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Algunas veces se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, que se reconoce que no funciona y se intuye que, de funcionar, podría ayudar a mejorar el estado de situación; sin embargo algunos empresarios se preguntan por dónde empezar en asunto tan complejo. Tener la voluntad de ocupar el territorio de la comunicación interna es el primer paso; posiblemente siete cuestiones ayuden a centrar esta función en la PYME.

Definir un marco

Pretender hacer comunicación sin tener un marco de referencia es estar abocados al fracaso. Para concebirlo podemos empezar por plantearnos tres preguntas: su finalidad, ¿qué visión tenemos o queremos tener sobre la comunicación interna?; sus objetivos, ¿qué misión le vamos a conferir?; su estilo ¿en qué valores de empresa se basará y cuáles reforzará?

Pero también necesitaremos asignar un responsable y definir la función: ¿cómo vamos a concebir esta función, como un mero recurso informacional u operativo o como una verdadera palanca estratégica? Y, en cualquier caso, ¿nos interesará concebir una función con autonomía, capaz de tomar la iniciativa o preferiremos hacerla dependiente, secundaria, y que intervenga a remolque de otras instancias organizativas?

Sea cual sea la decisión será necesario fijar las interrelaciones y los vínculos de la comunicación interna con el resto de áreas y determinar su capacidad para inspirar y reformular planes de acción conjuntos, delimitando competencias y estableciendo sistemas de coordinación para reforzarse mutuamente.

Para fijar el ámbito de la comunicación, sus objetivos, alcance y capacidad de intervención interesará establecer un modelo, que bien podría construirse sobre cuatro ejes: (1) Apoyo a negocio: áreas operativas. (2) Impulsión de la cultura: conformación, apostolado y difusión del estilo de empresa. (3) Gestión de canales internos, dotación y mantenimiento de las herramientas de comunicación. Y (4) seguimiento, control y medición de resultados.

Establecer un plan

Acometer un plan de comunicación requiere una auditoría previa, analizar los actuales flujos informacionales y –posiblemente- reorientarlos, realizar un inventario de canales y herramientas de comunicación, definir unos y otras, crear protocolos y concebir guías, optar por un modelo que permita la convivencia de las tres vías clásicas (descendente, ascendente y lateral) y que deje espacio a la multilateralidad. Y por qué no, que se base en una oferta multicanal.

Plan que tendrá que concebirse a dos niveles: un plan director, con expresión de la política de comunicación, y los sucesivos planes operativos de carácter anual, sujetos a objetivos, fijando medios, concibiendo campañas o acciones específicas para conseguir objetivos a tres niveles: el del negocio, el de la cultura y el de las utilidades de comunicación.

Tomárselo como un asunto propio

En ocasiones, aunque se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, lo que se quiere es que funcione sin tener que ocuparse, pero para hacer de la comunicación una función útil es imperativo que la dirección se implique y dé  ejemplo; hay que tomárselo como un asunto propio. Es necesario hacerla visible y ello exige hechos formales; entre otros: definir la política informativa y de comunicación, informar a toda la capa directiva pidiendo expresamente su respaldo, animar la creación de grupos de trabajo, impulsar a las figuras intervinientes, respaldar la difusión de guías de estilo y protocolos formales, proponer buenas prácticas, conferir relevancia y autoridad a quienes se les asigne la función. Y dotar medios; es decir, estar dispuestos a invertir.

Empezar por informar

… de conformidad con el plan. En toda empresa se produce comunicación, pero lo que interesa es empezar a gestionarla y darle un rumbo con sentido. Entre otras cuestiones que se irán abordando, antes habrá que responderse algunas preguntas: ¿Qué contenidos informamos? ¿Cuándo, con qué frecuencia y en qué cantidad? ¿Con qué alcance? ¿Quiénes emitirán la información? ¿Cómo lo hacemos; por medio de qué canales? ¿Con qué herramientas? ¿A quiénes? ¿Cuáles son nuestros segmentos de audiencia interna? ¿Qué es relevante para nuestro público? Habrá que concebir, por tanto, un plan de medios.

Crear hábitos de consumo

Cuando se edifica una función de comunicación y también se crea una arquitectura de la información, se categorizan los contenidos, se establecen clases de información, se fijan los canales por clase de contenido y se comparten los usos de las herramientas; es cuando se pueden fomentar los hábitos de consumo y se pueden respaldar formalmente las rutinas de interacción. Así cada quien sabrá cuándo y por dónde se distribuyen los contenidos que le interesan o le afectan y cuáles son las modalidades de intervención con que cuenta para interactuar.

