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Si la prueba indiscutible del líder es que le sigan, la peor consideración que puede tenerse sobre un jefe es que los subordinados lleguen a preguntarse “¿Para qué te necesitamos?”. [Artículo completo]

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APD y DIRCOM, con el patrocinio de Adecco, Inforpress y DKV, han tenido el acierto de convocar una jornada, el primero de diciembre, cuya hipótesis ha sido supeditar el progreso de las empresas a la gestión estratégica del grupo de interés interno.

Una jornada de sugestivo título (“Comunicación y Recursos Humanos: un tándem estratégico”) que reunió nutrida asistencia, probablemente ávida de cotejar enfoques, en el hotel Puerta América.

A excepción de la excelente ponencia de José Manuel Velasco (“La ecuación de la felicidad”) no se descubrió nada nuevo, nada que no supiéramos, si bien resulta meritorio dar un giro para centrar la totalidad de una jornada en idea tan principal como verdadera: o cuentas con tu gente o tu gente dejará de contar contigo. Así de simple. Así de real. Así de sencillo.

Y si resulta tan obvio, ¿por qué nos empeñamos en negar las evidencias? ¿Por qué gestionamos a la contra? ¿Por qué retiramos el foco del escenario mientras iluminamos palcos y filas de butacas? ¿Por qué relegamos al grupo de interés principal a meros espectadores?

Ya digo que no es la primera vez que remachamos este clavo. Lo distinto, lo diferencial, lo novedoso fue decirlo todos a una: las oportunidades de las empresas dependen hoy, más que nunca, del lado de las personas; su éxito o su fracaso son una función directa de la forma en que gestionemos nuestros activos intangibles. Y ahora importa menos fijar su impacto en la cuenta de resultados que empezar a reconocer que, en efecto, impactan. Y mucho; más cuanto más prolonguemos su efecto en la línea de tiempo.

Aunque sabemos que resulta muy difícil cifrar el impacto de la gestión de intangibles en el negocio, ha llegado el momento de reconocer que la gestión de personas es clave, lo que demanda un nuevo estilo de liderazgo caracterizado por tener la sensibilidad para edificar entornos de trabajo ilusionantes. O no ilusionarán.

Desde esta perspectiva resulta esencial para las empresas revisar sus estilos de gestión y dotarse de un equipo directivo capaz de trabajar, homogéneamente, la lealtad. Para lo que hay que compartir una visión y saber materializarla.

Pero la lealtad exige reciprocidad, precisa credibilidad, requiere ejemplaridad y necesita confianza; es la magnitud de la evidencia, y no la norma y no el procedimiento y no el régimen disciplinario, la que obra el milagro de la alineación, una condición sin la cual ni proyecto ni éxito son posibles.

Si los trabajadores, tal y como creo con rotundidad, han de estar en el centro del negocio, no resulta difícil darse cuenta de que por término medio nuestro estilo de gestión es excéntrico. En las empresas casi todo gira a mucha distancia del centro geométrico; salvo honrosas excepciones que puedan demostrar que hacen coincidir hipocentro y centro de giro.

Lo hemos dicho incontables veces, los trabajadores son los embajadores de las empresas. Una tesis que nos lleva a otro principio: el origen de la comunicación empresarial, su inicio, no puede ser otro que la comunicación interna. Axioma que pervertimos, pues en numerosos casos es justo a la inversa: la comunicación se concibe de puertas afuera y se inicia a expensas de los de dentro.

Pero también –como tantas otras veces se ha dicho- ha llegado la hora de superar divisiones teóricas y artificiales para evolucionar hacia una concepción única de la comunicación en la que las diferencias han de venir dadas por los segmentos de audiencia con los que se pretende interactuar o comunicar. Y digo bien, interactuar, porque la comunicación sin retorno, sin diálogo, sin escucha, no es comunicación.

Quizá de una vez por todas había que decir también que cuando la gestión se olvida de las personas, éstas se autogestionan, pues también hay gestores que, de espaldas a toda realidad prefieren hacer oídos sordos en un esfuerzo de negación para no poner en evidencia su incompetencia directiva; cuando no otras intencionalidades.

Albergaba el temor de considerarme un tanto radical, pero #RHCOM me ha reforzado la idea de que hay una primera acción que podemos y debemos acometer sin dilación para afrontar esta etapa tan crítica en la que nos encontramos: depurar la legión de ejecuDivos que lastran proyectos empresariales.

