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La agenda informativa de la empresa sobre su impulsión y su participación en proyectos de responsabilidad social no es garantía, por si sola, de estar cumpliendo con el deber de ejercer una comunicación responsable. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 09.03.15)

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Ayer, día 28, el término que más veces se repitió, en el Auditorio de Repsol, en Madrid, fue el de ‘transparencia’. Allí tuvo lugar la presentación del estudio “La aplicación de las herramientas de comunicación a la RSE”, acto del que dió -a las muy pocas horas- cumplido tratamiento Dircom, mediante nota que figura en su website, lugar desde el que también se puede descargar dicho manual.

¿Qué impresión me quedó? ¿Qué aprendo con esta publicación?

Inicialmente, que aún distamos mucho –salvo excepciones- de ser, en España,  un modelo de referencia en materia RSE; que ésta es ahora un factor estratégico que ha trascendido a la moda para convertirse en una necesidad; que estamos hablando de un intangible que no solo se refiere, sino que se demuestra en el comportamiento y en todos los actos y manifestaciones de las empresas; que la crisis ha impulsado la necesidad de gestionar dicho ‘huidizo’ elemento; que la RS abarca a todas las facetas de las organizaciones atravesándolas de lado a lado y con independencia de configuraciones, tamaños,  dimensiones, objetos sociales o sectores de actividad… Y que ahora los prosumidores tenemos una conciencia social que nos lleva a exigir un comportamiento ético y unos principios morales en la forma de hacer negocios.

Sobre las herramientas, nada especial que decir. Son las mismas de siempre. Quizá el futuro de la RSE también deba dar un salto cualitativo, en términos de comunicación, para ayudarnos a evolucionar desde los modelos actuales de comunicación institucional a la creación de experiencias de uso evocativas que nos hagan disfrutar mientras contribuimos a difundir, y participamos, en los compromisos sociales de nuestras empresas. Me refiero a ir superando los ampulosos discursos que tienen su reflejo en viejos soportes, en superadas herramientas, en más o menos vistosos constructos web. No en vano, es también aquí de aplicación el conocido principio: “No sólo se trata de hacer las cosas bien, sino de hacerlas saber”; verbo que sustituirá por el de ‘respirar’: hacerlas ‘respirar’.

Esta nueva guía, también incluye, como la anterior, “La comunicación responsable, clave para el fomento de la RSE”, un manojo de buenas prácticas en comunicación -interna y externa-, que pueden servir de inspiración, animar a crear lazos o estimularnos para fomentar el benchmarking en materia tan principal como ésta.

Sigue el debate de si la RSE ha de depender o no de la dirección de comunicación o si ha de ser independiente de ésta, o no. O, incluso, si ha de vincularse con las direcciones que se ocupan de la gestión de personas en aquellas organizaciones que detenten también la responsabilidad sobre la comunicación. Pero en esto, lo que le sucede a la RSE no es distinto de lo que pasa a la gestión de otros intangibles: suelen exceder el microámbito para extender sus efectos a todo lo largo y ancho de la organización.

Cuando del hacer y del hacerlo saber lleguemos realmente a respirar la RSE, éste tránsito nos marcará el punto de inflexión en el cual superaremos la terminología social y habremos empezado a transpirarla en todos nuestros actos.

Entonces, y sólo entonces, sabremos hacerlo.

© jvillalba

Según informó Dossier Empresarial (Nº 114), el periodista Carlos Salas acaba de publicar su tercer libro, en esta ocasión en LID Editorial: “Las once verdades de la comunicación”.

Vaya por delante que ya me he anotado el ISBN para leerlo este verano, pues ya me llama la atención que las verdades sean 11 –el número del líder- y que alguien refiera sus mentiras, que las hay. ¡Y muchas más!.

En la entrevista, Salas asegura que la mayoría de los empresarios cree que lo mejor es no decir la verdad y defiende la tesis de que, antes o despues, dicha práxis se paga. Su propuesta, con las reservas lógicas que recomienda un elemental principio táctico de confidencialidad, es que decir la verdad trae cuenta, pues a la postre todo se sabe.