Empezar a escuchar

Comunicarse es algo más que trasladar información; empieza en la escucha y se construye en el diálogo. Por ello es muy posible que convenga conocer qué contenidos le interesan más a la audiencia, qué alcance está teniendo la información que se emite, cómo se percibe, quiénes la reciben, quiénes la demandan o la buscan, qué canales frecuentan, con qué herramientas se comunican los receptores, qué impacto estamos teniendo, qué nos demandan.

La auditoría de la comunicación interna también nos da pistas para conocer la situación actual, identificar las necesidades de comunicación, conocer los asuntos que mayor interés despiertan, tomar el pulso a la opinión general, extraer conclusiones en forma de compromisos relevantes para acreditarse y ganar efectividad.

Empezar a hacer comunicación

Cuando hemos creado una política informativa, tenemos un modelo de comunicación por simple que sea, ofrecemos contenidos relevantes, recibimos opiniones y sugerencias y creamos conversación es entonces cuando empezamos a comunicarnos y cuando la comunicación se traduce en valor.

© jvillalba

Por lo que conozco, escasas son las organizaciones que tienen establecidos formalmente auténticos canales de escucha, lo que obliga a gestionar ‘a ciegas’ sustentándose en la suposición o en la presunción, pero en lo que nos atañe parece que la propia función de comunicación interna no suele destinar medios a conocer de facto y objetivamente las percepciones de su público, lo que se infiere de los datos referidos en el post Medir para existir.

En la reciente encuesta DIRCOM, que vengo mencionando y cuyos resultados no se harán esperar mucho, encontramos que casi la mitad de las empresas de la muestra no ha realizado estudios sobre la percepción de la CI en los dos últimos años.

Es posible que haya cometido un error de bulto dando por sentado que obtener información y asimilarla contribuya a adquirir conocimiento, cuando resultan posibles otras posturas como la de aquellos que, por poner el caso, prefieren atenerse al título, que no a la moraleja, del cuento de Gorriti: “Quien escucha su mal oye”. Quizá los haya que no quieran saber.

En CI el día a día demuestra que tienen un peso específico elevado las opiniones de la dirección, las manifestaciones de líderes de opinión, los resultados de entrevistas individuales; es decir, opiniones, en suma, que suplantan las conclusiones de, por ejemplo, un de panel de expertos o que se erigen en ellas mismas.

A continuación se encuentran las métricas y los índices de audiencia sobre los productos de comunicación interna, que si bien tienen la ventaja de aportarnos un respaldo cuantitativo, posiblemente quedarnos solo con estos datos nos aleje de las realidades que se expresan en los extrarradios de portales e intranets, ecosistemas en los que se produce una buena parte de la comunicación interna en las empresas, espacios propicios para múltiples intercambios de información.

Reuniones de recogida de datos, observatorios de comunicación interna, Grupos de discusión, Focus group… antídotos que contraponen la opinión de más contra la opinión de pocos; una alternativa para inferir y superponer el criterio más mayoritario, siempre y cuando el diseño de los grupos permita la extrapolación. La constitución de reuniones ad hoc para la recogida de datos concretos es una técnica cercana a las anteriores.

En pocas ocasiones he oído referirse al estudio sistemático de los incidentes críticos en CI, si bien lo que permiten es aislar situaciones y comportamientos basados en hechos comunicativos que acontecen y que dan lugar a satisfacción/insatisfacción, sensación de acierto o de error, consecuencias favorecedoras o entorpecedoras de cuyo estudio y análisis de concordancias pueden derivarse conclusiones prácticas u operativas, que es lo mismo que decir beneficiosas para la organización.

Los resultados de auditorías internas de comunicación son un complemento para la preparación de encuestas de satisfacción focalizadas en el objeto de estudio, pues la mayor parte de estas encuestas restringen la percepción CI a una gavilla de preguntas, sobre aquella, en un contexto de análisis más amplio, como son el clima y la satisfacción general de los trabajadores en la empresa.

En resumen, me quedan dos sospechas. La primera es que no se prodigan auténticos canales de escucha en las empresas; la segunda que, cuando hablamos de escuchar a la organización y relacionamos técnicas en un estudio para que alguien se pronuncie, muy posiblemente no declinemos el mismo significado de tales términos, lo que compromete las interpretaciones.

© jvillalba

Algunos identifican comunicar con tener que decir, o con tener que informar con alguna práctica de emisión de mensajes, aunque sólo sea para salir del paso. No en vano, comunicar es hacer algo, pero algo que supera el decir, que va más allá del expresar; un algo más.

