You are currently browsing the tag archive for the ‘Evaluación del desempeño’ tag.

La formación en la empresa tiene que responder a las necesidades reales de aprendizaje.

Artículo completo publicado el 02.11.15 en el blog Con tu Negocio ]

Anuncios

A raíz de mi post anterior, me vino a la mente que hacía un par de meses, ojeando en diagonal un artículo sobre retribuciones, me llamó la atención la coincidencia del peso, en su composición, de tres de las cinco variables contempladas por el estudio de Randstad al que dicho artículo hacía referencia: cualificación formativa (24%), experiencia (26%) y gestión de personas (25%); las dos restantes (localización geográfica –sin concretar- y la dimensión de la empresa, que puede hacerlo oscilar hasta un 30%) tendrían que repartirse el 25% restante. Cinco variables que, por otra parte, cualquiera intuye que influyen en el monto de su nómina.

Durante años he intermediado en el mercado del empleo y me he visto en múltiples negociaciones retributivas, lo que me avala para afirmar que es ésta una cuestión principal, más que confidencial, secreta, un expediente equis.

En uno de aquellos años, hace mucho, como en los cuentos, tuve ocasión de asistir a un hecho esclarecedor.

(Una empresa cualquiera –de las tecnológicas-, en los tiempos de Maricastaña –años 80-) Con motivo de la contratación de un directivo, se filtró en un informe de gestión una copia de su contrato de trabajo que, por error fatal de una secretaria de dirección, quedó adherida a un informe de gestión que, como es natural, se reprografió y se distribuyó entre todo el equipo directivo en pleno. Alguien se percató, se corrió la voz, alguien más lo alertó más arriba y alguien de menor rango procedió a retirar inmediatamente –en algún caso casi a a la fuerza- todos y cada uno de los ejemplares, estimulando la curiosidad de quienes todavía no se habían percatado del asunto.

Esa misma tarde la práctica totalidad del equipo directivo, y algunos otros, descubrieron la retribución por la que se había ‘fichado’ a aquél ‘especimen’, cuya partida económica superaba a la de sus homólogos, generando una queja generalizada. Imperó no obstante el silencio. No obstante sus ‘iguales’, en corrillo, le señalaban con el dedo. En las reuniones del equipo, aquél no estaba en el corrillo. Finalmente, ‘la nueva pieza de caza’ decidió emigrar a otros pagos antes de cumplir su primer año.

Sucede que las prácticas retributivas no se difunden, se ocultan, se hace igual que con lo pornográfico, se esconde. Muy pocos en las empresas están al tanto de la  materialización de los salarios de todos y de cada uno de los trabajadores. Ni tan siquiera todos los integrantes de un departamento de gestión de personas tienen acceso a tan privilegiada información.

Hay quienes exponen dos argumentos al menos: se trata de un asunto privado que no puede dejarse a la luz, el salario es información privada y está sujeto a reserva y confidencialidad. Si los salarios fueran públicos nos quedamos sin una herramienta preciosa de negociación.

Ya dije que durante años intermedié en esta cuestión. No les quito la razón, simplemente expongo que una cosa es curiosear en los conceptos retributivos y cifras y otra muy distinta hacer, los de todos, públicos.

¿Que sucedería si se expusiera públicamente la nómina de la empresa? (alguna lo ha hecho con óptimos resultados)

Salvo las excepciones que ustedes quieran citar, seguramente más cercanas a empresas de tamaña dimensión que a PYMES, lo primero que descubrirían los trabajadores es que la práctica retributriva de la empresa privada adolece de equidad interna. En segundo lugar, que en muchos casos la práctica también adolece de competitividad externa. En un análisis algo más reposado, que las diferencias (agravios) no se justifican mediante el margen de maniobra de los intervalos entre niveles. Y no hablemos de las retribuciones por género que, aunque nos dicen que hoy se están equilibrando, cuando menos tienen, con permiso de la RAE, un decalaje del 16%, lo que probablemente desataría un escándalo.

¿Y qué sucedería si se conocieran las percepciones, por todos los conceptos, de quienes más mandan? ¿Y si se cotejasen con las de los que menos mandan?

Llevo años sin hacer ni estar al corriente de los estudios retributivos en España, aunque de vez en vez me llega alguna de estas informaciones, pero no creo errar si mantengo las afirmaciones anteriores.

Ciñéndome a la cuestión pecuniaria, probablemente ya conozcan ‘Tu salario’, una página promovida por la Universidad de Salamanca, CCOO y UGT, que informa a la mayoría sobre cuestión tan secreta.

Y es que a resultas de una evaluación del desempeño su retribución –la del artículo se refiere al salario de contratación- también podrá variar en uno u otro sentido. Y a propósito de productividad, merece la pena leer atentamente el artículo del profesor Navarro, publicado en el diario Público el 4 de marzo.

