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Me gusta encontrarme, como esta mañana tomando un café, con notas sobre comunicación en la prensa. En esta ocasión, ojeando “20 minutos” (página 16), descubro un artículo promocional de Paula Arenas (“El abecé de la comunicación”), en referencia al libro de Matthew McKay, Martha Davis y Patrick Fanning –de próxima aparición- que lleva por título “Los secretos de la comunicación personal” y cuyo subtítulo centra el propósito, contenido y destinatarios del mismo: la mejora del propio estilo de comunicación, al servicio de las relaciones interpersonales, para el público en general (“Aprenda a comunicarse de manera efectiva en cualquier situación”). Un volumen editado por Paidós que bien puede clasificarse entre los de autoayuda. Bien.

Digo bien porque –en opinión mía; vaya por delante el matiz- los medios de comunicación también cumplen una función socializante, que se viene distorsionando, y cuyo primer escalón es el pedagógico. Me refiero a la formación de la población y a la generación de una opinión informada.

Y la comunicación necesita del apoyo de la prensa, en particular, y de los medios de comunicación, en general, para educar a la población en la importancia que dicha función relacional tiene; tanto en las distancias cortas como a mayor escala y por cualquier vía.

La inclusión de pequeñas notas como ésta, educativa, nos trae a la agenda de actualidad la importancia –en este caso- de una competencia que no se nos enseña en la escuela, que nos creemos que dominamos desde la infancia, sobre la que todos opinamos y que suele ser fuente de conflictos o ventajas, según como la convirtamos en acto y pase a formar parte de nuestra identidad.

Que no es un libro para especialistas, está claro; pero quienes lo sean en esta materia serán los primeros en comprender la trascendencia de educar a la población en técnicas de comunicación activa. Como también los profesionales de cierto nivel reconocerán inmediatamente la repercusión que la buena o la mala comunicación tienen en la trayectoria de mujeres y de hombres de empresa. Cuestión que tampoco nos pasa desapercibida en otros ámbitos de nuestras vidas.

Aún tratándose de una sencilla nota en un diario gratuito, la periodista tiene el acierto de destilar los elementos esenciales de la comunicación interpersonal en un apretado resumen y dejando claro el mensaje subyacente: si tiene interés en poner su estilo de comunicación de su parte, acuda a las librerías…

Cuantas más veces y desde más canales se emitan y reiteren estos mensajes mayores posibilidades de impacto y fijación tendrán; que es lo que nos está sucediendo con otros acontecimientos que mejor sería dejarlos orear.

Tomo esta anécdota para recordar la responsabilidad social de los medios de comunicación y el compromiso de los profesionales de la comunicación de atenerse al código deontológico profesional, que exige ponerse al servicio de la sociedad y de los ciudadanos, siempre del lado de la objetividad y no de parte de otros intereses. Sin exceptuar al periodismo de opinión que, debiendo atenerse a lo mismo, tiene ocasión de posicionarse, si se ofrece como tal y sin disfraz, y no con la apariencia de la verdad; como está ocurriendo.

© jvillalba

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Quisiera aprovechar el artículo de Rosario Sepúlveda, en el que citan algunos comentarios de profesionales, para contrastar algunas reflexiones, necesariamente sucintas.

 

Uno de mis asuntos recurrentes con directivos y mandos intermedios, pero también con la ‘tropa’, consiste en poner en evidencia la necesidad, que es más que la conveniencia, de conocer el trabajo de los subordinados, y de los demás, y también el de los ‘jefes’ por parte de sus equipos.

 

Si pudiera hacerlo y su coste no resultase tan disparatado, establecería un plan de intercambios, en la propia empresa, con el fin de promover espontáneamente la empatía interna, de la que estamos muy necesitados (entre la rotación al 100% y el intercambio al 0%, hay medidas intermedias y campañas, que siendo muy medidas se pueden establecer en este sentido y que, según mi experiencia, resultan verdaderamente recomendables).

 

¿Cómo vamos a ponernos en el lugar de los otros –me pregunto- si desconocemos desde su cometido hasta sus contribuciones al conjunto e, incluso, la actividad de otros departamentos? Confieso que me parece difícil hacerlo desde la ignorancia y que ésta difícilmente se suple con un sentimiento de bondad; si bien admito que la visión amparada en la experiencia, que creo que favorece la prudencia, aconseja atemperar juicios y recomienda esforzarte en conocer lo que otros hacen, cuando menos los más cercanos o aquellos de las que las respectivas actividades dependen, ya sea como input o como output; y si no puedes, al menos harás bien en plantearte que, lo que se hace y no se hace, desde luego, tiene alguna causa que lo explica –cuestión diferente es que, conocida la causa, sea ésta suficiente o insuficiente, admisible o imperdonable-.

