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II Edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna.

A las distinciones en comunicación interna, recibidas el pasado 29 de abril, por Caja de Burgos, Kellogg´s y Medtronic, se suman ahora los premios, recibidos el día 21 de mayo, al Portal del empleado de Acciona, a la Revista Interna de TNT y a una campaña de marketing interno -por el consumo responsable- realizada por Orange, que son las otras tres prácticas de comunicación interna que han sido premiadas por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, integrado por Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.

Acciona. Considera necesario que la comunicación se encuentre unificada y se difunda a todos los empleados, para ello crea “Interacciona”, nombre que titula su portal del empleado.  Un valor importante para la organización es la participación de las personas en el portal del empleado, lo que es una de sus estrategias de empresa.

TNT.   A través de su revista interna trasmiten los valores, la cultura y estrategia de la empresa a todos los empleados. Su formato es atractivo, las imágenes que ilustran cada página o artículo muestran instantáneas de los propios empleados, consiguiendo una mayor implicación y hacerla más cercana.

ORANGE.  Cualquier campaña de comunicación llevada a cabo en la empresa debe reflejar claramente cuáles son sus objetivos, valorar la posibilidad de diferentes soportes y canales, contar con el apoyo de toda la dirección y resultar contagiosa para ganarse la implicación de los empleados.

© jvillalba

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Burson Marsteller España ha remitido hoy su newsletter “Comunicación interna en tiempos de incertidumbre Cómo mantener la motivación de los empleados”, artículo sucinto, pero denso en su declinación, que puede leerse hoy mismo en su blog.

Transcribo algunas partes “fuertes” del artículo:

  • “El éxito de una organización empresarial (…) depende de que los empleados (…) entiendan los objetivos, -y su racional- que hay detrás de las decisiones empresariales.”
  • “(…) el resultado de un proceso de cambio mal comunicado es siempre una baja moral y una sistemática reducción de la productividad.”
  • “(…) los empleados quieren y necesitan que sus directivos sean claros respecto a la situación presente y a su impacto en el corto y medio plazo, aún si la empresa no tiene todas las respuestas.”
  • “La visibilidad de los máximos directivos (…); sin embargo, los mandos medios juegan un papel vital en este proceso, ya que muchos empleados confían más en su supervisor directo que en cualquier otra fuente de información interna (…)”
  • “La alta dirección es responsable de asegurar que los mensajes sean transmitidos rápida y puntualmente (…), y que los mandos reciban formación apropiada sobre cómo transmitir (…). Esto incluye cómo sortear preguntas difíciles (…).”
  • “En Burson-Marsteller sabemos que un programa de comunicación interna consigue buenos niveles (entre el 60 y el 80 por ciento) de aceptación entre los empleados sobre un cambio de estrategia o de dirección.”
  • “Los mensajes internos deben ser lo suficientemente claros como para que los empleados puedan y quieran mantener debates cercanos (…)”

Quienes consulten el artículo original, y si se preguntan cómo implementar estas políticas, verán que pueden ponerse en contacto con Carmen Valera, pero no se olviden de que las soluciones “milagro” hace tiempo que dejaron de existir; una organización que realmente se proponga plantear una política eficiente de comunicación interna ha de saber que ésta requiere el compromiso de todos, que la dirección asuma sus responsabilidad en el proceso y que ha de integrarse en un marco con enfoque global, lo que tiene un coste que va más allá del económico.

¿Están dispuestos, realmente, a hacer lo que hay que hacer? Recuerden que sus grupos de interés internos constituyen una audiencia de adultos informada; un micropoder que les puede acrecentar el suyo.

A quienes no lo hayan hecho ya, les recomiendo que inicien un acercamiento para establecer una conversación que les brinde pistas con quienes mejor pueden acompañarles para superar la crisis.

© jvillalba

II Edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna.

El 29 de abril tuvo lugar, en Madrid, la presentación de tres de las mejores  prácticas de comunicación interna, galardón concedido por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa* a Caja de Burgos, Kellogg´s y Medtronic.

