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Condiciones necesarias, indispensables, para garantizar el establecimiento de dinámicas y la supervivencia en las comunidades de práctica:

 

  1. Confianza básica inicial.
  2. Respeto por los compañeros.
  3. Valoración de méritos y contribuciones personales. Reconocimiento público.
  4. Trasladar expectativas positivas, por medio de la confianza, sobre la realización de los compañeros.
  5. Estímulo grupal y animar la acción individual.
  6. Humor y simpatía, que contribuyen a generar un buen ambiente y en ocasiones a relajar tensiones.
  7. Actitud positiva, deseos de contribuir y propósito de no defraudar.
  8. Sentido ético.
  9. Resultados visibles, palpables, en cuanto al progreso del trabajo o fin establecido.
  10. Existencia de un Pacto tácito de asunción de normas o condiciones no escritas.

 

Estos ingredientes son los que permiten crear un buen clima, contribuyen a mantener alta la moral del grupo, lubrican conatos de tensiones, animan al esfuerzo… y, en definitiva, permite pasarlo bien.

 

Creo que de no establecerse esta dinámica, la CP, el grupo, fracasa, los individuos claudicamos y el objetivo no se consigue.

 

© jvillalba

 

¿Qué sucede cuando en una orquesta de músicos consagrados se impone a un director inexperto, sin visión, ¡aaa_sustado! (por decirlo con cortesía), sin conocer siquiera la cultura de ese auditorio, atenazado por demostrar lo que no puede, y de gestos imprudentes?

 

¿No es el caldo de cultivo más propicio para que proliferen comunidades de práctica y todo tipo de grupos y corrillos y, si me apuráis, foros, blogs y de todo cuanto se nos ocurra… y en compensación de tanta ineficiencia?

 

Si es verdad que las personas tenemos unos mecanismos de defensa que persiguen mantener nuestro equilibrio vital, ¿no sucederá que los grupos funcionan, más o menos, como las personas? Creo que hay bastante similitud.

 

Así visto, y si me admitís que algunas comunidades de práctica tienen su origen en alguna ineficiencia organizativa (que se quiere resolver porque, entre otros motivos, nos afecta directamente), sería posible considerarlas como un mecanismo de defensa de índole social en el que la propia dinámica de grupo hace a modo de regulador frente al exceso de tensiones, permitiendo superar la situación.

 

Dejadme precisar que los mecanismos de defensa tienen una connotación positiva, pues protegen de tensiones abrumadoras, excesivas, y también son etapas progresivas del desarrollo de la persona (el sueño puede ser considerado una defensa frente a un supuesto de hiperactividad, en evitación de un estado de fatiga extrema).

 

On-Off.

 

© jvillalba

 

Me asalta la curiosidad. ¿Son las comunidades de práctica (CP) el nuevo ‘olor del mes’?

 

Creo que CP’s han debido existir desde siempre y me parece que su principio se ajusta al 1+1=3

 

Según mi experiencia (más soft que hard -léase más staff que línea; más en el terreno de las personas que en el de las máquinas) he visto desfilar lo que a mí me parece las mismas prácticas con diferentes denominaciones.

 

¿No sucederá lo mismo con las CP’s?

 

Aunque sean una fórmula a adoptar y, si me lo permitís, a recomendar, no creo que su existencia sea moderna, lo que no quiere decir que no sea partidario de las mismas; es más, hay muchas viejas prácticas sobre las que todavía seguimos (sigo aprendiendo) y que están absolutamente vigentes (por ejemplo la escucha).

 

© jvillalba

 

 

“_No paramos de decir lo que hay que hacer, pero nadie nos dice cómo hacerlo”.

 

El ‘juego’ (lo lúdico como elemento de aprendizaje) y promover acciones participativas buscando un efecto para el grupo. El objetivo del aprendizaje: aprender a compartir, acostumbrarse. Objetivo secundario: empezar a manejar herramientas colaborativas.

 

Creación y animación de espacios colaborativos y estimulación directa e indirecta de la participación, como por ejemplo acciones de buenas prácticas para reforzar una cultura, movilizando a toda la organización, agrupándola por grupos, nombrando representantes en cada ‘cluster’ asignándoles la misión de convocar y dirigir reuniones de reflexión (fijadas a un marco de actuación y enfoque) cuyas conclusiones devengan en un resultado aplicable, susceptible de dar protagonismo a los equipos.

 

Creación de redes de ‘apóstoles’, gente -empleados y jefes-, compañeros que, bajo encargos concretos, para animar o dirigir algún miniprograma, se extiendan por la organización para llegar donde los focos de poder no llegan.

 

Hacer que los ‘jefes’ no sólo dejen hacer, sino que den ejemplo y contribuyan y, cuando menos, que miren con buenos ojos estas iniciativas.

 

Crear un programa que incite a la generación espontánea de comunidades de práctica (CP) en el seno de la organización, capaces de reconocer problemas o disfunciones, asumir que es posible subsanarlos y se pongan manos a la obra para superar obstáculos y hacer llegar su voz, bajo la fórmula de proyectos a la dirección.

 

Desarrollar sistemas de escucha de flujo garantizado mediante contratos emocionales blindados que pongan de manifiesto el murmullo y las opiniones de las primeras líneas más cercanas a las operativas diarias, bajo un plan de mejora comprometido.

 

Dar cabida a las redes sociales informales como fuente de anticipación competitiva y tratamiento preventivo de crisis internas.

 

Dar visibilidad en la organización a la gente sencilla o compleja que no está en las esferas del poder y hacerles figurar con nombres y apellidos en el marco organizativo. Adoptar la multiculturalidad, las diferencias y las particularidades como una palanca potencial para la generación de valor.

 

Ampliar el marco tradicional de las sugerencias creando un sistema de inteligencia competitiva que incurse  en la detección de fenómenos de actualidad a toda la plantilla en pleno y, cada vez que se implemente alguna mejora, como consecuencia de la aportación de alguien, anunciarlo internamente creando una galería de autores en un gesto de reconocimiento.

 

Vigilar comportamientos para identificar ocasiones que permitan generar ‘red social’, tejido contributivo, aprovechando todas las ocasiones y muy especialmente las situaciones de ‘crisis’, aunque estas sean de andar por casa.

 

Promoción de actividades en las que se premian las aportaciones del equipo y no de las personas individuales, pues ello no resta espacio para reconocer el mérito de los sujetos concretos.

 

Estas medidas también pasan por disponer de medios tecnológicos que doten herramientas colaborativas, pero no sólo. Son la condición necesaria, pero no suficiente.

 

Estos proyectos suponen cambiar el criterio de difusión de la información dando prevalencia a la relevancia de los mensajes para los receptores en vez de primar la importancia para los emisores.

 

Hay también que imprimir un cambio de estilo en los mensajes institucionales para que lleguen a quienes les tienen que llegar. Se trata de empezar a difundir lo formal con carácter de reportaje, bajo el enfoque ‘hecho por el pueblo para el pueblo’, con su lenguaje, y tratando aquellos aspectos desde la trastienda, dando cabida a lo anecdótico, a los intervinientes -sujetos de a pié que lo hacen posible- e ilustrándolo con material gráfico, soportando así el mensaje institucional; esto es lo que a la gente le llega, pero es lo que se suele omitir en notas de prensa y comunicados formales.

 

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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