 

Aquí, como en otras tantas ocasiones, la primera responsabilidad corresponde al ‘jefe’. ¿Por qué? Porque para eso es un directivo, para asumir la primera responsabilidad. ¿Cuántos managers saben y conocen el trabajo que desempeñan sus subordinados y el esfuerzo que les representa; el con qué se enfrentan, el con qué y con quiénes contienden; lo que pueden y no pueden solucionar, etcétera?

 

Muchas veces he oído frases similares a “Queremos alguien que sepa motivar”. “Buscamos a alguien que sepa mandar; da igual si sabe o no sabe de tal o cual especialidad”. “Promocionemos a fulatino, éste sí que sabe mandar”.

 

Para mi es un grave error; significa menospreciar la función de gestión de personas, pues las emociones no se gestionan ni con recetas trasnochadas de lo que se da en llamar recursos ‘inhumanos’ (al decir tradicional de los trabajadores. Por algo será-) ni con pamplinas (engaños) ni –en su sentido coloquial- panoplias humanistas ni con paños calientes (contemporizar) desde la debilidad de algunos enunciados huecos en boca de tantos (“Esto se resuelve motivando al personal”, p.e.). La competencia técnica, además de otras, me parece necesaria en un líder.

 

Así converjo con el artículo de Rosario Sepúlveda, ¿Cómo puede dar feed-back, ni tan siquiera evaluar, alguien que desconoce el quehacer de otro y que desconoce cómo se desarrolla su trabajo?, pues ante la célebre frase, “Los resultados cantan”, caben contraponerse otras realidades, ineficiencias del sistema, entorno, falta de recursos proporcionados, medios y oportunidades…, por ejemplo, y también adecuación hombre-puesto. ¿Por qué no? La trampa en estos asuntos está precisamente en la generalización de los asertos.

 

Pero suele suceder que cuanto más incompetente es, menos se comunica un manager y menos retroalimentación aporta, pues quien debe darla es el mando directo, que es del que hablamos aquí.

 

El feed-back no es ni más ni menos que una técnica de lo que se ha dado en llamar comunicación activa y, si bien son oportunas las características que la autora pone en boca de Lucía Langa, tratándose de retroalimentación y no de una evaluación del desempeño al uso, se le ha olvidado citar una de las características esenciales que todo feed-back debe cumplir: o ser solicitado por quien demande recibirlo o, si es alguien quien necesite o crea conveniente darlo, buscarse un abre puertas para obtener la conformidad de quien deba recibirlo. Esta es la regla sagrada –no la única- del feed-back.

 

De forma muy breve diré que hay una manera de estructurar el feed-back en la empresa e introducirlo como una herramienta más de gestión de personas, con miras a su desarrollo profesional y motivacional: las reuniones estructuradas de progreso con todos y cada uno de los colaboradores, que bien pueden tener una frecuencia semestral y de hecho sirven para ayudar a mandos y directivos en su función y a los colaboradores no sólo para recibir feed-back (información perceptivo evaluativa de terceros, de alguna manera sus resonantes sobre ti), sino también –y esto es lo importante en la dialéctica del trabajo- para reconfirmar o reorientar prácticas profesionales y recibir mensajes claros sobre la propia situación y desarrollo en la empresa y en la unidad organizativa en concreto. Esta metodología evita muchos problemas.

 

Para finalizar, decir que el Feed-back 360º, para implantarse con garantías en la organización requiere entrenamiento concienzudo de evaluadores y un riguroso control de variables, pues es sabido que se presta a otros intereses (manipulación/amenaza), máxime si el clima de la empresa se encuentra contaminado, por lo que no me parece un elixir aplicable en barbecho.

 

Aunque resulta arriesgado hacer afirmaciones generales, asumo el riesgo: por lo que sabemos, y a las obras nos remitimos, no tenemos una condición humana a salvo de esta tentación.

 

© jvillalba

“Jefe, no me ignore, ¿qué le parece mi trabajo?” Rosario Sepúlveda. ABC.es. Domingo, 22/02/2009

Autor

Javier Villalba

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