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Auditoria de la Información y Vigilancia Competitiva se complementan perfectamente; en general, esta disciplina, el conocimiento, aún desagregada, en tierra de nadie y de todos, quizá está llegando a formalizarse, a crear un cuerpo doctrinal conexo, interdependiente, complementario.

 

Sin AI resultaría difícil cuantificar la información a suministrar, centrarse, determinar la naturaleza del objeto de estudio (análisis), concentrar esfuerzos.

 

Si bien la información resulta esencial, más aún en procesos de cambio; situaciones en las que la VC desempeña un papel aún más relevante.

 

© jvillalba

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Compromiso y participación. Interesante cuestión, sin duda alguna, pero te sugiero que nos ayudemos un poco de la ironía.

 

¿Por qué hacer que la gente tenga más empatía? ¿Por qué exigirles que compartan con nosotros su patrimonio intelectual o emocional? ¿Por qué, además, con generosidad?

 

Creo que cualquiera de nosotros, la mayoría, podríamos sumar ejemplos a los que sintetizas: personas que, ante una invitación a participar o teniendo de frente un asunto en el  que nos parece que hay que adoptar un compromiso, ‘pasan’ o dejan pasar o pasan desapercibidos (no se quieren significar, aquello no va con ellos).

 

En mi caso, por ejemplo, hay muchas ‘cosas’ que me interesan y otras que no, nada. Hay cuestiones que por importantes que sean, objetivamente, ni tan siquiera me afectan; podría citar algunas y es posible que coincidiéramos. Lo que sucede es que las personas sólo nos involucramos en aquello que verdaderamente queremos, deseamos o necesitamos comprometernos. Pero también es verdad que hay situaciones –otra vez la importancia del contexto- en las que las actitudes de colaboración trascienden la mera exigencia y han de presuponerse –como el valor-.

 

Con todo y con eso no puedo tildar a alguien de ‘pasota’ porque no se interese por alguna cuestión que a mi me parezca principal. Por lo mismo, no puedo inferir que tal persona tenga falta de compromiso en esto o en aquello tan sólo bajo el criterio de que muestre su desinterés en materia que yo considere ‘obligatoria’; si bien es verdad -insisto- que hay responsabilidades ineludibles en la vida –y en el trabajo- y algunas hasta están tipificadas.

 

Pero también he de ser cauto y considerar que como mucho podré deducir que ese asunto no es de su interés; tal y como me sucede a mi en otras ocasiones. Reflexionemos también, entonces, si ése asunto en concreto se encuentra entre los ‘tipificados’ (creo que el compañerismo es uno de ellos)

 

Pero también la cuestión depende de si es a mi a quien corresponde el papel dinamizador (o tengo algo que ver en ello); entonces tendré que observar y escuchar lo suficiente para ganarme la oportunidad de dar con la clave de los intereses de aquellos a quienes he de movilizar y comprometer, pero además tendría que ser capaz de hacerles ver (tangibilizar, para ellos y en sus términos) el beneficio (cabe interpretar este término desde muchas ópticas) que la involucración les puede representar (por ejemplo, ser considerados en el equipo). Y todo ello conectarlo, con honestidad, transparencia y coherentemente, con los intereses a los que sirva ese gesto. Tal conector marca la distancia entre la persuasión y la manipulación, entre la negociación abierta de intereses y el fraude.

 

La gente perdonamos las equivocaciones, pero jamás transigimos con el engaño.

 

Por otra parte, ¿no es verdad que cuando recabamos la participación de alguien es porque necesitamos de él o de ellos?

 

Además, en el marco de las organizaciones –cualesquiera que sean-, en general para mí está claro: la gente funcionamos a tenor de lo que vemos, según lo que palpamos, sobre la base del ambiente (cultura) que respiramos… y se va saliendo del paso, como se puede, principalmente en aquellos entornos con los que no se conecta o en los que uno se ha sentido defraudado. Pues el ambiente fagocita, para bien o para mal.

 

Hay que tener mucha personalidad y estar muy seguro de uno mismo para seguir adelante contra viento y marea. Pero esta actitud no puede ser impuesta y tampoco en el entorno empresarial, en el que alguien debe ser capaz de construir un sentimiento de equipo que fagocite o elimine a quienes antepongan sus intereses a los del equipo. Pero también es verdad que los ambientes se crean, se recrean y renutren de las actitudes personales, luego también hay que saber discriminar el talante humano de aquellos con quienes te asocias.

