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En la actualidad ya no se puede entender el trabajo de calidad de espaldas a los tiempos de dedicación, lo que también ha sido expuesto en el X Congreso para Racionalizar los Horarios Españoles, que ha tenido lugar en Madrid los días 11 y 12 de noviembre de 2015.

[ Artículo completo publicado el 16.11.15 en el blog Con tu Negocio ]

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Días atrás, el 17 de noviembre, Adecco publicó los resultados correspondientes al I Estudio Directivos y Responsabilidad Corporativa (RC), de cuyo informe algunos se hicieron eco. 

Me ha llamado poderosamente la atención la siguiente afirmación: “Para los directivos del siglo XXI, los empleados son, sin duda, el principal grupo de interés. Un 70% de los encuestados así lo ha declarado”. 

Sobre la base, incluso, de otros datos aportados por el mismo estudio, he de manifestar que no me lo creo. 

Diré al principio que el paradigma RC, una vez definido y en el que por afinidad, cercanía, paralelismo, presión social, y en coherencia con sus principios, se posicionará la empresa,  impregna o ha de abarcar a toda la organización, y se desarrolla transversalmente estigmatizando políticas y orientando decisiones. 

Visión de los trabajadores 

Si fuera realidad que el grupo de interés interno es el principal, probablemente las políticas de gestión de personas y de calidad de la vida de los empleados contemplarían un modelo de conciliación que satisfaría a la mayoría.

Un 65% de los encuestados pone de manifiesto la existencia de problemas para conciliar vida profesional y vida familiar. 

Si fuera cierto, las políticas de promoción interna serían creíbles y tendrían su fundamento en el informe de gestión de cobertura de vacantes, que sería prueba contrastable y suficiente como para que hablase por si mismo. 

Un 60% “no confía en poder promocionar internamente”. 

Si fuera verdad, con toda probabilidad la política de retribuciones, compensaciones e incentivos se caracterizaría por su equidad interna y por ser competitiva externamente, además de justa en relación directa con los horarios trabajados; si así fuera, es difícil que el personal no manifestara  abierta y mayoritariamente su satisfacción. 

El 57% manifiesta sentirse insatisfecho con su retribución, en relación con las horas trabajadas. 

Si se lo creyeran, los planes de formación y desarrollo, adaptados de verdad a empresas y formandos, darían opción –en fases sucesivas- a toda la plantilla para procurarse nuevas adquisiciones e incrementar su nivel competencial; cuestión que seguramente daría por resultado una valoración más alta. 

También, para un 53% de los encuestados, las acciones de formación y desarrollo tampoco es un aspecto muy avanzado. 

Sorprende, despues de lo dicho, que un 66% de los encuestados manifiesten estar más o menos satisfechos con su puesto de trabajo. Las cuentas no me salen… 

Quiero decir con lo expresado, que no me creo lo que los autores del estudio adjudican a los directivos de este siglo. 

No digo que la encuesta esté mal; como tampoco tengo forma de saber si los encuestados han sido o no coherentes con sus respuestas. Pero la lógica me dice que algo no me cuadra.

Diré, eso sí, que no interesa lo que los directivos dicen, sino lo que hacen. Y la realidad me informa de que parece que los trabajadores perciben de forma muy distinta. Y no es de extrañar, pues la perspectiva, desde la que se mira, cambia. 

Perspectiva directiva 

Retomando el punto de vista de los directivos, choca que un 31,3% de admita –sin rubor- que su empresa no conceda la suficiente importancia a la R C debido –no se pierdan detalle- a falta de recursos (90%), la no implicación del Comité de Dirección (80%), la escasa comunicación interna y dificultad para coordinar recursos (70%) y, entre otros, el desconocimiento (60%). ¡Es para nota! 