La defensa de la verdad, según lo dicho, descansa entonces en una estrategia defensiva: puesto que todo se sabrá, mejor no mentir para evitar que le pillen a uno en un renuncio. Ya digo que tendré que leer el libro, pues de una breve entrevista promocional al contenido completo y original hay mucha distancia.

No obstante, me chirría el breve planteamiento que se ofrece en la transcripción de la entrevista, pues no lo encuentro sólido.

¡Claro, que si tengo que regirme por algunas de las transcripciones de que he sido objeto, mejor poner en duda la tesis del autor hasta conocerla y digerirla directamente del original”. Pero no por ello deja de tener miga el asunto, reconózcanlo.

Otro párrafo que me golpea, una vez expuesto que nuestros empresarios y políticos se comunican “bastante mal”, con lo que concuerdo, son los renglones que dedican los entrevistadores al manido modelo Obama y a Hugo Chávez, quienes, desde el punto de vista de la comunicación, le parecen al autor fueras de serie.

Aquí la lexía ‘fueras de serie’ interpreto que hay que leerla como infrecuentes, si bien a mi me parece que cada uno de ellos está en un extremo de la curva.

En fin, una reseña que ha despertado mi interés, que con seguridad se traducirá en un acto de compra.

© jvillalba

Extraigo textualmente un párrafo del “avance de resultados estudio OCHE” – Perfil del directivo en España (INFOVA)- que cité en el post anterior:

(…) “Se trata de un colectivo que detecta problemas en el estilo de dirección de sus jefes; la comunicación interna dentro de la empresa resulta difícil y compleja. Los directivos se muestran más autocomplacientes con su propia gestión, y más críticos con la de sus jefes y la figura de la empresa a la que pertenecen. Un ejemplo de ello, está en la dinámica de las reuniones de trabajo: existe una dificultad manifiesta a la hora de alcanzar una adecuada conciencia de equipo. No son mayoría los que aseguran que sus jefes favorecen las habilidades directivas de los profesionales de la empresa.” (…)

Cuando en una organización se reconoce, implícita o explícitamente, que la comunicación no funciona podemos elaborar planes de acción, plantear diferentes alternativas y acogernos a otros modelos en un intento de tratar de romper la situación actual, pero probablemente lo único que se consiga sea poner más de manifiesto la inoperancia del contexto para normalizar la situación y la incompetencia gestora de los dirigentes para administrar responsablemente la empresa, toda vez que admitamos que comunicación responsable es sinónimo de gestión responsable.

Lo que es innegable es que cuando la comunicación no funciona, la empresa va a la deriva.

Y es que en esta materia hay mucho complejo y mucho temor inconfeso de los que hay que saberse desprender antes de empezar a pretender construir modelos de comunicación responsable que estarían descontextualizados y alejados de la más inmediata realidad diaria como si con el mazo dando y a Dios rogando fuese a obrarse el milagro de la reconstrucción comunicacional, cuando hay empresas en las que la contradicción in terminis es el pan nuestro de cada día.

No descubro nada nuevo afirmando que la comunicación se conforma con información y hechos, se declama y se materializa en conductas, se proclama y se concreta en actos, se construye con mensajes y realidades, cuestión que une indisolublemente el decir con el hacer.

En este escenario de palabras y obras, convencimiento y actitud marcan la senda de la coherencia organizativa y representan la semilla de la credibilidad directiva.

Se da el caso de que la posesión de una tarjeta de visita, ilustrada con membrete, cual prueba testifical que fuera desgranando cargos en la filigrana estructural, no es garantía suficiente para dotar a su poseedor de poderes especiales; quienes la espetan son aquellos que, curiosamente, obrarán de manera contraria y/o contradictoria a sus dichos, prédicas, arengas y pastorales directivas. Por sus obras les conoceréis…

Razones que lo explican -no que lo justifican- hay unas pocas. Entre otras, las diez que siguen:

