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Según datos de la OMS, las principales causas de mortalidad en el mundo, en edad laboral y por este orden, son las cardiopatías, la depresión y los accidentes de tráfico. En los próximos años, se preve que una de cada cuatro personas padecerán depresión en el mundo; es decir, un 25%.

Según la OIT, la depresión nos cuesta 745 millones de euros en el año, correspondiendo el 46,5% a costes indirectos y el 53,5% a costes directos.

Según Gallup, el 80% de las personas manifestamos síntomas de estrés, en mayor o menor medida, si bien las bajas por depresión se cifran entre un 15% y un 20%.

Entre otros, son algunos de los datos –tomados a vuela pluma- que esta mañana ha expuesto, en la Asociación de la Prensa, la psiquiatra Rafaela Santos, Presidenta Ejecutiva de la Fundación Humanae, en un desayuno* de trabajo al que hemos sido concitados un grupo de profesionales, vinculados a la gestión de personas.

De los programas que la Fundación Humanae desarrolla, concretamente el denominado Alianza para la depresión está dirigido a servir de ayuda a las empresas en una doble vertiente: por un lado brindar un servicio terapéutico orientado a tratar dicha enfermedad; del otro, ofrecer una metodología, a la medida de las necesidades de la empresa, para prevenirla, contribuir a generar un clima saludable y, en definitiva, ahorrar el coste que esta enfermedad representa.

Sin duda, para mi una propuesta de valor, apoyada en la experiencia clínica, bajo un enfoque multidisciplinar, afianzada en una metodología probada y orientada a un retorno de la inversión que no sólo se puede cuantificar en términos económicos.

No conocía ni este enfoque ni esta propuesta, ambos tangibles y asequibles, con absoluta correspondencia con diferentes posicionamientos en materia de Responsabilidad Social y, en este caso, por partida doble, pues los fondos recaudados vía servicio sirven para financiar esta ONG. ¿Recuerdan ustedes las conclusiones del 45º Congreso Internacional de AEDIPE? “Felicidad en el trabajo: clave de la competitividad y sostenibilidad”.

¿Cómo define su marca interna? ¿Cuáles son sus atributos principales? ¿En qué se concreta su propuesta de valor? Cite sus cuatro ejes de posicionamiento responsable, ¿qué hechos los acreditan?

Repasen ustedes sus cifras, hagan balance de sus bajas por enfermedad, discriminándolas en función de su etiología, y realicen el cálculo. Hagan repaso de sus políticas de gestión de personas y anoten su correspondencia con el marco de Responsabilidad Corporativa (RC) que hayan definido. Revisen su cultura de empresa, los resultados de sus encuestas de clima y las anotaciones que puedan extraer del Great Place To Work. Reconsideren su política de beneficios sociales y conceptualícenlos desde una perspectiva RC. Saquen sus propias conclusiones.

A raíz del debate suscitado esta mañana, me planteo numerosas cuestiones.

¿Tienen las empresas alguna responsabilidad sobre las vidas y estados de ánimo de los trabajadores?

Es obvio que cada persona somos responsables de atender y dirigir nuestras vidas sobre la base de lo que nos parezca mejor para los nuestros y para nosotros mismos. Nos educamos, nos formamos y reformamos, intentamos llevar hábitos de vida saludable… Sin duda. Pero ¿Y las empresas? ¿Tienen alguna responsabilidad que asumir de cara a la mejora de la calidad de vida de los profesionales que en ellas trabajan? ¿O no?

En mi opinión, tienen una gran responsabilidad; de hecho algunas se asumen: seguridad e higiene en el trabajo, prevención de riesgos laborales, formación y desarrollo, etcétera.

Si adoptamos un paradigma de gestión de Responabilidad Social Empresarial, no me cabe duda de que la observancia de medidas encaminadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores es una responsabilidad inherente e irrenunciable, indelegable, que necesariamente han de asumir las empresas como eje de su ética empresarial. No en vano –no me canso de decirlo-, empleados y trabajadores son el principal activo de las empresas y resulta necesario gestionar perfectamente dicho capital si se pretende rentabilizar.

Cuando hablo de empresas me estoy refiriendo a directivos y mandos, pues son éstos quienes orientan el estilo a adoptar, quienes inspiran políticas y toman decisiones; en fin, quienes hacen de la empresa lo que la empresa sea. Es decir, son quienes recrean el ecosistema que se respira en sus dependencias. Los últimos responsables; para bien o para mal.