© jvillalba

Estamos en esa época del año en la que algunos profesionales se obcecan con el último cuatrimestre, que viene, como no es excepcional, ‘cargadito’. Aquello de “vísteme despacio, que tengo prisa” tiene cabida en palacio, pero no en las empresas, cuyos primeros espadas sienten cernirse sobre si la del Damocles de los resultados. Y es que el tiempo es un recurso –no escaso, sino el que es- que hay que gestionar con tiento.

En un contexto en el que, por principio y por definición, resulta obligado proyectar a largo plazo y que requiere corredores de fondo, los atletas del sprint, urgidos por arañar décimas, se frontalizan con el cierre del ejercicio –que, como es tradicional, empezó el 31 de diciembre, justo antes de ‘dar las uvas’-, por lo que cualquier otro asunto que no sea éste lo viven como si algún entrometido estuviera tapiando su ‘calle’ de vallas y les empujara a competir en una carrera de obstáculos para la que no están entrenados. ¡Falta fondo, amigos!

Y es que todavía, a estas alturas del año, para algunas empresas son, éstas en las que nos encontramos, fechas todavía propicias para dar el pistoletazo de salida a la tan –en su primera acepción- tumultuosa campaña anual de evaluación del desempeño; valoración continuada que -según parece- representa para algunos toda una sorpresa en esta recta final del año porque –al parecer, ya digo- les pilla de improviso, quizá porque su percepción de esta (importante) responsabilidad directiva algunos se la plantean discontinuamente. Pero también a muchos ‘evaluados’ que, desprovistos de los registros que acreditan sus logros y méritos, se ven forzados a clicar sobre el back history neuronal encomendándose a los flashback que sean capaces de recuperar, perdiendo con ello una magnífica oportunidad.

[Y es que hay tantas y tantas cuestiones importantes en el año… Y tantas otras prioridades…]

En el epicentro de la campaña, gastando enormes esfuerzos en explicar lo que debería darse por sabido y en recomendar lo obvio, los gestores de la campaña, como un ejército de salvación en actitud de prédica, alentando el compromiso con esta pieza angular, fundamental en las decisiones que luego se tomarán, como resultado de las deliberaciones de las comisiones de nombramientos y retribuciones y, por qué no decirlo, depuraciones, que también ése es el caso, el momento y la oportunidad de plantearse cómo soltar lastre si la ocasión lo requiere, pero siempre y cuando antes se hayan hecho los deberes que tales operaciones de gobernanza -en su arcaico significado- exigen con quienes siguen y siguen obteniendo valoraciones insuficientes.

Con independencia de fechas, lo que sí que parece que se cumple es que “La ocasión la pintan calva”. O mejor aún, como pusiera José Hernández en boca de Martín Fierro, que “La ocasión es como el fierro, se ha de machacar en caliente”.

© jvillalba

 

 

Quisiera aprovechar el artículo de Rosario Sepúlveda, en el que citan algunos comentarios de profesionales, para contrastar algunas reflexiones, necesariamente sucintas.

 

Uno de mis asuntos recurrentes con directivos y mandos intermedios, pero también con la ‘tropa’, consiste en poner en evidencia la necesidad, que es más que la conveniencia, de conocer el trabajo de los subordinados, y de los demás, y también el de los ‘jefes’ por parte de sus equipos.

 

Si pudiera hacerlo y su coste no resultase tan disparatado, establecería un plan de intercambios, en la propia empresa, con el fin de promover espontáneamente la empatía interna, de la que estamos muy necesitados (entre la rotación al 100% y el intercambio al 0%, hay medidas intermedias y campañas, que siendo muy medidas se pueden establecer en este sentido y que, según mi experiencia, resultan verdaderamente recomendables).

 

¿Cómo vamos a ponernos en el lugar de los otros –me pregunto- si desconocemos desde su cometido hasta sus contribuciones al conjunto e, incluso, la actividad de otros departamentos? Confieso que me parece difícil hacerlo desde la ignorancia y que ésta difícilmente se suple con un sentimiento de bondad; si bien admito que la visión amparada en la experiencia, que creo que favorece la prudencia, aconseja atemperar juicios y recomienda esforzarte en conocer lo que otros hacen, cuando menos los más cercanos o aquellos de las que las respectivas actividades dependen, ya sea como input o como output; y si no puedes, al menos harás bien en plantearte que, lo que se hace y no se hace, desde luego, tiene alguna causa que lo explica –cuestión diferente es que, conocida la causa, sea ésta suficiente o insuficiente, admisible o imperdonable-.

 

Aquí, como en otras tantas ocasiones, la primera responsabilidad corresponde al ‘jefe’. ¿Por qué? Porque para eso es un directivo, para asumir la primera responsabilidad. ¿Cuántos managers saben y conocen el trabajo que desempeñan sus subordinados y el esfuerzo que les representa; el con qué se enfrentan, el con qué y con quiénes contienden; lo que pueden y no pueden solucionar, etcétera?