 

¿De qué venimos hablando? De la gestión de los intangibles y muy especialmente de administrar los activos emocionales.

 

El cómo abre múltiples posibilidades, el inicio de algunas de ellas lo he dejado apuntado en este post.

 

© jvillalba

 

Confío que se me admita que el conocimiento aplicado es el SABER.

El conocimiento tácito representa el saber del sujeto. De lo que se sabe, cuenta lo que el sujeto es capaz de aplicar. Los saberes son una manera de acercarse a la realidad, la perspectiva desde la que se interpreta.

Siendo así, los conocimientos ni son lo mismo ni tienen un valor idéntico, aunque su valor de intérprete pueda ser similar.

© jvillalba

 

El entorno, per se, disminuye la entropía si el observador es capaz de identificar y seleccionar datos relevantes y relacionarlos entre sí, basándose también en su experiencia, para actuar. En eso consiste también el conocimiento tácito, la experticia.

Aún disponiendo de los datos, ser capaz de agruparlos en información, tener un activo de conocimiento y referir la situación a la propia experiencia, todo ello no significa que tenga que actuar de una manera en concreto. El sentimiento que me guía (mi visión) es el determinante en todos los casos.

Más que el conocimiento clave que me permite actuar con supuesta objetividad y pericia (experticia), y ser predecible, lo que cuenta es el sentimiento clave que me guía.

Pretender gestionar el conocimiento en la empresa pasa por administrar los activos emocionales para favorecer actitudes que permitan crear, organizar, almacenar, reactualizar, incrementar, depurar y compartir información útil, confiable, pertinente, actual y relevante.

© jvillalba

 

Cuestión a parte es la gestión del conocimiento.

Puedo administrar mi propio conocimiento: seleccionar el relevante para mí, incrementarlo, depurarlo, utilizarlo y aplicarlo en la resolución de situaciones; también puedo proyectar un plan personal sobre mi propio conocimiento, hacer balance y diseñar cómo pretendo dirigirlo. Incluso puedo explicitarlo en parte y trasladárselo a otros articulando estrategias para ello o, simplemente, puedo exponer el fruto de mi conocimiento para disfrute propio (arte, literatura, poesía…) o ajeno.

Lo que ya no soy capaz es de gestionar el conocimiento en general o el de los otros. Puedo trabajar con la información general disponible; pero gestionar, por ejemplo, el conocimiento de un colectivo, no.

El conocimiento es de los sujetos y dependerá de que ellos quieran, o no, compartirlo, participarlo y ponerlo a disposición del conjunto.

Esta visión parte de conceder un valor definitivo a las actitudes (estilo) de los sujetos, a su visión (cosmología) y opciones de vida, a su capacidad de decisión y a su emocionalidad (valores), cuestiones en las que, de alguna manera, puedo influir, pero nada más.

Tratándose del talento de un grupo de personas, entiendo que no puedo gestionar su conocimiento, pero sí que puedo influir en sus actitudes para lograr que, cuando menos, en parte, resulte posible hacer explícito el conocimiento tácito y explotar el talento en beneficio común.

© jvillalba

 

Creo que no hay duda de que resulta posible compartir, de múltiples maneras, información; de hecho, nos trasladamos información y esperamos que se deriven ciertas conductas a partir de dicho traspaso. Un ejemplo de ello son las alertas, otro las normas, aún otro, los avisos.

El conocimiento puede explicitarse, en parte, y, de hecho, utilizamos soportes físicos o digitales para transportarlo, compartirlo, informarlo. De hecho administramos repositorios de información para compartir conocimiento: bibliotecas, hemerotecas, bases de datos… Y nos servimos de ellos y, entre otros muchos, de fuentes documentales y bibliográficas o, incluso, de índices, pero también de la tradición oral.

La información se puede administrar y el conocimiento se puede compartir, incluso mediante fórmulas directas, pedagógicas y aún vigentes, en absoluto vetustas, como son el padrinazgo (mentoring -ha habido que cambiarle el nombre para recuperar la esencia de ésta fórmula de transmisión de conocimiento y generación de aprendizajes) o la tutoría.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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