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Cada vez son más las empresas que se toman en serio el compromiso con los empleados. Posiblemente porque empezamos a reconocer que “(…) los trabajadores altamente comprometidos con su organización pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30%”

[Artículo completo publicado el 15.03.17 en el blog Con tu Negocio].

O la prueba del algodón: un pequeño check-list que le puede ayudar a reflexionar en qué punto del continuo se encuentra, si más cerca del avatar de jefe o más próximo a la figura de la persona que dirige.

¿Está su empresa madura para afrontar un proceso de 360° Feedback para líderes?

En pocas organizaciones he visto –aunque quizá lo tuvieran- un mapa de liderazgo como tampoco un mapa promocional con mayor extensión que el plan de sucesiones reservado para la cúpula, sin embargo el asunto del liderazgo es materia angular sobre la que descansa el edificio empresarial: así se conduzcan las cabezas, así responderán los miembros del organismo.

Quizá pudiera buscarse alguna alternativa previa a la implantación de un MDS (Management Development Suite) para empezar a dibujar un mapa de liderazgo que empiece a poner negro sobre blanco sobre la situación del liderazgo en la empresa. Una local, de andar por casa, pero económica, me viene a colación de la mano del artículo 174 publicado por Guillermo S. Edelberg con fecha de ayer: “Un buen jefe en las buenas y en las malas.

Tras reflexionar en la dirección que apunta el título, concluye citando un artículo de Robert I. Sutton, How to Be a Good Boss in a Bad Economy. Harvard Business Review. Boston: junio de 2009.

En una situación como la actual, en la que predomina la incertidumbre de los trabajadores, los directivos que aspiren a convertirse en líderes respetados harían bien en replantearse sus responsabilidades considerando la importancia de involucrarse con el equipo para compensar los ‘déficits’ vivenciales que ocasionan las crisis o reaparecen ante las malas situaciones. Tales áreas críticas de intervención comprenden: gestionar la información (Predictibilidad), dar sentido a la situación (Comprensión), gestionar las percepciones (Control) y dar pruebas de verdadera empatía (Identificación).

Predictibilidad

Dote instrumentos de anticipación a su equipo, traslade tanta información como le sea posible sobre lo que sucederá y cuándo sucederá. Si las crisis son precedidas por honradas advertencias, y se facilita la información relevante que le concierne al equipo y a las personas, estará aportando un haz de luz en situaciones un tanto oscuras y facilitará instrumentos para que cada quien gestione sus oportunidades.

Comprensión

Usted tiene la obligación de dar sentido a las situaciones y de explicar los cambios y reajustes que se puedan producir, pero debe esforzarse también por orientar el entendimiento de las mismas sobre la base del pensamiento estratégico de su empresa.

Control

Afronte hechos y situaciones que le vienen dados, tome la dirección y traslade una visión –si puede, honestamente positiva- en la que también, cuando menos, tengan cabida las opiniones de su gente. Escuche y hágales partícipes promoviendo el diálogo pues, aunque ellos no puedan influir en dichas situaciones, al menos podrán participar en el cómo suceden, lo que contribuye a la salud laboral del equipo y a su credibilidad como jefe.

Identificación

Ante las situaciones dadas “póngase en los zapatos de la otra persona”, muéstrese empático y, si procede, exprese sus sentimientos por aquellas decisiones dolorosas que deban tomarse a su pesar.

[Recordatorio: Mercado 23/02/2009] “En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.”

© jvillalba

Cuando se aborda el arte de la dirección y, más concretamente, la gerencia de personas, pocas veces se circunvala la esfera para descubrir su cara oculta. Por lo general se exponen modelos, se predican decálogos, se establecen recetas o se proponen prácticas quizá en un esfuerzo de estimular el mimetismo como recurso al servicio de la estrategia.

Ahora bien, partiendo de la definición de directivo propuesta por el Observatorio del de Comportamiento Humano en la Empresa –OCHE(“la persona que dirige equipos de trabajo”), personas pertenecientes a dicha clase hay muchas, porque muchos son los que dirigen equipos de trabajo. Si admitimos que la excelencia está al alcance de unos pocos, entonces será razonable pensar que la mayoría de los que dirigen, como mucho, pueden aspirar a caracterizarse por tener un estilo de dirección discreto, cuando no mediocre.

Con ello llegamos a la cara oculta del management, legión de mediocridades que conforma el target más propicio para la industria del management, cuyos bálsamos de serpiente prometen la solución embotellada para cada enfermedad empresarial.

