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“…

Nostalgias de las cosas que han pasado,

arena que la vida se llevó,

pesadumbre de barrios que han cambiado

y amargura del sueño que murió.”

(Homero Manzi)

Esta mañana Guillermo Edelberg, con su acostumbrada finura de pensamiento, me ha espoleado con su artículo 172: “¿Ayuda la experiencia cuando se cambia de empresa?”.

En él cita tres referencias de autores que “… ponen en duda ideas convencionales acerca del valor de la experiencia” a la hora de cambiar de trabajo.

La primera adopta una visión holística sobre cuya base mantiene que, al cambiar de trabajo, el profesional no solo se lleva consigo conocimientos y saber hacer, sino también un estilo peculiar, ya casi instintivo, diría yo, que se manifiesta mediante hábitos y rutinas, propios de la cultura de origen, que quizá no concuerden con los valores predominantes en el nuevo entorno laboral y operen como vector contrapuesto restando valor a la experiencia que se aporta.

La segunda defendía que, debido a los numerosos y continuos cambios en mercados y oficios, así como a la continua evolución empresarial, a la hora de desarrollar nuevas habilidades “trae más a cuenta” comprarlas que desarrollarlas.

La tercera refiere un experimento que demostraba la escasa relevancia existente entre la dirección de proyectos complejos, por parte de gerentes experimentados o noveles, si bien los experimentados seguían manteniendo sus viejas pautas de enfoque, por lo que en determinados casos podría convenir contratar a gente sin experiencia.

Como en cualquier aseveración hay parte de verdad en lo referido por los autores citados por Edelberg, pues resulta obvio que las personas (profesionales y trabajadores) somos un todo indivisible que nos acompaña a perpetuidad, lo que explica las observaciones de los autores aludidos, pero también es cierto que las personas estamos en permanente cambio y evolución/involución, según sea la dirección por la que nos orientemos.

Una observación previa. Si admitiéramos la conveniencia de dirigir la contratación hacia personas sin experiencia el mismo argumento resultaría tan válido aquí como allí, pues quienes no tienen experiencia profesional que aportar también se incorporarán con el resto de su persona (visión, hábitos, rutinas…, estilo) y con todo lo que sean o hayan llegado a ser, lo que igualmente puede restar (o sumar).

Alguien podrá argüir que en estos casos resulta más fácil “deformar” al sujeto hacia el estilo de la organización; otros que la gente sin experiencia no está “maliciada” ni “tienen el colmillo retorcido”; aún otros, que siempre resultarán más baratos… En cualquier caso, me reafirmo y añado que también caben otros argumentos, como por ejemplo el temor a la asunción de iniciativa en un terreno desconocido, su falta de criterio debido a la inexperiencia y, por ende, su secundariedad o –peor- su temeridad, finalmente -para no alargarme-, el incremento del coste de contratación, debido a la inversión requerida, hasta obtener la rentabilidad equiparable al aporte de quienes desde el primer momento ya realizan aportaciones.

Las situaciones de cambio de empresa desencadenan un proceso de inclusión que, con el tiempo, termina con la integración del profesional o trabajador en el nuevo entorno laboral. En dicho proceso creo que podemos identificar tres estilos de acogida -proceso clave a la hora de ‘culturizar’ al recién llegado-: comprometido, desentendido y mágico.

El estilo comprometido de acogida se fundamenta en la comunicación e interacción como estrategia cognitivo vivencial previa en virtud de la cual al sujeto se le facilita vivenciar, conocer y experimentar la cultura de empresa y el estilo profesional que mejor encaja en el nuevo entorno de relaciones.

El estilo desentendido significa “laissez faire, laissez passer” de modo que el nuevo empleado se ve impelido a “buscarse la vida” mediante tanteos (ensayo-error) e incrementando notablemente la escucha, lo que realiza con sus códigos ya que no se le han facilitado otras claves para contextualizar lo que experimenta.

El estilo mágico alberga la fantasía de la incorporación de ‘mirlos blancos’ salvadores que darán al traste con la indeseada situación actual imprimiendo un nuevo empuje al negocio. Aquí la estrategia no es otra que estar a la expectativa, trasladando a los principales intervinientes el metamensaje de ‘apoyar’ al ‘pata negra’ en las direcciones que tome, lo que a la postre representa una cesión de la organización y una pérdida de referentes para el recién incorporado.

Todo comunica, y en un proceso de “aterrizaje” en una empresa hay que suponer que la escucha del recién incorporado está más alerta de lo habitual. ¿Qué mensajes, en cantidad y calidad, de qué fuentes o emisores, por qué vías…, con qué estilo, recibe un recién llegado a una nueva organización? ¿Cuáles son sus pautas de decodificación y asimilación? ¿Qué ideas se trasladan desde cada estilo de acogida?

No me alargo más por hoy, pero no quiero terminar sin formular la pregunta que me ha suscitado el nuevo artículo de Edelberg:

Admitiendo que tengan base contrastada los argumentos referidos por el grupo de autores que cita Edelberg, ¿a quién o quiénes corresponde aprovechar la ocasión única de la llegada de un nuevo profesional o trabajador a la empresa? ¿Cuándo esta responsabilidad puede empezarse a compartir y por quiénes ha de compartirse? ¿Si se invierte en un estilo de acogida comprometido podría cambiar la percepción sobre el valor de los profesionales avezados?

¿No es verdad también que los profesionales experimentados disparan ciertos temores entre los equipos de las empresas receptoras y que dichos fantasmas y resistencias pueden dar al traste, o pervertir, un proceso de acogida?

© jvillalba

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Sobre la compra de know how, representada en un experto, soy un tanto escéptico. No me cabe duda de que se puede contratar al profesional o sus servicios, pero habitualmente éstos pretenden implementar “técnicas de moda” sin la suficiente involucración por parte de los responsables y técnicos de la propia organización; es decir, suelen tener “la sabiduría”, pero en bruto, en genérico, no así la fórmula para adaptarla o aplicarla a la realidad de la empresa de que se trate, a su cultura, a sus hábitos y rutinas, lo que disminuye considerablemente su valor.

 

Quiero decir que para aprovechar la “sabiduría” de los expertos se requiere la creación de un equipo interno-externo bien lubricado, perfectamente coordinado, a fin de adaptar a la medida dichas estrategias, políticas, conocimientos, herramientas o sistemas. Sin tal acoplamiento, que debería dirigir un interno para saber extraer y acoplar el valor del externo, el éxito no está asegurado; ello sin contar con que en muchas ocasiones, al haberse restringido la participación interna, muchos desarrollos pueden fracasar por falta de involucración del equipo interno.

 

© jvillalba

 

El entorno, per se, disminuye la entropía si el observador es capaz de identificar y seleccionar datos relevantes y relacionarlos entre sí, basándose también en su experiencia, para actuar. En eso consiste también el conocimiento tácito, la experticia.

Aún disponiendo de los datos, ser capaz de agruparlos en información, tener un activo de conocimiento y referir la situación a la propia experiencia, todo ello no significa que tenga que actuar de una manera en concreto. El sentimiento que me guía (mi visión) es el determinante en todos los casos.

Más que el conocimiento clave que me permite actuar con supuesta objetividad y pericia (experticia), y ser predecible, lo que cuenta es el sentimiento clave que me guía.

Pretender gestionar el conocimiento en la empresa pasa por administrar los activos emocionales para favorecer actitudes que permitan crear, organizar, almacenar, reactualizar, incrementar, depurar y compartir información útil, confiable, pertinente, actual y relevante.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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