© jvillalba

Repasando mi cuaderno de notas, redescubro una anotación de febrero que ponía: “Estamos buscando gente que le gusta predicar con el ejemplo”

El anuncio se orientaba a captar candidaturas para cubrir un puesto de jefe de RRHH en Alzira, Valencia.

Con independencia del puesto y de los requerimientos, haciendo caso omiso del detalle de la convocatoria, capturó mi atención tan afortunada entradilla, que interesaría grabar en la memoria de managers, directivos y empresarios.

Queriendo pensar que dicho principio se fundamenta más en un estilo (probado) de empresa que en un mero afán publicitario, tal declaración nos pone ante una de las primeras responsabilidades de quienes ostentan cualquier posición de mando: dar ejemplo; ser modelo de actuación. En una palabra, la ejemplaridad.

Y ya que el nuestro es un país en el que el fútbol y sus personajes tienen gran predicamento, apalancaré mi afirmación en lo que les dijera Vicente Del Bosque a los protagonistas del juego: “(…) podremos perder un partido, pero no podemos olvidar que somos un ejemplo para la vida”; lo que interpreto en alusión al poder mediático de estas figuras, principalmente entre los jóvenes, y la responsabilidad ética que tienen al representar unos modelos sociales a los que imitar y muchos quisieran emular.

Con frecuencia se nos olvida el impacto que el estilo y el comportamiento de los dirigentes tiene sobre la percepción de quienes, por devoción o por obligación, les siguen o se les someten. Como también frecuentemente se nos pasa incluir, entre las interminables listas de herramientas para la comunicación, el poder de convocatoria, convicción o descrédito que tienen los comportamientos de todos aquellos que más o menos mandan.

Gente que le gusta predicar con el ejemplo; lo que equivale a decir “Obras son amores y no buenas razones”; osea, un estilo que prima los hechos sobre las palabras. O también, como le espetaran a Zenón de Elea, que “El movimiento se demuestra andando”.

© jvillalba

Pregúntese por un instante qué le despierta la confianza sobre alguien. ¿Se lo ha planteado alguna vez? Quizá de ese ejercicio de introspección extraiga algunas consideraciones, como por ejemplo: confío en mi familia; me gusta la gente educada, clara y directa; me merecen respeto aquellos que se sinceran conmigo; me gusta saber por dónde me va a salir la gente; no creo en quienes dicen una cosa y hacen otra; confío en las personas responsables y comprometidas; desconfío de quienes me adulan; me gusta la gente de palabra…  U otras, parecidas o distintas, al fin y al cabo hablamos de impresiones, estamos en el terreno de los sentimientos y nos referimos a las percepciones subjetivas que suscitan en nosotros emociones de aceptación o rechazo sobre el comportamiento de nuestros semejantes.

Es posible que haya dado un paso más y que se haya preguntado qué resultado obtendría si se aplicase estos mismos pensamientos a usted. No en vano, como resultado de sus reflexiones, dispondría de un checklist que le podría servir de guía  en este pequeño experimento. Dígase qué resultado ha obtenido. ¿Merece su confianza? Creo que hace rato que sabe por dónde voy.

Si agrupa los comportamientos que despiertan su confianza en otras personas, de ahí podrá inferir las dimensiones de la conducta que influyen en la construcción de la confianza.

Quizá, sean para usted importantes las muestras de amor y los gestos de cariño, sentirse respetado, percibir transparentes a los otros, recibir muestras de confianza, tener la tranquilidad de poder predecir las reacciones de su interlocutor, percibirle como un sujeto cumplidor, tener evidencias de su coherencia, saberle una persona de palabra…

Posiblemente desconfíe de quienes tiene la constatación, o cuando menos suficientes indicios, de que no dicen lo que hacen ni hacen lo que dicen y de aquellos otros que sospecha que le dicen lo que le agradaría oír…

Hablamos de la vida diaria, de hechos cotidianos, de vivencias normales junto a otras personas en diferentes escenarios, uno de los cuales es el trabajo, un ecosistema muy particular en el que una mayoría de trabajadores (98%) no confía en sus jefes. Se trata de un estudio británico (Chartered Management Institute) del que se hicieron eco la Fundació Factor Humà y, entre otros, La Vanguardia, en el pasado agosto.