 

Muchas veces he oído frases similares a “Queremos alguien que sepa motivar”. “Buscamos a alguien que sepa mandar; da igual si sabe o no sabe de tal o cual especialidad”. “Promocionemos a fulatino, éste sí que sabe mandar”.

 

Para mi es un grave error; significa menospreciar la función de gestión de personas, pues las emociones no se gestionan ni con recetas trasnochadas de lo que se da en llamar recursos ‘inhumanos’ (al decir tradicional de los trabajadores. Por algo será-) ni con pamplinas (engaños) ni –en su sentido coloquial- panoplias humanistas ni con paños calientes (contemporizar) desde la debilidad de algunos enunciados huecos en boca de tantos (“Esto se resuelve motivando al personal”, p.e.). La competencia técnica, además de otras, me parece necesaria en un líder.

 

Así converjo con el artículo de Rosario Sepúlveda, ¿Cómo puede dar feed-back, ni tan siquiera evaluar, alguien que desconoce el quehacer de otro y que desconoce cómo se desarrolla su trabajo?, pues ante la célebre frase, “Los resultados cantan”, caben contraponerse otras realidades, ineficiencias del sistema, entorno, falta de recursos proporcionados, medios y oportunidades…, por ejemplo, y también adecuación hombre-puesto. ¿Por qué no? La trampa en estos asuntos está precisamente en la generalización de los asertos.

 

Pero suele suceder que cuanto más incompetente es, menos se comunica un manager y menos retroalimentación aporta, pues quien debe darla es el mando directo, que es del que hablamos aquí.

 

El feed-back no es ni más ni menos que una técnica de lo que se ha dado en llamar comunicación activa y, si bien son oportunas las características que la autora pone en boca de Lucía Langa, tratándose de retroalimentación y no de una evaluación del desempeño al uso, se le ha olvidado citar una de las características esenciales que todo feed-back debe cumplir: o ser solicitado por quien demande recibirlo o, si es alguien quien necesite o crea conveniente darlo, buscarse un abre puertas para obtener la conformidad de quien deba recibirlo. Esta es la regla sagrada –no la única- del feed-back.

 

De forma muy breve diré que hay una manera de estructurar el feed-back en la empresa e introducirlo como una herramienta más de gestión de personas, con miras a su desarrollo profesional y motivacional: las reuniones estructuradas de progreso con todos y cada uno de los colaboradores, que bien pueden tener una frecuencia semestral y de hecho sirven para ayudar a mandos y directivos en su función y a los colaboradores no sólo para recibir feed-back (información perceptivo evaluativa de terceros, de alguna manera sus resonantes sobre ti), sino también –y esto es lo importante en la dialéctica del trabajo- para reconfirmar o reorientar prácticas profesionales y recibir mensajes claros sobre la propia situación y desarrollo en la empresa y en la unidad organizativa en concreto. Esta metodología evita muchos problemas.

 

Para finalizar, decir que el Feed-back 360º, para implantarse con garantías en la organización requiere entrenamiento concienzudo de evaluadores y un riguroso control de variables, pues es sabido que se presta a otros intereses (manipulación/amenaza), máxime si el clima de la empresa se encuentra contaminado, por lo que no me parece un elixir aplicable en barbecho.

 

Aunque resulta arriesgado hacer afirmaciones generales, asumo el riesgo: por lo que sabemos, y a las obras nos remitimos, no tenemos una condición humana a salvo de esta tentación.

 

© jvillalba

“Jefe, no me ignore, ¿qué le parece mi trabajo?” Rosario Sepúlveda. ABC.es. Domingo, 22/02/2009

Autor

Javier Villalba

Estadísticas del blog

  • 100.555 Visitas

Escriba su dirección de correo electrónico para suscribirte a este blog, y recibir notificaciones de nuevos mensajes por correo.

Únete a otros 3.287 seguidores

septiembre 2019
L M X J V S D
« Dic    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30  

Categorías

Archivos

ISBN: 978-84-941845-4-3

Cuando las personas son el centro

El grito de guerra Impulsando personas nos gusta y lo abanderamos.

ISBN: 9789587621990

ISBN: 9789587621990

Edición para Latinoamérica

Actualizaciones de Twitter

Entradas recientes (5)

Últimos comentarios (5)

jvillalba en “Gracias”
jvillalba en “Gracias”
Rodrigo Louvre en “Gracias”
Cristina en “Gracias”
jvillalba en “Gracias”

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Observatorio Blogosfera RRHH

OBSERVATORIO DE LA BLOGOSFERA DE RRHH

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Observatorio de la Blogosfera de RRHH

Sólo una cosa convierte en imposible un sueño, el miedo a fracasar…

Apolo recorrió la tierra y los infiernos... Sumido en un sueño profundo surcó la grande mar a nado y bajó hasta las profundidades abisales en busca de sí mismo...

Anuncios
A %d blogueros les gusta esto: