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Nuevamente otro indicio pone de relieve el desinterés de los altos directivos por crear equipo. Y a las pruebas me remito; esta vez al estudio “Redes Sociales, Social Media y Entornos Digitales en Comunicación Interna”, elaborado el verano pasado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa en colaboración con DIRCOM que, por el momento, ha sido expuesto en el IE (Madrid, 6 de septiembre), en Bilbao (Hotel Miró, 10 de octubre) y Barcelona (Inforpress, 17 de octubre).

Un estudio al que se pidió colaborar a más de 3.000 organizaciones y al que respondió un 5%, lo que ya nos da una pista.

Tomando como pié las principales conclusiones de los investigadores, me encuentro con lo de siempre: la mayoría reconoce la importancia de la cultura colaborativa, sin embargo cerca de la mitad (43.2%) de las empresas admite no estar preparada para aprovecharse en su seno de las prácticas contributivas.

Si la mayoría reconoce las ventajas de la cultura 2.0 en la gestión de la comunicación interna, ¿cómo se explica que el 75% de las empresas encuestadas admitan no tener incorporadas acciones de comunicación interna basadas en Social Media? Quizá una explicación sea que casi el 50% de los encuestados considera poco o nada importantes los Medios Sociales para la Comunicación Interna.

En concordancia con lo dicho, solo un 22% de las empresas admite haber implementado una Red Social Interna, de las cuales poco más de 25 organizaciones por iniciativa de la dirección.

Como siempre en estos casos, queda la sospecha de que son las empresas punteras en nuestro país las que lideran materias como ésta; lo que no resulta representativo de nuestro tejido empresarial.

Si de confirmar sospechas se trata, la nueva pregunta de investigación que propondría para centrar de una vez el asunto sería:

¿El miedo de los directivos a la pérdida del control es la principal barrera para que la comunicación interna progrese en el seno de las organizaciones, al servicio de la estrategia?

Si bien admito que el interrogante resulta provocativo, más importante me parece conectar los miedos directivos con las causas que los anticipan.

© jvillalba

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Haciendo balance del año, me doy cuenta de que –entre otras- he llegado a una conclusión que me interesa compartir: 2.0 no es 0.0.

La cuestión viene porque, tras constatar la resistencia de algunos directivos a abrir el interior a una cultura 2.0, he comprendido lo que ya sospechaba: la cultura contributiva, la de la participación en toda su extensión y con todas sus consecuencias no es inocua; entraña riesgos, puede hacer daño.

Así visto el 2.0 no es “Sin…” Es “Com…”. Por decirlo con todas las palabras: comprometida. Quienes defienden el 0.0 lo hacen esgrimiendo su responsabilidad de conductores, al volante de complejas organizaciones, y por ello han de mantenerse ‘sin…’. Sin una gota de alcohol en sangre. Pero el argumento es confuso, pues la savia que circula por las autopistas de la información es el nutriente 2.0.

Quiero retomar el asunto del peligro, pues peligro y riesgo no tienen ni el mismo significado ni las mismas consecuencias.

Lo peligroso contiene una connotación obscena, impúdica ante la vida, prácticamente psicótica en su desprecio más absoluto por la preservación de la propia identidad. Quien adopta conductas peligrosas es un imprudente, puede ser un suicida. Es un prepotente cegado por su superioridad o por su torpeza.

No es lo mismo acometer una empresa peligrosa que arriesgada.

Los escaladores creo que podemos convenir en esto. Cuando emprendes una ruta vertical eres muy consciente de la cantidad de riesgo que puedes asumir con ciertas garantías de éxito (tu fondo de recursos, tu preparación, tu habilidad…) y nunca decides acometer una pared que objetivamente supere tus posibilidades; lo que sería peligroso.

Pero a base de entrenamiento, de rebasar poco a poco el límite, de pedirte más forzando lo justo para salir airoso del trance, vas ganando “grado”, que es lo mismo que decir técnica y experiencia que te permiten ir, cada vez, un poco más allá.

Así, las personas podemos –y debemos; si se me permite- asumir determinado gradiente de riesgo, pero no nos conviene emprender empresa alguna que sea peligrosa.

Riesgo y peligro son los dos extremos de un continuo cuyo centro de gravedad, desdibujado bajo un esfumato, se desplaza a derecha o izquierda según sea la capacidad y el fondo de recursos que vaya adquiriendo o perdiendo quien a dicha escala se sujete. Una diferencia esencial entre lo peligroso y lo arriesgado es que el peligro provoca miedo y, por ende, rechazo, huida; mientras que el riesgo permite confrontar capacidades y desarrollar la inteligencia, pudiendo llegar a representar un estímulo: estudiar, entrenarse, probar y volver a analizar hasta conseguir una migaja más de pericia que nos pondrá más cerca de la solución o, si se prefiere, del manejo de la situación.

Déjenme decirles que el alpinismo, el montañismo o la escalada, al igual que otras actividades que requieren asumir ciertas cantidades de riesgo, exigen, antes que nada, cabeza.

Retomando mi interés por desenmascarar las argumentaciones que se oponen a la implantación de la cultura 2.0 en el seno de las organizaciones, me encuentro con una decena de clases de sujetos:

  1. Quienes intuyen que esto va de escucha, y no quieren escuchar.
  2. Los que han oído que esto va de preguntas, y no quieren verse impelidos a responder.
  3. Ésos que entienden que esto va de hacer circular la información, e invariablemente se la apropian.
  4. Aquellos a los que alguien les ha advertido que esto puede ir de reformulación de mensajes, en el toma y daca de las conversaciones, y no admiten puntos de vista divergentes, ni discusión ni contraste de opiniones.
  5. Los que saben que han de expresarse y se ocultan entre bambalinas porque ni saben qué decir, ni se lo han planteado, ni quieren exponerse a que su discurso se muestre vacío.
  6. Quienes sabiendo que se demanda ‘valor’, no tienen el que dicen tener, y temen quedarse sin contenido.
  7. Quienes advertidos de que esto va de conexiones, y saben que fuera de su escenario no interesarían a nadie.
  8. Ésos que presienten que esto va de compartir, y lo que por costumbre tienen es acaparar.
  9. A los que han prevenido de que esto va de democratizar e igualarse, y sin su colección de distintivos no se sienten alguien.
  10. Finalmente, aquellos árbitros que arbitran a su arbitrio.

Esta colección de opositores irredentos, defensores del cero-cero, ven en la web social, como no podría ser de otra manera, una amenaza cierta y consistente que les obligaría a abandonar sus zonas de confort, pudiendo precipitarles al vacío y exigiéndoles un esfuerzo constante.

Hay, por lo tanto, “direcDivos”, jefes tóxicos, jefes psicópatas, “ejecuDivos” y “mandos mIedos” que temen a las alturas, y aunque no lo reconozcan, o lo disfracen, se les advierte el vértigo. Y es que la web social es una montaña de relaciones en crecimiento exponencial, sujeta a un fuerte plegamiento, en alza imparable, para cuya escalada hay que estar preparándose continuamente; lo que obliga a enfrentarse a la posibilidad de dejar debajo de los piés, muy abajo, las plácidas zonas de abrigo y confort para colonizar brechas, precipicios, cortados, crestas y cumbres. Un territorio en el que un mal paso puede representar el final; y cada paso bien dado una conquista.

©jvillalba

Pienso en un espacio cultural en el que los trabajadores puedan participar y expresarse generando valor para ellos mismos y para los demás usuarios; un espacio lúdico, de aprendizaje, para intercambiar ideas, propuestas, aficiones, intereses, que les dé visibilidad en sentido amplio y diferencial y que facilite las conexiones entre ellos; pienso en un espacio flexible y escalable que ofrezca el lado humano de la organización mediante las contribuciones en torno de diferentes propuestas, objetos (social objects) alrededor de los cuales la gente quiere conectarse porque responden a motivos por los cuales diferentes personas están dispuestas a interactuar.

Si lo preguntamos directamente, y desde el principio, si somos capaces de ir construyendo el espacio con su participación, y como consecuencia de la misma lo vamos ampliando y redefiniendo, seguro que nos hacemos con la lista de “motivos” que nos “mueven” a interactuar y a conectarnos, a participar y a contribuir. Lo mejor, internamente, es encontrar la /kimiyá/* entre todos.

El lado humano tiene tirón, como años antes lo tenían –salvando distancias y contenidos- las secciones ‘rosa’ en las revistas internas. Ahora bien, según mi experiencia, de lo lúdico a lo profesional media menos de un paso.

¿Qué nos está demandando la gente? Ante todo, pluralidad de enfoque. Desde dar a conocer pasiones de índole cultural, artística o deportiva, y poder exponer producciones propias, volcadas en el ecosistema 2.0, hasta opciones centradas en necesidades profesionales que desean hacerse extensivas al conjunto. Y es que hay ‘apóstoles’ que movilizan voces demandando foros temáticos especializados, espacios para consultar y debatir asuntos de los que se ocupan a diario, soluciones para co-crear contenidos de ocio y de negocio.

La gente quiere sentirse parte de un conjunto, agruparse en comunidades –tanto para expansionarse como para mejorar en su trabajo-, crear sus redes, cultivar vínculos (social graph), suscribirse a lo que les interesa, encontrar aliados para facilitarse el trabajo, hacer más liviana su tarea y disfrutar trabajando. Quieren ser escuchados y resolver ineficiencias. No lo duden, buscan la eficiencia en su trabajo. Desean ser reconocidos, reputarse, ganar ascendencia en su especialidad, ser populares en su entorno. Las personas reivindicamos nuestro derecho a gestionar nuestra consideración en tanto que trabajadores, en tanto que profesionales competentes.

Estos son valores tangibles a los que también se llega abrazando la cultura 2.0. ¿Y para qué? Para reforzar la ecuación afectiva en virtud de la cual se cumple que siempre que obtenga valor (social capital), me engancho a lo que me lo proporciona; simplemente porque me entusiasma; porque me enriquece.

Si engagement es el resultado de aquellas prácticas que concebimos para atraer y retener a los clientes, desde una perspectiva interna puede traducirse por gestión del compromiso, a lo que podemos llegar aprendiendo de los logros conseguidos por las redes sociales para, una vez adaptados, aplicarlos en la construcción de la mancomunidad interna.

Numerosas voces se pronuncian en contra del software social en el seno de las empresas. Coincide que, en algunos casos, son las mismas que lo promueven en el exterior. Abundan las excusas que disfrazan su resistencia en argumentos de productividad, pero lo cierto es que la cultura 2.0 no está aún implantada en muchas empresas y quizá abordar un proyecto de apertura social no sea posible sin realizar previamente un estudio piloto, pues el cambio de mentalidad que significa y el abandono de rutinas que supone no lo hace fácil.

Sabemos que en el exterior la gente abraza rápidamente esta tecnología para proveerse de experiencias placenteras de las que antes no disfrutaban; al menos en los mismos términos que hoy. ¿Y dentro por qué no?

Ahí fuera tenemos el software 2.0 en todas sus versiones y que, por lo general, es mucho más potente y barato que el corporativo, abriendo numerosas posibilidades que mucha gente conoce y usa ya en su vida diaria; más, cuanto más jóvenes sean.

Puede que la solución esté en el juego. Y es posible que, aprender jugando, sea la manera menos amenazante para hacer entender las ventajas que internamente se podrían imputar en beneficio del negocio. Quizá sea ésta una de las pocas estrategias para ayudar a comprender a quienes se resisten cómo utilizar productivamente el software social en el día a día de la empresa.

Y las posibilidades, que son numerosas, están en la mente de todos.

© jvillalba

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* Piedra filosofal.

Cuarenta y siete profesionales nos hemos reunido en el evento “Tendencias en RRHH” convocado por tatum en Aldea Santillana.

La conclusión tácita –y muy legítima- no es difícil de establecer: tatum (su socio en RRHH) le puede ayudar. ¿A qué? Fácil también: a adaptar y aplicar a su caso concreto soluciones de mejora que le permitan impulsar su organización sobre la base de las personas que la conforman. Legítima aspiración que se incardina en una propuesta de valor.

En un entorno privilegiado, en un día muy ventoso, con rachas de viento de 90 KM/hora en la sierra madrileña, Eugenio de Andrés y Daniel Primo, ambos socios directores de tatum, partiendo de que se necesita innovar en RRHH, nos proponen trasladar el modelo del marketing a la gestión de personas.

Perspectiva híbrida

¿Están hablando de copiar? Creo que se trata de innovar analizando tendencias, observando reacciones y comportamientos, para revertir y aplicar ‘bondades’ en otros campos; lo que tiene mucho que ver con dos de las diez ideas aportadas en el Update’08 de Infonomía, por Alfons Cornella y Antonella Broglia: “El negocio de lo híbrido” y el “todo es misceláneo” de David Weinberger.

Hay un paralelismo evidente que justifica la propuesta. El marketing dirige sus acciones a los clientes, a quienes valora como si de un rey se tratara. El grupo de interés preferencial de RRHH son los clientes internos. Pero ¿cómo tratamos las empresas a unos y a otros? ¿Nos dirigimos a ellos con el mismo mimo y esmero? ¿Ambos son considerados reyes? Quizá el éxito del marketing sea haber evolucionado desde el centramiento en el producto hasta el cliente, habiendo pasado por el mercado, pero en realidad unos y otros somos los mismos; no en vano los trabajadores adoptamos ambos roles y, al igual que –como se sabe- el cliente ha evolucionado exponencialmente (en conocimientos, capacidad de elección, nivel de exigencia…), los trabajadores llevamos nuestro crecimiento con nosotros. ¿O podríamos despojarnos de lo que sabemos y sentimos cuando fichamos en las empresas?

