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Eugenio de Andrés ha abierto, en rrhh y personas, un nuevo e interesante debate titulado “La Comunicación 2.0 y los Sindicatos” en el que he compartido tres cuestiones que no me resisto a reproducir en Caminante.

Hay tres cuestiones que me gustaría compartir_

1. Derecho legalmente reconocido.

En primer lugar la RLT tiene derecho, por ley, a contar con un espacio de información/comunicación/difusión de sus contenidos en el ejercicio de su representación, lo que significa que tal derecho no puede hurtarse y es imperativo habilitarlo. Cuestión distinta será cómo se articula.

2. Grupo de interés con liderazgo de opinión

Seguidamente diré que no comprendo cómo todavía se puede concebir a los ‘sindicatos’ como un elemento separado de los intereses de la empresa. Es un punto de vista tribal, más propio de mentalidades que interpretan el mundo, y los pequeños ‘mundos’, como el de la empresa, por ejemplo, dividido en dos: buenos y malos. En psicología esta visión se denomina esquizoparanoide.

Me parece que ya es hora de pensar también en los representantes de los trabajadores como un grupo de interés que conforma un posible liderazgo de opinión que puedo integrar en mi estrategia de gestión de personas.

Si la gestión es óptima, ¡vaya ‘de matrícula de honor’!, ¿qué puede temerse? Ahí es donde radican las luchas de poder y la falta de transparencia, en el suspenso en gestión.

Me parece que el problema de fondo es que, en realidad, hay una distancia insuperable entre la influencia positiva y la manipulación. Los representantes legales de los trabajadores son –sin duda para mí- los mejores colaboradores con los que puedo contar para reforzar mi marca interna, incluso para innovar en EVP (propuesta de valor diferencial). No son el único aliado, desde luego, pero si una fuente de monitorización y unos contribuidores valiosos para aprovechar la inteligencia colectiva al servicio de la gestión de personas.

No creo que este punto de vista sea paternalista, sino que está orientado a fomentar lealtades -egagement- (léase productividad; pronúnciese eficiencia; tradúzcase por sostenibilidad).

3. La plataforma son las personas.

No son las herramientas, ni las presociales ni las 2.0 -que hay para todos los gustos y finalidades-, lo que más interesa poner en servicio o al servicio de… Inviertes; y las tienes. Pero no se trata de eso. Lo que verdaderamente importa es la visión y su estrategia y con qué actitud se llevan a la práctica y se articulan las relaciones, en el día a día, integrando en el beneficio de la empresa (es decir, de todos nosotros) a todos sus actores y aconteceres –y entre ellos a representantes legales y sus discursos, para crear futuro.

La Quinta era (2.0) lo que ha puesto en nuestras manos no son simples herramientas, sino un canal multi-plataforma, ubicuo, móvil, escalable, on&off, social en una realidad hiperconectada y ‘desintermediatizada’. Ponerse de espaldas a la realidad es sencillamente negar la evidencia.

La empresas (quiero decir los CEO y comités de dirección) tienen en su mano la posibilidad de aprovechar esta potencialidad o de empobrecernos a todos (aunque no lo quieran reconocer, la última palabra no es la suya 😉

© jvillalba

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Interesantes reflexiones, Eugenio, con las que básicamente concuerdo, aún reconociendo que abres la caja de los truenos. O así lo siento.

Si, como dijera Jeff Howe, el crowdsourcing se dirige a un grupo indeterminado de personas, los proyectos colaborativos internos los dirigimos a un público determinado de personas que coincide que conforman la plantilla de la empresa, lo que sin ser la primera ni única supone una diferencia con Wikipedia, tomada como referencia.

La semana pasada un colega me explicó que, en febrero, así, por las buenas, había creado una cuenta en Yammer para alojar un proyecto colaborativo. La actividad consistió en las altas en una subcomunidad, el líder del proyecto había alojado tres documentos para debatir. La semana pasada, en mayo, no se había producido interacción alguna más allá de las dudas iniciales de funcionamiento. Debate, cero; producción, cero.

El mes anterior una colega del mismo sector que mi empresa me dijo que quería abrir un ‘perfil’ En Facebook para dar opción a que los trabajadores se expresarán (¿Dónde, qué cómo…?). Lo primero que tuve que decirle es que las personas dan de alta un perfil, las empresas una página.

Quiero decir con esto que la cuestión no sólo es si los trabajadores participan o no en proyectos corporativos, sino que también cabe la posibilidad de que para colaborar haya primero que crear las condiciones idóneas para estimular la participación. La gente tenemos que verlo atractivo y sentir que la propuesta es interesante –como la tuya, por ejemplo-; tenemos que apreciar algún tipo de beneficio, nos ha de reportar alguna ventaja por intangible que sea, por etérea que nos parezca.