Quizá la confusión venga propiciada por el hecho de que se trata de tiempos verbales de acción y se infiera, entonces, que hay que actuar; es decir, que hay que hacer algo. Por lo que algunas fuentes deciden, en el ejercicio de su mandato, dejar de manar.

Pero sucede aquí que secarse no representa una dejación de la acción, sino que es -en realidad- el acto o la acción de (conseguir) hacer no hacer lo que hay que hacer o, si se quiere, el arte de hacer que parezca que nada sucede, que en este supuesto no hay algo que informar, decir o expresar… ni tan siquiera escuchar.

O, si se prefiere, se trata del acto de hacer pasar por verosímil que no es relevante dar de beber, ni existe el compromiso de hacerlo, para preservar inalterables los fines de la acción, o sus consecuencias, que podrían ser –a su juicio- la hidropesía.

Digo que algunos o algunas… porque cualquiera de nosotros sabe que todo, absolutamente todo, comunica, sin excepción, y que comunicar, lo que se dice comunicar, comunicamos –incluso- a nuestro pesar; de manera que el silencio habla por si mismo, informa amplificadamente, y decidir no comunicar ya, de hecho, está informando algo, o mucho, tal y como el castizo ‘Hacer mutismo por el foro’ revela las intenciones del dicente o las deja al descubierto haciéndole incurrir en contradicción manifiesta, que es el efecto que persigue. Decir, para no decir nada y dejarlo al albur de las interpretaciones, que no es como se comportan los auténticos silencios. Así actúan los sutiles, amparándose en el subterfugio, con falta de claridad para ganar algún margen de maniobra.

Desde luego que la falta, escasez o carencia de información por aquellos pagos donde otrora circulara el riego, se echa en falta y provoca que resulte enormemente reveladora la sequía: para empezar, da muestras  de falta de compromiso; para terminar, evidencia una falta de respeto. Y entre ambos extremos cae, por su propio peso, la credibilidad arrastrando consigo la lealtad que se derrama entre los surcos de las tierras sedientas y agrietadas.

No parece trivial defender ante algunos que informar trasciende al noticiario de turno cuando hablamos de comunicar, de conseguir efectos, de favorecer cambios. Tal vez la comunicación, cuando la entendamos como práctica profesional, comprometida, y no como concepto aislado, un etéreo más entre los intangibles, juegue un papel esencial en el progreso de las organizaciones o, cuando menos, de aquellas que aún no la hayan descubierto.

Pero lo que la comunicación nunca podrá (ni tan siquiera al servicio del aparato oligarca) será obrar milagros que requieran del concurso de todas las fuerzas intervinientes que han de tirar en la misma dirección y del mismo carro.

Sea como fuere, tanto si se está por la labor de hacer que la información circule (y quedémonos ahí), como si no, la comunicación, ya sea de un signo o de otro, por activa o por pasiva, ha de gestionarse en gerundio si lo que se prende es que actúe en determinado sentido, “a favor de obra”, que es lo mismo que decir controlada y comprometidamente a favor del liderazgo.

De lo contrario, la falta de comunicación se suplirá con el chirriar de los ejes sobre los que se asienta el carro empresarial. Y así, produciéndose el rodar sin lubricante, es probable que, quienes apuesten por la desinformación, supuestamente en pos de ciertos fines y no por ignorancia de la conjugación verbal, finalmente se encuentren con el efecto contrario al pretendido y les cueste aún más tirar del carro, pues ya se sabe cuál es la herrumbre del rumor y, por mucho que nos esforcemos, ciertas informaciones no resultará posible silenciarlas, ni en parte ni en su totalidad, ni tan siquiera ensalivando los ejes.

En esta crisis es posible que algunos, temerosos de que hacer circular la información alimente ciertos brotes indeseados, no se hagan atar al mástil de la cordura y sucumban al encanto de silenciarla; pero se harán un flaco favor, pues a su pesar fluirá, esta vez incontroladamente, porque demorar indefinidamente lo que inevitablemente, antes o después, por una u otra vía trascenderá, multiplicará los efectos justamente en sentido inverso al esperado.

Se da la circunstancia de que el silencio resulta atronador, siendo éste el primer indicador de racionamiento, escasez o falta de información. Interrogantes flotantes en el ambiente son el segundo indicio de sequía. Temor e incertidumbre, a resultas de vaguedades y falta de claridad, son el tercer síntoma de deshidratación. Incremento del murmullo y confidencias espontáneas entre iguales, como palos entre las ruedas trabados, son ya pruebas manifiestas de hambruna informativa.

Decidan ustedes, pero también sepan –para decidir- que no todo está en su mano decidirlo.

© jvillalba

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Javier Villalba

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