Tal consideración exige un cambio de paradigma obvio: el origen de los resultados descansa en las personas, que son las que aportan los clientes y a través de éstos los resultados. Se trata, por tanto, de poner al grupo de interés interno en el lugar que le corresponde. Como protagonistas del quehacer empresarial.

Un elemento clave en la adopción del modelo descansa en añadir ciencia (datos, información, comunicación, conocimiento) para poder trascender de lo opinable  a lo contrastable y así poder determinar el verdadero aporte de valor de la gestión de personas, tarea que supera lo publicitario y para la que nos queda un largo sendero que recorrer. De nuestra exigencia dependerán los resultados.

Cultura 2.0

Eugenio ha fundamentado la necesidad de incorporar una cultura 2.0 en la gestión de RRHH basándose en tres de las noventa y cinco tesis del Manifiesto Cluetrain: (1) Los mercados son conversaciones. (3) Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana. (52) La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

Tras un buen resumen del impacto 2.0 en la cultura cotidiana, un listado de posibles aplicaciones –entre otras muchas- de los social media a la gestión de personas: Reclutamiento y Selección (y preselección) profesional, Atracción (employer branding –marca interna-), Formación y desarrollo, Comunicación, Compromiso, producción de Experiencias (singulares), Reconocimiento, Marcas personales, gestión del Conocimiento.

¿Las herramientas? Las que ya conocemos y no por ello más cercanas al día a día de las empresas: blogs, redes sociales, microbloging, marcadores sociales, multimedia, wikis… Todas ellas colaborativas y capaces de transformarnos de espectadores en productores; funcionalidades orientadas a la cocreación como fuente de conocimiento y creación de valor.

Miseria de voluntades

La fina ironía de Javier Fernández Aguado mucho me temo que es sobradamente conocida. Su propuesta, simple y compleja a la vez: a la obviedad por la evidencia.

Javier, que salpica cultismos de la manera más natural, básicamente ha defendido la necesidad de contar con un “espíritu unificador” capaz de generar ilusión compartida. ¿La dificultad? Probablemente el problema no sea “ni la escasez ni la falta de medios, sino la miseria de las voluntades” de quienes se amparan en ello.

Tres son los principios rectores –referidos ya en la “Ética a Nicómaco”- de cualquier empresa, misión o proyecto: (1) ¿Dónde estamos? (2) ¿A dónde queremos llegar? (3) ¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo? Y cuatro las causas para llevarlos a cabo: (A) la causa eficiente, el trabajo, el esfuerzo, la autoexigencia; trabajar, trabajar y trabajar. (B) La causa material o los medios, que muchas veces es la excusa para no poner la causa eficiente. (C) La causa formal, que es lo primero en la intención: quienes tienen los porqués encuentran los cómos. (D) La causa final; es decir, el modelo de crecimiento que se use que, evidentemente condicionará los resultados.

Finalmente, si se sabe dónde se quiere llegar, Fernández Aguado propone partir del diagnóstico de situación, para lo que alude al “modelo de gestión de lo imperfecto” y al “modelo de las patologías organizativas”, éste último participado por tatum.

Se trata, en situaciones de crisis o no, de encontrarle el alma a las organizaciones para elevarlas a causa generadora de ilusión compartida, una causa asuntiva, ligada al valor de los valores, su espíritu unificador. Así, los líderes serán aquellos que “con alma de poeta sepan y acierten a trasformar prados en patrias”.

En esta sucesión de periplos, en la que nos topamos con “gente que no vive, gente que solo dura” (que dura lo que dure), podemos cerrar el bucle retomando la ciencia del marketing para co-crear y alimentar una causa real y relevante capaz de unirnos en una misión común y con sentido en la que las funcionalidades 2.0 nos pueden ayudar a generar experiencias singulares donde las personas (singulares) nos sintamos los protagonistas de este proyecto en equipo que se llama empresa.

Un himno para nuestra causa

Antonio Díaz Dueñas, director de orquesta, ha repartido instrumentos a los congregados, nos ha propuesto una tarea inicialmente ajena a nuestros propósitos, ha trazado un mapa y elaborado una estructura y nos ha demostrado que personas diversas y con intereses propios somos capaces de aplicar nuestras habilidades a una actividad impensable y que podemos coordinarnos, asumir un papel diferencial en distintos tiempos y construir una sinfonía que ejemplifica que los resultados son obra de las voluntades concitadas ante un mismo fin.

Mis felicidades a tatum. Y mi reconocimiento para Eugenio de Andrés, que se ha distinguido como maestro de ceremonias.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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