Todas nuestras vidas tienen algún tipo de condicionante, sin duda, pero los márgenes de libertad de nuestros roles difieren. Sin entrar a valorar diferencias de presión, condicionamientos y abducciones, compartiré alguna otra idea.

Conseguir la participación me parece un hecho posible y deseable, es una opción realizable cuando se cumplen las condiciones mínimas para que la gente podamos participar, lo que trasciende discursos de intenciones.

Lo primero es interesarse verdaderamente por los sujetos de la acción, reputarse a sus ojos, resultar creíbles, llamar su atención, interesarles, proponerles un asunto básico para ellos que resuelve una de sus necesidades o les aporta un valor que perciben como tal y que no se consuma en el acto participativo, sino que lo trasciende, debe de haber una garantía de escucha y ha de suceder algo a resultas de la suma de actos participativos, algo debe cambiar entre el antes y el después y debe quedar clara la autoría: los participantes han de sentirse autores de dicho cambio, ser reconocidos por ello.

Pero la participación en la empresa no persigue actos estéticos, sino que demanda beneficios, tangibles o intangibles, cuantificables o apreciables, acumulables. Así, una de las condiciones primeras será tender el puente entre los intereses del negocio y las expectativas de las personas; se trata de alinear necesidades para obtener beneficios compartidos.

Esto no puede improvisarse, la participación exige una cultura de trabajo en equipo y un estilo colaborativo de empresa, una dirección ejemplar y una plantilla que sigue el ejemplo. La participación se diseña y solo puede proponerse con coherencia, haciendo converger intereses, desde la realidad y desde el beneficio mutuo, con un plan, trazando objetivos prácticos, explicándolos, dando fe de los resultados.

Muchas empresas tienen un discurso bienintencionado que convive con unas prácticas inconsistentes, respecto de su prédica principal.

En los dos últimos años estoy cotejando impresiones con colegas que quieren hacerlo todo, comunicarlo todo, abrirse al 2.0, implantar entornos SBM –social business media- a toda costa. Percibo mucha necesidad de sumarse a la moda, usos inadaptados a su contexto, objetivos difusos, modelos sujetos con alfileres, ideas confusas y poco planteamiento enterprise 2.0, si por ello entendemos el alineamiento de expectativas personas y empresa. Otros tantos he visto que se niegan en rotundo a todo lo que huela a social, a interacción, a réplica en sus feudos.

Así, la cuestión a plantearnos será si cumplimos, y en qué medida, las condiciones mínimas para posibilitar un entorno de escucha y complicidad, abierto, democrático, transparente y colaborativo en el ámbito interno de las empresas y qué propuesta de valor ofrecemos para hacerlo posible. Mientras que no lo cumplamos no podemos hacer recaer la responsabilidad de la participación en los trabajadores.

© jvillalba,

Cuarenta y siete profesionales nos hemos reunido en el evento “Tendencias en RRHH” convocado por tatum en Aldea Santillana.

La conclusión tácita –y muy legítima- no es difícil de establecer: tatum (su socio en RRHH) le puede ayudar. ¿A qué? Fácil también: a adaptar y aplicar a su caso concreto soluciones de mejora que le permitan impulsar su organización sobre la base de las personas que la conforman. Legítima aspiración que se incardina en una propuesta de valor.

En un entorno privilegiado, en un día muy ventoso, con rachas de viento de 90 KM/hora en la sierra madrileña, Eugenio de Andrés y Daniel Primo, ambos socios directores de tatum, partiendo de que se necesita innovar en RRHH, nos proponen trasladar el modelo del marketing a la gestión de personas.

Perspectiva híbrida

¿Están hablando de copiar? Creo que se trata de innovar analizando tendencias, observando reacciones y comportamientos, para revertir y aplicar ‘bondades’ en otros campos; lo que tiene mucho que ver con dos de las diez ideas aportadas en el Update’08 de Infonomía, por Alfons Cornella y Antonella Broglia: “El negocio de lo híbrido” y el “todo es misceláneo” de David Weinberger.

Hay un paralelismo evidente que justifica la propuesta. El marketing dirige sus acciones a los clientes, a quienes valora como si de un rey se tratara. El grupo de interés preferencial de RRHH son los clientes internos. Pero ¿cómo tratamos las empresas a unos y a otros? ¿Nos dirigimos a ellos con el mismo mimo y esmero? ¿Ambos son considerados reyes? Quizá el éxito del marketing sea haber evolucionado desde el centramiento en el producto hasta el cliente, habiendo pasado por el mercado, pero en realidad unos y otros somos los mismos; no en vano los trabajadores adoptamos ambos roles y, al igual que –como se sabe- el cliente ha evolucionado exponencialmente (en conocimientos, capacidad de elección, nivel de exigencia…), los trabajadores llevamos nuestro crecimiento con nosotros. ¿O podríamos despojarnos de lo que sabemos y sentimos cuando fichamos en las empresas?