Pero también un 34,7% señala que la finalidad de la RC en las empresas es –anoten, anoten- para “generar reputación externa y publicidad” (22,2%) o para diferenciarse de los competidores directos (12,5%). Para más INRI, algunos directivos eligen la opción de que “la RC es un cortina de humo para desviar la atención de otros problemas más relevantes” (12,5%); mientras que otro 9,7% defiende que “es una pérdida de dinero, tiempo y foco en lo verdaderamente importante”

¡Ya ven ustedes qué pensamientos exponen! 

Sin embargo, el estudio colige de una de las preguntas (Negar la RC es nadar a contracorriente) que “(…) casi la totalidad de los directivos, es consciente de que las empresas deben implementar buenas prácticas de RC si quieren ser sostenibles y perdurar en el tiempo.” 

No interesa lo que los directivos dicen, sino lo que hacen. 

No cabe duda de que -en la vida y en los negocios- acciones aparentemente semejantes se diferencian por la intencionalidad del obrante. 

Buenas noches, y buena suerte*, 

© jvillalba

* Edward R. Murrow

En mi bandeja de entrada figuraba esta mañana la pregunta1 formulada por Randstad en una de sus últimas encuestas, ampliamente difundida por los medios; mientras que el titular de la nota de prensa no se ceñía rigurosamente a la verdad histórica.

No se trata de una nueva tendencia que haya nacido por generación espontánea; es una antigua técnica de gestión, más propia de microempresas y de PYMES, que mantuvo agazapados en sus puestos de trabajo a padres de familia que no supieron lo que fue disfrutar de la conciliación. Una fórmula al servicio de emprendedores y directivos sin escrúpulos que persiste en nuestros días, no ya por efecto de la crisis, sino a consecuencia de una cultura de la apariencia y de la complacencia, de la que también encontramos otros reflejos en la sociedad actual, y que en el siglo pasado tuvo notable incidencia en las décadas de los años 60 y 70, con especial virulencia durante la crisis del petróleo. Una estratagema económica ideada para reducir costes y encubrir beneficios a base de ampliar jornadas por los mismos jornales, cuyo único fundamento descansa en un desequilibrio real de poderes y cuyo resultado se concreta en un reparto parcial de la riqueza.

Al fin, una palabra fea, un vocablo aún sin registrar en la RAE, que es de los que suena mal y que hace alusión al estar de una manera peculiar: ‘de cuerpo presente’, inerte, sin vida, como un espantapájaros que tan solo se cimbrea, como haciendo reverencias, al tenor de los vientos.

La nota de Randstad recoge, alumbrado por 1.000 encuestados, el retrato robot del presentista: “Un varón, menor de 25 años, con estudios básicos y de origen español2(tipo que no concuerda con los que he identificado durante mi carrera profesional, lo que puede que se explique por efecto de la población a la que se refiere una muestra posiblemente accidental) y señala que casi la mitad de los dicentes reconoce el presentismo en sus compañeros (¿Y en ellos? Me queda la duda). Un dato me resulta más esclarecedor: según la misma encuesta, la gente nos hacemos presentistas por efecto del miedo.

¿Por efecto del miedo o más bien como consecuencia de trabajar en un ambiente amenazante en el que se respira la paranoia atenazante del despido? Por lo que sé, no hay efecto sin causa, o causas, ni comportamiento que no tenga una explicación.

Hay mucho negocio y PYMES que no actúan como lo hiciera Siemens-España en los años 90, que remitía un primer aviso a quienes permanecían en sus puestos pasada la hora de salida, preguntándoles si no eran capaces de concluir con su labor en el horario laboral. Más claro, el agua.

Tal vez esta cultura que digo, la de la apariencia, tenga su origen en una interpretación distorsionada del compromiso entendido unidireccionalmente y vinculado a comportamientos sobreactuados fuera del horario exigible. Una generosa dádiva del trabajador, un plus de tiempo que graciosamente dona haciendo dejación de otras responsabilidades o incumpliendo otros compromisos. Todo un ejercicio de coherencia.

Por fortuna para los gestores menos avezados, la nota hace hincapié en la baja o nula productividad que resulta del presentismo y apunta cómo esta anticultura profesional termina desfondando a las empresas.

