbre de los trabajadores, los directivos que aspiren a convertirse en líderes respetados harían bien en replantearse sus responsabilidades considerando la importancia de involucrarse con el equipo para compensar los ‘déficits’ vivenciales que ocasionan las crisis o reaparecen ante las malas situaciones. Tales áreas críticas de intervención comprenden: gestionar la información (Predictibilidad), dar sentido a la situación (Comprensión), gestionar las percepciones (Control) y dar pruebas de verdadera empatía (Identificación).

Predictibilidad

Dote instrumentos de anticipación a su equipo, traslade tanta información como le sea posible sobre lo que sucederá y cuándo sucederá. Si las crisis son precedidas por honradas advertencias, y se facilita la información relevante que le concierne al equipo y a las personas, estará aportando un haz de luz en situaciones un tanto oscuras y facilitará instrumentos para que cada quien gestione sus oportunidades.

Comprensión

Usted tiene la obligación de dar sentido a las situaciones y de explicar los cambios y reajustes que se puedan producir, pero debe esforzarse también por orientar el entendimiento de las mismas sobre la base del pensamiento estratégico de su empresa.

Control

Afronte hechos y situaciones que le vienen dados, tome la dirección y traslade una visión –si puede, honestamente positiva- en la que también, cuando menos, tengan cabida las opiniones de su gente. Escuche y hágales partícipes promoviendo el diálogo pues, aunque ellos no puedan influir en dichas situaciones, al menos podrán participar en el cómo suceden, lo que contribuye a la salud laboral del equipo y a su credibilidad como jefe.

Identificación

Ante las situaciones dadas “póngase en los zapatos de la otra persona”, muéstrese empático y, si procede, exprese sus sentimientos por aquellas decisiones dolorosas que deban tomarse a su pesar.

[Recordatorio: Mercado 23/02/2009] “En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.”

© jvillalba

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Javier Villalba

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