Es verdad que no en todos los países ni en todas las culturas* nos comportamos de la misma manera -y que el índice de la Distancia al Poder también varía-, pero lo cierto es que el citado estudio pone de manifiesto que los trabajadores británicos desconfían de sus jefes; unos (48%) porque temen molestarle, otros (30%) porque temen ser tenidos por incompetentes y el resto (20%) porque temen ser juzgados negativamente. Incluso, un 23% aseguran no confiar en sus consejos o creen que serían incapaces de ayudarles. ¿Somos nosotros tan distintos?

Hago mi ejercicio a vuela pluma y derivo por el siguiente derrotero:

_ Creo en quienes creen en mi, en quienes me valoran, me dan pruebas de respeto y me muestran indicios de cariño. En ésos en cuya palabra puedo confiar y me permiten creer en ellos. En los que no me defraudan. En los que no se contradicen. En quienes saben reconocer sus errores y también en quienes saben pedir perdón. En aquellos que me ofrecen un feed-back limpio y honesto, aún a riesgo de que me duela y no me guste la imagen que me trasladan de mí. Confío en quienes me corrigen buscando hacerme salir de un error y me ayudan a progresar. En quienes me evitan que me equivoque. Confío en quienes se me confían y me ofrecen su verdad con minúsculas. En quienes, primero, se esfuerzan por conocerme y luego se forman su opinión sobre mí. Me gustan los que miran de frente sosteniendo la mirada, ésos que no se guardan las manos en los bolsillos y tienen el pulso firme, quienes me hablan como un adulto que soy y me reconocen como tal. Me inspiran admiración quienes me dan lecciones, con quienes aprendo, los que me permiten crecer…

_ Desconfío de quienes ponen paños calientes, de quienes contemporizan, de quienes dicen a todo que sí (como los perritos del 1.500; ¿recuerdan aquellos SEAT?), de ésos que se justifican siempre, de aquellos que nunca tienen la culpa o la responsabilidad, de quienes se desdicen con sus actos. No creo en quienes me halagan los oídos gratuitamente y sin rubor alguno, ni en quienes me dan la razón y no me ofrecen nuevos puntos de vista en ocasión alguna. Desconfío de quienes hablan sin saber de lo que hablan y, además, concluyen. No confío en quienes de mi desconfían y me niego a fiarme de quienes la han hecho, me la han hecho o se la hacen a alguien. No me resultan fiables quienes prejuzgan ni quienes ven en todo una amenaza. No me gustan las puertas cerradas ni los cuchicheos ni los chismes ni quienes buscan los recovecos para escaparse. Inadmito a los inmorales y desconfío de quienes no se conducen éticamente o de quienes ponen ésta al servicio de otros beneficios, al amparo de sus argumentos…

Me pregunto si estos jefes lo habrán hecho, alguna vez en su vida, y sin son conscientes de que la confianza no la confiere el rango. Tardamos años en construirla y podemos derruirla en fracciones de segundo; así de frágiles son sus cimientos.

Llegados aquí recomiendo ‘escuchar’ la voz autorizada Helen Wilkinson y Pablo Cardona en la entrevista, de mayo de este año, que les propuso Universia Knowledge@Wharton, con motivo del trabajo de investigación: Cómo crear el círculo virtuoso de la confianza.

(Del original) A modo  de perla, y para ir haciendo boca:

Helen Wilkinson: “Los comportamientos que generan confianza serían los siguientes: Consistencia y predictibilidad (sin contradecirse y argumentando las opiniones); integridad (basados en principios éticos); comunicación abierta y fluida con los colaboradores (la mentira nunca es buena opción); compartir y delegar (que se traduce en una mayor motivación e implicación personal); preocupación por los subordinados (la empatía es una de las competencias que más ayudan); y lealtad. La confianza se basa en la interconexión de estos componentes.”

Creo, al fin, que confianza y desconfianza se comportan como una espiral cuya área va creciendo con cada vuelta.

* Geert Hofstede. Diferencias culturales entre países en relación a cuatro dimensiones: la distancia al poder (PDI), el individualismo-colectivismo (IND), la aversión a la incertidumbre (UAI), y la orientación hacia la masculinidad o la feminidad (MAS).
Recomendado. IESEInsight. Cuarto trimestre 2009 número 3. (pdf)

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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