Mientras que no se parta de la base –hipótesis contrastada- de que no todo dirigente está capacitado para dirigir equipos, las empresas seguirán equivocándose en las juntas de nombramientos y en los procesos de selección de directivos y el mercadeo de placebos seguirá facturando proyectos que serían innecesarios si a quienes dirigen se les exigiera el liderazgo que debieran tener.

No solo la cara oculta está en la Luna.

© jvillalba

Randstad no detalla el perfil de la muestra que ha considerado para presentar (21/09/2009) una de sus últimas encuestas (“Jefes poco cualificados”), conformándose con decir que “ha realizado este estudio a 2.199 empleados y 833 jefes durante los meses de marzo y abril de 2009, a una población mayor de 18 años.”

La mencionada nota de prensa se inicia con una afirmación que no termino de saber si comprendo en sus propios términos o si me sorprende. Dice así: “… y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones.”

La reducción parece que no sólo afecta a mandos y directivos, sino también a trabajadores y empleados, pero es que la cuestión del talento no es privativa de aquellos, sino que reside en las personas con independencia del puesto de trabajo que ocupen y de su ubicación en la estructura. Pero sigamos.

Según dicha encuesta, más de la mitad de los empleados tiene la percepción de que los directivos de su empresa tienen una baja cualificación; también más de la mitad considera que los directivos de hoy no cumplen los requisitos para ser directivos el día de mañana. Menos de la tercera parte admite haber encontrado algún modelo directivo en el que poder fijarse y algo menos de la mitad de los encuestados reconoce que la gestión de personas (ejercer el liderazgo) es de las actividades más difíciles.

Me queda la duda de qué entendemos aquí por ‘cualificación’, pues se trata de un término ambiguo cuyo significado dependerá de la postura del que tenga que interpretarlo, salvo que en la pregunta –que desconozco- quede aclarado. Si optamos por la vía fácil (fifty-fifty) habrá que concluir que tienen la percepción de que los directivos no dan el nivel ni en las competencias técnicas ni en las transversales, pero es que se presume que tampoco darán de sí ni estarán a la altura que las futuras empresas les demanden; luego los mandos y directivos tienen mala imagen para el 52% de los encuestados.

Sin embargo, algunos afortunados (un 29%) han tenido ocasión de conocer algún referente directivo que les ha servido de modelo; puede aventurarse, entonces, que en la experiencia de un 71% de los trabajadores no ha habido directivos que se hayan ganado el calificativo de líderes.

Así, no es de extrañar que, partiendo de la propia experiencia, un 47% considere que la dirección de equipos (léase el trato con personas, su gestión) es una de las funciones más difíciles, con lo que llegamos nuevamente a poner de manifiesto la importancia de las habilidades blandas en el rol directivo.

Ante dicho panorama tampoco sorprende que en general los trabajadores (49%), y en particular los de más experiencia y mayores de 45 años (50%), no tengan especial interés en ser promovidos a ‘jefes’. Sobre la base del estudio citado, con la mala imagen que tienen la mayoría de los ‘jefes’ -para más de la mitad de la muestra encuestada- no sería lógico pretender que éstos se sumasen a dicha categoría, si bien la encuesta Randstad aún cita dos motivos más: huída del estrés (82%) y rechazo al exceso de burocracia (63%)

Compartir el conocimiento y la experiencia con otros (89%), tomar decisiones y sentirse causa directa del éxito de la empresa (85%) constituirían los motivos elegidos por los encuestados para convertirse en ‘managers’. Da la impresión de que estos porcentajes ponen de manifiesto, precisamente, lo que los trabajadores echan de menos en quienes les dirigen.

Una de las conclusiones que plantea Randstad es que “las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos”, lo que podría ser muy cierto toda vez que numerosos trabajadores –todos lo hemos oído- aseguran desconocer a qué dedican tiempo y esfuerzos sus ‘jefes’…

Pero ya me empieza a parecer que estamos confundiendo el papel de la información y el alcance de la función de comunicación en la empresa si la usamos para enmascarar otras realidades cuyas causas no se corrigen sólo a base de planes de comunicación. Me refiero a la cultura de empresa, a su estilo, a las prácticas en vigor, al modo en cómo se declina el pensamiento estratégico, al catálogo de hechos que acreditan coherencia o desvelan arbitrariedad. En suma, al paradigma de empresa y la coherencia entre principios, políticas, planes y estrategias.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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