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Ayer mismo, so pretexto de la publicación en Expansión de un artículo (El clima laboral no llega al notable) referido a los resultados de la encuesta Great Place to Work, según la cual el entorno laboral español obtiene un 6,4 de media, un responsable de recursos humanos -de una conocida empresa de distribución- me comentaba que en su opinión “la gente está harta de que se le pregunte”, considerando, por su parte, que ya está bien de encuestas e interrogatorios que no hacen más que hostigar a la plantilla.

Su planteamiento me sorprendió sobremanera en aquella comida, pues creo que la gente en general estamos, precisamente, deseando que se nos pregunte, prestos a hacernos escuchar y predispuestos a participar, por lo que seguí –suspicaz- entregado a una charla coloquial entre colegas, sin demostrar otra pretensión y haciendo que me concentraba en cortar la carne que había pedido.

En efecto, habían realizado el ‘Great’, acababan de terminar la evaluación anual, estaban preparando una encuesta interna, tenían que revalidar la certificación efr y estaban en pleno proceso de captación de ideas de mejora, así como también terminando el ejercicio, forzando la consecución de objetivos, cerrando los presupuestos para 2011, recabando las propuestas de objetivos para el año siguiente, identificando las necesidades de formación… En fin, ‘cargaditos’ de actividad. Y entre tanta exigencia, encuestas y más encuestas.

Mi interlocutor se quejaba amargamente de tener que pelear a brazo partido con los directores de otras divisiones y departamentos porque tales encuestas no solo no eran prioritarias sino que distraían y restaban capacidad a su gente y, además, no servían para nada.

Aquí llegamos al fondo de la cuestión. ¿Para qué sirve encuestar a la plantilla si luego no sucede nada?

No me lo podía creer; hay empresas que invitan a sus trabajadores a participar en procesos de generación de información, que obtienen datos, los explotan, generan conclusiones sobre los asuntos encuestados y se limitan a redactar un informe para la dirección sin que se siga plan de acción alguno ni se informe a los participantes de los resultados.

¿Alguien en su sano juicio puede pensar que con dichos antecedentes las personas quieran decir algo?

Un proceder tan singular, en términos de comunicación interna representa frustrar expectativas, es una tomadura de pelo, significa un  abuso de autoridad manifiesto y es una auténtica falta de respeto. No es de extrañar que la gente se oponga, en tales circunstancias, a participar en proceso alguno de obtención de información. Lo menos que los trabajadores pueden pensar es “¡Anda y que les zurzan!”.

¿Qué resultado arrojaría el ‘Great’ en esa empresa? ¿Qué porcentaje de trabajadores habrá participado en el sondeo?

La información no se busca para trazar una pirueta estética en la ‘fachada de la quinta nube*’, al menos en las empresas, sino para conseguir un fin determinado. Aquellas encuestas que vengo mencionando albergan un propósito común, que no es otro que conocer el estado de situación, seguramente para revalidar las prácticas conformes y corregir aquellas que no lo sean mediante la determinación de las causas que las originan; proceso que suele terminar desembocando en uno o varios planes de acción que persiguen mejorar la situación que se considera anómala o perturbadora para los fines de la empresa, que siempre es, en último extremo, la consecución de beneficios.

Este proceso exige cuidar las fuentes de información, para lo que resulta imprescindible generar una experiencia de obtención de valor que compense el esfuerzo de reflexionar objetivamente para cumplimentar una encuesta o para aportar ideas de mejora.

Necesariamente, entonces, resulta imperativo devolver los resultados de su esfuerzo a los participantes y permitirles constatar que su contribución ha servido para algo, pues, a la luz de los resultados, se seguirán acciones que tienen el compromiso de corregir las deficiencias detectadas. Conseguirlo, demostrar que se mejora por esta vía es la única posibilidad de acreditar estos procesos de participación en la empresa, cuya ventaja secundaria, y no por ello menos importante, es dar ocasión de integrar estas conversaciones de mejora en el diálogo interno general, lo que permitirá gestionar una cultura de equipo (participación) e ir creando marca.

© jvillalba

* Como hiciera en los años 70 el colectivo de psiquiatrizados en lucha de Madrid.

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Por lo que conozco, escasas son las organizaciones que tienen establecidos formalmente auténticos canales de escucha, lo que obliga a gestionar ‘a ciegas’ sustentándose en la suposición o en la presunción, pero en lo que nos atañe parece que la propia función de comunicación interna no suele destinar medios a conocer de facto y objetivamente las percepciones de su público, lo que se infiere de los datos referidos en el post Medir para existir.

En la reciente encuesta DIRCOM, que vengo mencionando y cuyos resultados no se harán esperar mucho, encontramos que casi la mitad de las empresas de la muestra no ha realizado estudios sobre la percepción de la CI en los dos últimos años.

Es posible que haya cometido un error de bulto dando por sentado que obtener información y asimilarla contribuya a adquirir conocimiento, cuando resultan posibles otras posturas como la de aquellos que, por poner el caso, prefieren atenerse al título, que no a la moraleja, del cuento de Gorriti: “Quien escucha su mal oye”. Quizá los haya que no quieran saber.

En CI el día a día demuestra que tienen un peso específico elevado las opiniones de la dirección, las manifestaciones de líderes de opinión, los resultados de entrevistas individuales; es decir, opiniones, en suma, que suplantan las conclusiones de, por ejemplo, un de panel de expertos o que se erigen en ellas mismas.

A continuación se encuentran las métricas y los índices de audiencia sobre los productos de comunicación interna, que si bien tienen la ventaja de aportarnos un respaldo cuantitativo, posiblemente quedarnos solo con estos datos nos aleje de las realidades que se expresan en los extrarradios de portales e intranets, ecosistemas en los que se produce una buena parte de la comunicación interna en las empresas, espacios propicios para múltiples intercambios de información.

Reuniones de recogida de datos, observatorios de comunicación interna, Grupos de discusión, Focus group… antídotos que contraponen la opinión de más contra la opinión de pocos; una alternativa para inferir y superponer el criterio más mayoritario, siempre y cuando el diseño de los grupos permita la extrapolación. La constitución de reuniones ad hoc para la recogida de datos concretos es una técnica cercana a las anteriores.

En pocas ocasiones he oído referirse al estudio sistemático de los incidentes críticos en CI, si bien lo que permiten es aislar situaciones y comportamientos basados en hechos comunicativos que acontecen y que dan lugar a satisfacción/insatisfacción, sensación de acierto o de error, consecuencias favorecedoras o entorpecedoras de cuyo estudio y análisis de concordancias pueden derivarse conclusiones prácticas u operativas, que es lo mismo que decir beneficiosas para la organización.

Los resultados de auditorías internas de comunicación son un complemento para la preparación de encuestas de satisfacción focalizadas en el objeto de estudio, pues la mayor parte de estas encuestas restringen la percepción CI a una gavilla de preguntas, sobre aquella, en un contexto de análisis más amplio, como son el clima y la satisfacción general de los trabajadores en la empresa.

En resumen, me quedan dos sospechas. La primera es que no se prodigan auténticos canales de escucha en las empresas; la segunda que, cuando hablamos de escuchar a la organización y relacionamos técnicas en un estudio para que alguien se pronuncie, muy posiblemente no declinemos el mismo significado de tales términos, lo que compromete las interpretaciones.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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