No dice, y debería advertirlo, que el presentismo es un efecto nocivo que también lastra durante la jornada legalmente establecida e incuba nichos de contraproductividad.

¿Cómo se previene la improductividad? Orientándose a los objetivos, rindiendo durante el período laboral y gestionando óptimamente el tiempo.

© jvillalba

  1. ¿Estaría dispuesto a estar más horas en su puesto de trabajo para evitar ser despedido?
  2. Téngase en cuenta que los emigrantes son uno de los colectivos más afectados por la crisis y que de cada 10 demandantes de empleo 3 son emigrantes.

No entendería la conclusión del estudio que sostiene que “La conciliación es la herramienta principal para fomentar el compromiso empresarial” si no fuera porque los autores se toman la licencia de ampliar el alcance del concepto a cinco variables constitutivas de la marca interna, generadoras de vínculos emocionales de pertenencia, permanencia y correspondencia.

El pasado 26 de octubre, el Observatorio efr* lanzó una afirmación que, no siendo nueva, conviene refrescar “El compromiso del siglo XXI se escribe con C de Conciliación”. Afirmación que se fundamenta en el estudio del mismo título, que puede descargarse ingresando en Tatum-publicaciones.

Según los autores, “el 80% de los trabajadores no se siente comprometido con su empresa”, dato más que preocupante para quienes creemos que el compromiso es uno de los principales motores de las organizaciones y para quienes opinamos que en la involocración de las personas se haya la piedra filosofal del arte de la dirección de personas, cuestión que tiene que ver con otra de las conclusiones del estudio citado, que sostiene que “Uno de los factores clave en la falta de compromiso es la actitud del jefe con sus equipos”; lo que equivale a decir que los mandos en general y los mandos medios en particular son determinantes en la moral de los equipos.

Abundando en las principales conclusiones, “Las mujeres, los mayores de 45 años y los trabajadores de base son los menos comprometidos con su empresa”, tres grupos que requieren especial atención. Y no en vano, pues:

Las mujeres en general, quizá porque en nuestra sociedad, de la que siguen siendo piedra angular (¿por qué no lo reconocemos de una vez?), se les exige una especial identificación, y en primer lugar, con un rol al servicio de la familia, y han de ingeniárselas para compatibilizarlo con su profesión. Condición o desventaja que no lastra el trabajo de los hombres.

Los mayores de 45 años, entre los que también ha de haber mujeres, tal vez porque, con una experiencia de más de una veintena de años, nos encontramos en una posición de privilegio para darnos cuenta y reconocer, nos pese o no, que las empresas, haga usted lo que haga y lo haga durante más o menos años, no se casan con los trabajadores, estableciéndose, por tanto, una relación de desequilibrio que el tiempo va situando en el lugar que le corresponde.

Y es que las empresas –mejor haría en decir las generaciones de directivos que las dirigen- tienen un acervo cultural sesgado, una historia incompleta, que se nutre de mitos, simbolos, iconos y personajes entre los que no figuran las pléyades de trabajadores que las hicieron posibles.

Finalmente, como les corresponde en toda ocasión menos en dos (recortes de plantilla o de salarios), los trabajadores de base porque habitualmente sucede que son los menos cotizados y, por ende, a los que menor atención y cuidados se dispensa.

El compromiso organizacional alude al grado de identificación de las personas con un proyecto dado, por lo que cabe suponer que el esfuerzo, la entrega y la pasión invertidas en el proyecto serán proporcionales al grado de compromiso logrado. Sin embargo, tal y como señalan los autores, “La mayoría de las organizaciones no tienen un modelo eficaz para medir y mejorar el compromiso de sus profesionales”; lo que es lo mismo que admitir que la gestión del compromiso es prácticamente inexistente.

Un diamante, el del compromiso, en el que la empresa de hoy ha de poner toda su atención si pretende hacerse con una historia en la que merezca la pena invertir.