Es verdad que no todos los profesionales reaccionamos de la misma manera ante situaciones iguales, semejantes o parecidas. Es verdad que nuestra personalidad premórbida, nuestros componentes psicoafectivos, nuestro bagaje experiencial, nuestro perfil competencial… marcan una diferencia. Es cierto que nuestras percepciones, que los grados de resistencia a la frustración y que nuestra capacidad de resiliencia no son los mismos. Somos individuos y de ello surge la diversidad. ¿Podría ser de otro modo?

Pero no deja de ser cierto que existen empresas tóxicas, que todos conocemos ambientes nocivos y que se dan situaciones laborales y profesionales que están en el origen de numerosas disfunciones y desadaptaciones personales que terminan desembocando en variadas patologías y que representan unos costes que trascienden a la nómina de la empresa y a la cuenta de resultados. Alguien ha de asumir la responsabilidad de que esto suceda.

Retomando un extremo, creo que no está tan alejado el caso de France Telecom. ¿Son los trabajadores menos resilientes la causa de su suicidio? Probablemente haya que repartir la responsabilidad, cuando menos, al 50% entre nuestras responsabilidades personales y la de los directivos que ni previenen ni corrigen tales estados de situación.

Las mujeres y los hombres de empresa tenemos que dejar de hablar y empezar a asumir nuestra responsabilidad para construir empresas verdaderamente responsables en las que represente un orgullo trabajar y contribuyan a recrear un mundo mejor.

La crisis de valores en el mundo y el triunfo de los antivalores también han calado en las empresas. Organizaciones en las que seguimos hablando de la crisis como si no nos correspondiera, también, invertir la situación. Por el contrario, pocas son las que han dado el paso de renovarse, muy pocas las que han removido sus cimientos, han archivado los manuales de management de siglos pasados y han dado el paso de redefinir sus modelos de negocio anclados en las viejas y vetustas reglas del mercantilismo. Resulta más fácil dejarse llevar por la inercia y esperar a que otros cambien el marco de relaciones.

Pero ¡Oído! Este marco no está cambiando; ya ha cambiado. Y los trabajadores tienen (tenemos) mucho que aportar para sanear y reinventar las viejas fórmulas para hacer negocios.

Un apunte final. Si están interesados en conocer de primera mano el planteamiento que les ofrece Fundación Humanae, pueden dirigirse a info@fundacionhumanae.org o telefonear al número 91 154.13.15. Quizá encuentren una nueva manera de empezar a poner distancia con sus competidores.

© jvillalba

* Desayuno promovido por la Fundación Humanae, organizado por Media luna y subvencionado por Lundbeck. Coordinación: Mercedes Pescador, Directora General, Media Luna.

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Alertado por el titular “La falta de comunicación interna y la desmotivación son dos de los grandes males de las empresas”, publicado con fecha de ayer en Expansión & Empleo, me faltó tiempo para ponerme en contacto con el CEF, con tal fortuna que Ángel Fernández Muñoz, director del cuarto estudio Las 10 toxinas empresariales, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del Centro de Estudios Financieros –CEF-, me lo remitió, dando con ello pié a este post.

En primer lugar, destacar un comentario del director del estudio que concuerda con una de mis reiteradas afirmaciones: corresponde a directivos y mandos la responsabilidad de crear equipo y asumir la responsabilidad sobre la marcha de la empresa. Durante mi carrera profesional he constatado, más a menudo de lo razonable, la facilidad de integrantes de cuadros directivos para inhibirse (y eximirse) de las consecuencias de su deficiente capacidad de gestión. No en vano, a quienes toman las decisiones les corresponde asumir las consecuencias de las mismas.

“Ocho de cada diez encuestados poseen formación universitaria. Tienen trabajadores a su cargo (por tanto, ellos mismos son responsables, en alguna medida, de la salud de su empresa) el 43% de la muestra.”