Tal consideración exige un cambio de paradigma obvio: el origen de los resultados descansa en las personas, que son las que aportan los clientes y a través de éstos los resultados. Se trata, por tanto, de poner al grupo de interés interno en el lugar que le corresponde. Como protagonistas del quehacer empresarial.

Un elemento clave en la adopción del modelo descansa en añadir ciencia (datos, información, comunicación, conocimiento) para poder trascender de lo opinable  a lo contrastable y así poder determinar el verdadero aporte de valor de la gestión de personas, tarea que supera lo publicitario y para la que nos queda un largo sendero que recorrer. De nuestra exigencia dependerán los resultados.

Cultura 2.0

Eugenio ha fundamentado la necesidad de incorporar una cultura 2.0 en la gestión de RRHH basándose en tres de las noventa y cinco tesis del Manifiesto Cluetrain: (1) Los mercados son conversaciones. (3) Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana. (52) La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

Tras un buen resumen del impacto 2.0 en la cultura cotidiana, un listado de posibles aplicaciones –entre otras muchas- de los social media a la gestión de personas: Reclutamiento y Selección (y preselección) profesional, Atracción (employer branding –marca interna-), Formación y desarrollo, Comunicación, Compromiso, producción de Experiencias (singulares), Reconocimiento, Marcas personales, gestión del Conocimiento.

¿Las herramientas? Las que ya conocemos y no por ello más cercanas al día a día de las empresas: blogs, redes sociales, microbloging, marcadores sociales, multimedia, wikis… Todas ellas colaborativas y capaces de transformarnos de espectadores en productores; funcionalidades orientadas a la cocreación como fuente de conocimiento y creación de valor.

Miseria de voluntades

La fina ironía de Javier Fernández Aguado mucho me temo que es sobradamente conocida. Su propuesta, simple y compleja a la vez: a la obviedad por la evidencia.

Javier, que salpica cultismos de la manera más natural, básicamente ha defendido la necesidad de contar con un “espíritu unificador” capaz de generar ilusión compartida. ¿La dificultad? Probablemente el problema no sea “ni la escasez ni la falta de medios, sino la miseria de las voluntades” de quienes se amparan en ello.

Tres son los principios rectores –referidos ya en la “Ética a Nicómaco”- de cualquier empresa, misión o proyecto: (1) ¿Dónde estamos? (2) ¿A dónde queremos llegar? (3) ¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo? Y cuatro las causas para llevarlos a cabo: (A) la causa eficiente, el trabajo, el esfuerzo, la autoexigencia; trabajar, trabajar y trabajar. (B) La causa material o los medios, que muchas veces es la excusa para no poner la causa eficiente. (C) La causa formal, que es lo primero en la intención: quienes tienen los porqués encuentran los cómos. (D) La causa final; es decir, el modelo de crecimiento que se use que, evidentemente condicionará los resultados.

Finalmente, si se sabe dónde se quiere llegar, Fernández Aguado propone partir del diagnóstico de situación, para lo que alude al “modelo de gestión de lo imperfecto” y al “modelo de las patologías organizativas”, éste último participado por tatum.

Se trata, en situaciones de crisis o no, de encontrarle el alma a las organizaciones para elevarlas a causa generadora de ilusión compartida, una causa asuntiva, ligada al valor de los valores, su espíritu unificador. Así, los líderes serán aquellos que “con alma de poeta sepan y acierten a trasformar prados en patrias”.

En esta sucesión de periplos, en la que nos topamos con “gente que no vive, gente que solo dura” (que dura lo que dure), podemos cerrar el bucle retomando la ciencia del marketing para co-crear y alimentar una causa real y relevante capaz de unirnos en una misión común y con sentido en la que las funcionalidades 2.0 nos pueden ayudar a generar experiencias singulares donde las personas (singulares) nos sintamos los protagonistas de este proyecto en equipo que se llama empresa.

Un himno para nuestra causa

Antonio Díaz Dueñas, director de orquesta, ha repartido instrumentos a los congregados, nos ha propuesto una tarea inicialmente ajena a nuestros propósitos, ha trazado un mapa y elaborado una estructura y nos ha demostrado que personas diversas y con intereses propios somos capaces de aplicar nuestras habilidades a una actividad impensable y que podemos coordinarnos, asumir un papel diferencial en distintos tiempos y construir una sinfonía que ejemplifica que los resultados son obra de las voluntades concitadas ante un mismo fin.

Mis felicidades a tatum. Y mi reconocimiento para Eugenio de Andrés, que se ha distinguido como maestro de ceremonias.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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