© jvillalba

* Constituido por Fundación Másfamilia, Tatum, Fundación Adecco y Análisis e Investigación.

Con fecha de 23 de febrero, llegó por primera vez a España, el estudio Employer Branding: cuando la percepción puede convertirse en realidad” –realizado en el verano pasado, mediante encuesta on line– que “analiza el atractivo laboral de las empresas percibido por el público general” y realizado por Randstad, sobre una muestra nacional de 10.000 empleados potenciales.

Quedándome en la superficie de los resultados, no me sorprenden los cinco primeros factores; como tampoco las conclusiones del estudio que tiene el valor de confirmar realidades que nos atañen muy directamente, tanto como empleados como empleadores.

Seguridad laboral a largo plazo.

Ésta parece una característica íntimamente derivada de la crisis económica y de la siega de puestos de trabajo a que nos han conducido las supuestas estrategias de gestión anticrisis; amenaza que aún hoy no se ha disipado.

Hubo un tiempo en que la rotación externa no sólo estaba bien vista, sino que era tomada como un indicador de la valía del trabajador postulante de una nueva oportunidad profesional. Recuerdo especialmente la década de los 80 y la gran agitación del sector informático por aquél entonces.

Hubo, en cambio, otras épocas, las de nuestros abuelos y padres, por poner el caso,  en las que permanecer en una empresa “toda una vida” era una distinción que se equiparaba con lealtad profesional y se le confería el valor de la experiencia.

Hoy, cuando una moda americana, importada por la industria del management, hace agua en la población, tanto el valor del trabajo asegurado en el largo plazo –lo que permite planificar la propia vida- como el ideal de desarrollar una carrera profesional en el marco de la propia organización recuperan una expectativa que agrega valor a empleado y empleador.

La visión externa, la incorporación de otras experiencias, la adquisición de otras formas de hacer, son posibles sin tener que verse obligado a buscar nuevo empleo para incrementar un currículo en el que cabe la posibilidad de que no haya habido tiempo suficiente para asimilar las bondades que todo cambio representa.

Con ello ni niego la mayor mi me atengo a la menor.

Mejores sueldos.

Hace años abordé un experimento clásico de motivación en la industria del calzado en Arnedo, con mandos medios industriales que me discutían que el salario era el principal motor en su sector, tradicionalmente mal pagado.

La retribución salió en segundo lugar y el reconocimiento en el primero. No se lo creían, pero terminaron admitiendo que no había trampa ni cartón. Y es que con la gente se puede trabajar si vas de frente y demuestras que las personas te importan, cuestión que, por mucho que se diga, no termina de calar en el ánimo de las empresas o, mejor diré, de algunos directivos que son los que implementan las políticas.

En mi trayectoria he conocido numerosos ejemplos de ejecu-divos que adoptaron argucias para incrementar su retribución, ya fuera vía promoción externa, ya bajo la demanda de incremento ante la ‘amenaza’ de mudar a la competencia. Estrategias fallidas, porque algunos no agotaron su primer año en la nueva misión y otros, que incrementaron su salario, fueron sustituidos en cuanto fue posible ‘recambiarles’. ¿Cómo puedes seguir confiando en esta clase de trabajadores? El tiempo nos pone a cada uno en nuestro sitio; no lo duden.

No creo que la aspiración de mejorar la contraprestación salarial sea un deseo reprobable, por el contrario me parece absolutamente lícita, máxime cuando las encuestas de retribuciones en España no nos caracterizan como un país por encima de la media en prácticas retributivas y en el que, me atrevería a decir mayoritariamente, el concepto de equidad interna no es consistente.

Esta encuesta abarca una muestra constituida por la población general (estudiantes, desempleados y trabajadores en activo) y es sabido que los salarios en España no se caracterizan por ser de primera fila. Además, si tenemos en cuenta que las PYMES son las mayores productoras de empleo, podemos pensar que un porcentaje significativo de la muestra de trabajadores se encuadrará en dicho segmento, que tampoco es el que mejor paga.