  1. Ignorancia intelectual que se disimula bajo ribetes de prepotencia expresada en afirmaciones infalibles. Ignorancia que se expande como el Universo debido a la incapacidad para reconocerla y poder empezar a aprender. Son directivos que hacen gala de su absoluta falta de sentido común.
  2. Haber tocado techo competencial, pues hoy se requieren líderes con visión holística y talento para dirigir personas, en ocasiones más capacitadas o más maduras. Se trata de directivos acomplejados que no leyeron en su momento a Wilhelm Reich*.
  3. Miedo cerval a dar la cara, pues ello les obligaría a explicar la estrategia de bandazos como consecuencia del modelo de gestión por acontecimientos  que caracteriza su estilo directivo. Son aquellos cuyo desconocimiento del acimut es manifiesto y no tienen capacidad para establecer la derrota de la nave, pero nos llevan por cualquier derrotero que ofrezca la industria del Management.
  4. Pánico a tener que dar explicaciones y a abrirse al diálogo por falta de rigurosidad, de convencimiento y de seguridad personal, profesional o ambas. Se les reconoce por su continuo comportamiento de huida, su apretado agendario, que justifica su habitual falta de tiempo, y la imposibilidad de encontrarles cuando más se les necesita.
  5. Indignidad racionalizada con adjudicación de responsabilidades insostenibles a chivos expiatorios de turno que ni deciden ni dirigen ni tienen capacidad para cambiar situaciones y que suelen ser siempre subordinados del indigno que se llama a andanas. Son personalidades, como poco, de dudosa ética, habitualmente sobrepasados en su función, cuya egolatría y egoísmo les impide dimitir para no perder cargo, prebendas y emolumentos y para defender a los suyos, que él traduce en singular.
  6. Rivalidad, las más de las veces imaginaria, con profesionales a los que reconoce competencia sobrada como para hacerles sombra o ser capaces de ponerles en evidencia. Son ésos que se rodean de mediocres, expertos en edificar techos de cristal, que suelen incumplir plazos y compromisos y que se caracterizan por etiquetar todo asunto que por sus manos pasa de top secret. Su estilo de dirección utiliza los favoritismos, se mueve por pasillos, abre puertas traseras y se basa en el conchabeo para urdir sus artimañas.
  7. Silencios elocuentes. Propios de directivos educados en la ‘venta de la moto’, cuya actividad, deliberadamente oculta, se despliega para establecer apaños, enredos, agravios o injusticias que, de desvelarse, pondrían de manifiesto su inmoralidad, cuestión que obvian tendiendo a imponer la contemporización y que para ello usan frases hechas teñidas de verosimilitud.
  8. Prepotencia incontinente. Aqueja a quienes sienten un desprecio irrefrenable por las personas, cuando no por la humanidad o por las minorías o por lo diferencial y obran de tal manera que muestran abiertamente su falta de respeto, tacto y educación, así como su incapacidad para la convivencia y el trabajo en equipo. Suelen ser de esos que prorrumpen en posesión de la verdad.
  9. Presunción. Descubre a quienes aparentan un estilo de gestión que ni encuentra reflejo en la realidad ni amparo en los hechos que acontecen con su sello, pues centran todos sus esfuerzos en disimular su impronta mediante discursos, normalmente percibidos como vacíos. Dime de qué presumes…
  10. Simple y llanamente, padecer narcisismo, albergar delirios de grandeza o creer que la realidad se divide en dos: buenos y malos, lo que determina una visión esquizoparanoide sobre amigos y enemigos.

[La cuestión de fondo sigue siendo la visión miope sobre el perfil tipológico de personas requerido por la organización, acrecentada por una patética política de promoción, reclutamiento, enchufismo y selección de directivos, que también suele hacerse extensiva al resto de puestos de la organización.]

Cuando ya se reconoce explícitamente que la comunicación no funciona, la situación no se corrige salvo que se quiera corregir.

Un indicador para medir la verdadera intención de las cúpulas incursas en procesos de desarrollo comunicacional, en la empresa, máxime cuando las situaciones son críticas, es valorar la cantidad y el alcance de los cambios, incluso los tildados de traumáticos, a introducir para hacer progresar indubitablemente un estilo y modelo de gestión responsable.

Antes de iniciar proyecto alguno, háganse la pregunta del millón: ¿Hasta dónde están dispuestos a llegar?

© jvillalba

Reich, Wilhelm. “Escucha pequeño hombre”. Ed. Bruguera. Barcelona, 1983

Autor

Javier Villalba

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