Esta misma mañana comentaba, con un alto directivo, que cada vez me voy creyendo menos la incidencia de las variables que nos circundan, pues numerosas de ellas las creamos nosotros mismos, son fruto de nuestra siembra y, a la postre, todo se reduce a una cuestión de actitudes, pues las empresas son una abstracción, lo que existe son personas al frente de las mismas y detrás de ellas que son quienes crean maquinarias perfectamente engrasadas o recrean mecanismos chirriantes. Así visto, quizá uno de los requerimientos esenciales, previo a otros,  sea definir el perfil humano de las personas con las que se desea contar para hacer equipo y cultivar ambientes saludables, energéticos, que darán ocasión -cumpliéndose otros requisitos, por supuesto- a hacer de las empresas auténticos proyectos sostenibles.

Me toca muy de lleno que el 62% de los encuestados (1.440 sujetos) hayan significado que el factor más perjudicial en su empresa es la mala comunicación interna, cuestión que vengo poniendo de relieve porque me parece una realidad bastante extendida. Curiosamente, los rumores, que tanto tienen que ver con la deficiente o inexistente comunicación interna, ocupan el décimo lugar, con un 32% de los electores.

Digo curioso, pero no ha de extrañar pues siendo todos, desde el primero hasta el último, actores responsables de la comunicación, dicha responsabilidad es atribuible en grados que se corresponden directamente con la escala jerárquica. Y si es verdad que la mala comunicación causa deterioros difícilmente recuperables, díganme quiénes son los máximos responsables de la situación y qué medidas se toman para corregirla.

Consideren que cuando vulgarmente hablamos de comunicación interna, o de comunicación en las empresas, nos estamos refiriendo, principalmente cuando no en exclusiva a la comunicación institucional y a los actos comunicaciones de corte formal u oficial, cuya mayor responsabilidad recae en directivos y mandos, que son quienes la producen o debieran producirla.

Por el contrario los rumores se producen preferentemente por los trabajadores y circulan entre iguales dando lugar a lo que se llama comunicación informal u oficiosa –‘radio macuto’-, que es la que circula por los extrarradios de los cauces organizativos.

Se sabe que la existencia de rumorología causa daño y deteriora el ambiente, pero la cuestión a resaltar es que ésta, por lo general, no es la causa del daño ni del deterioro, sino la deficitaria (inexistente o contradictoria o incoherente o falaz) comunicación oficial. Y es que el rumor se trata anticipándose, manteniendo a las personas informadas sobre todo aquello que les concierne y afecta a su presente y a su futuro en la organización, satisfaciendo sus necesidades informativas, cognoscitivas y significativas.

Hay un tipo de rumorología que opera como un mecanismo de defensa en favor de la cohesión social, al igual que las comunidades de práctica que se crean espontáneamente por los trabajadores para resolver alguna ineficiencia organizativa que les afecta y sobre la que la institución se inhibe.

Desde dicha perspectiva y ante la espiral del silencio, los temores, las amenazas veladas o la manipulación subliminal, en un ecosistema laboral tóxico, sin respeto por las personas, se produce una clase de rumor espontáneo, liberador, que resulta saludable para mantener el equilibrio psíquico y paliar la soledad a que conduce el impuesto conformismo, pues el rumor no sólo se produce para completar la información que falta (función informativa) ni en un entorno sano se genera para fabularla (función manipulativa), sino en virtud de la necesaria homeostasis laboral (función liberadora).

Cuestiones muy distintas de esta clase de rumorología, que no por ello es beneficiosa, sino que opera como un recurso de salvaguardia, son otra clase de acciones promovidas a conciencia por algunos, tales como medrar en provecho propio, difamar con o sin fundamento, engañar a sabiendas o hacer circular información falsa o infundada en el propio beneficio.

Esto último plantea dos cuestiones principales: la primera, la ‘pasta’ de las personas que integran el equipo humano y la conveniencia de conformarlo sobre la base de ciertos patrones culturales; la segunda, la actitud de quienes sin discernimiento alguno (o con excesivo alcance de miras) prestan oídos a sujetos indeseables cuyo efecto puede llegar a ser devastador, cuestión que también pone de manifiesto la importancia de la construcción del equipo humano.

No olvidemos que información y comunicación son dos de los ingredientes que se encuentran en la base de toda manipulación.

Cuando existe una verdadera voluntad de curación, no cabe duda de que el indicador que la acredita es someterse a la función diagnóstico para adoptar las recomendaciones facultativas.

¿Se ha percatado de que la comunicación interna está presente en las 10 toxinas más valoradas?

Si no supiera por dónde empezar, el estudio que ha dirigido Ángel Fernández Muñoz le aportará su primer check-list.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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