Cuando casi nadie estudiaba un master en España, dicho título representaba una distinción curricular; hoy muchas promociones de estudiantes de posgrado –y también doctorandos- son estudiantes que, a falta de un empleo digno, prolongan sus estudios en espera de una oportunidad; aún sabiendo que dicha educación superior aporta mayor background si ya se afronta con una experiencia profesional a las espaldas.

Así, las ofertas de las escuelas de negocio han cedido al argumento de que dos años de estudios equivalen a algún año de experiencia, por lo que me he encontrando con licenciados, demandantes de primer empleo, que ya de entrada requerían una retribución inicial pretendiendo hacer valer una experiencia práctica que no poseían, pues así se lo habían vendido en su escuela de negocios.

No todo es bueno ni es malo, pero si que hay una medida de equilibrio y realidad que no puede perderse. Y si la gente trabaja debe poder vivir normalmente, dignamente, con el solo fruto de su trabajo y de sus ahorros; luego un trabajo digno debe poder permitir alguna capacidad de ahorro, por mínima que ésta sea. Cuestión distinta es el grado de endeudamiento que el trabajador asuma sobre la base de su capacidad de ahorro.

Ambiente de trabajo agradable.

¿A quién le gusta acudir a trabajar en una empresa con mal ambiente? Siendo éste un activo, quizá no se cuide lo suficiente.

Entre mis antiguos clientes, recuerdo una multinacional inglesa, puntera, que despidió al director general para España por haber obtenido malas puntuaciones, por segundo año consecutivo, en la encuesta de clima anual. Aunque los habrá, no he conocido muchos más casos como éste, que me parece ejemplar. Cuando menos representa un hecho que acredita un verdadero interés de la matriz por el buen ambiente.

Conciliación del empleo con la vida privada.

Este ítem me recuerda a las aportaciones de Richard Florida sobre la Creative class.

No sólo ha cambiado el mundo y no únicamente la forma de hacer negocios, la población, las personas, también hemos cambiado, aunque parece que no lo recordamos ni adaptamos nuestras estrategias de gestión de personas a estas realidades. Y es que en la actualidad las personas valoramos el tiempo, nuestro tiempo, pero también un trabajo que nos atraiga y nos suponga un desafío, buscamos un lugar para vivir que también sea un reto y un sitio en el que podamos ser nosotros mismos y ello supone un tiempo para trabajar y otro para realizarnos fuera del trabajo, además de para atender otras responsabilidades que conforman nuestra forma de vida.

En esta demanda parece que las mujeres nos sacan también la delantera; como también en la preferencia por un ambiente de trabajo agradable, el atractivo de la seguridad laboral a largo plazo y la expectativa de mejores sueldos. Todo lo cual es absolutamente lógico y pone nuevamente de manifiesto algunas de las diferencias existentes y anacrónicas en desfavor del sexo que mueve el mundo.

Perspectivas de futuro.

Resulta necesario unir esta demanda con la primera, pues a mi entender son complementarias e inseparables. Y ya lo dí a entender antes, permanecer de por vida en una empresa puede anquilosar o enriquecer si la empresa es capaz de ofrecer, a quienes lo merezcan por propios méritos, la oportunidad de desarrollar –como en la parábola- los talentos de partida.

Aunque la magia de los anglicismos parece que tiene más fuerza entre los mentideros de la España empresarial que la propia gramática española, les recomiendo que revisen las conclusiones de este interesante estudio, que les puede arrojar luz sobre el propio posicionamiento de su marca interna y el gancho de su propuesta de valor.

Es posible que las diferentes perspectivas estimulen la elaboración de hipótesis con las que establecer planes de trabajo en materia tan delicada como es el aseguramiento del futuro de las empresas sobre la palanca estratégica que representa su propio grupo de interés interno.

© jvillalba

[Ver nota de prensa]

Autor

Javier Villalba

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