Nuevamente, mis principales conclusiones no aportan novedad alguna, refuerzan cuestiones sabidas por todos:

  • El desarrollo de la comunicación interna, en buena parte, depende de líderes directivos y mandos.
  • La creación de un clima de participación resulta imperativo para poder involucrar a las personas en el proyecto de empresa.
  • El diseño de la marca interna es condición necesaria, pero no suficiente, para reforzar la cultura y el estilo corporativos y tener opción de generar un sentimiento de pertenencia e involucración que permitirá aprovechar el talento de las personas y traducirlo en valor para la organización.
  • Hay acciones que pueden acometerse sin realizar desembolsos económicos que representen un gasto directo; éstas pasan por definir el escenario, plantear los objetivos, involucrar a toda la organización en su desarrollo, comprometerse y responsabilizar a los directivos y mandos del éxito de las mismas, pues éstos son los principales agentes del cambio en las empresas.

Las 9 empresas galardonadas, en esta segunda edición de 2009, han sido seleccionadas entre un total de 53 organizaciones, que han presentado alrededor de 80 candidaturas para las 9 categorías concursales.

© jvillalba

* Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.

 

Compromiso y participación. Interesante cuestión, sin duda alguna, pero te sugiero que nos ayudemos un poco de la ironía.

 

¿Por qué hacer que la gente tenga más empatía? ¿Por qué exigirles que compartan con nosotros su patrimonio intelectual o emocional? ¿Por qué, además, con generosidad?

 

Creo que cualquiera de nosotros, la mayoría, podríamos sumar ejemplos a los que sintetizas: personas que, ante una invitación a participar o teniendo de frente un asunto en el  que nos parece que hay que adoptar un compromiso, ‘pasan’ o dejan pasar o pasan desapercibidos (no se quieren significar, aquello no va con ellos).

 

En mi caso, por ejemplo, hay muchas ‘cosas’ que me interesan y otras que no, nada. Hay cuestiones que por importantes que sean, objetivamente, ni tan siquiera me afectan; podría citar algunas y es posible que coincidiéramos. Lo que sucede es que las personas sólo nos involucramos en aquello que verdaderamente queremos, deseamos o necesitamos comprometernos. Pero también es verdad que hay situaciones –otra vez la importancia del contexto- en las que las actitudes de colaboración trascienden la mera exigencia y han de presuponerse –como el valor-.

 

Con todo y con eso no puedo tildar a alguien de ‘pasota’ porque no se interese por alguna cuestión que a mi me parezca principal. Por lo mismo, no puedo inferir que tal persona tenga falta de compromiso en esto o en aquello tan sólo bajo el criterio de que muestre su desinterés en materia que yo considere ‘obligatoria’; si bien es verdad -insisto- que hay responsabilidades ineludibles en la vida –y en el trabajo- y algunas hasta están tipificadas.

 

Pero también he de ser cauto y considerar que como mucho podré deducir que ese asunto no es de su interés; tal y como me sucede a mi en otras ocasiones. Reflexionemos también, entonces, si ése asunto en concreto se encuentra entre los ‘tipificados’ (creo que el compañerismo es uno de ellos)

 

Pero también la cuestión depende de si es a mi a quien corresponde el papel dinamizador (o tengo algo que ver en ello); entonces tendré que observar y escuchar lo suficiente para ganarme la oportunidad de dar con la clave de los intereses de aquellos a quienes he de movilizar y comprometer, pero además tendría que ser capaz de hacerles ver (tangibilizar, para ellos y en sus términos) el beneficio (cabe interpretar este término desde muchas ópticas) que la involucración les puede representar (por ejemplo, ser considerados en el equipo). Y todo ello conectarlo, con honestidad, transparencia y coherentemente, con los intereses a los que sirva ese gesto. Tal conector marca la distancia entre la persuasión y la manipulación, entre la negociación abierta de intereses y el fraude.

 

La gente perdonamos las equivocaciones, pero jamás transigimos con el engaño.

 

Por otra parte, ¿no es verdad que cuando recabamos la participación de alguien es porque necesitamos de él o de ellos?

 

Además, en el marco de las organizaciones –cualesquiera que sean-, en general para mí está claro: la gente funcionamos a tenor de lo que vemos, según lo que palpamos, sobre la base del ambiente (cultura) que respiramos… y se va saliendo del paso, como se puede, principalmente en aquellos entornos con los que no se conecta o en los que uno se ha sentido defraudado. Pues el ambiente fagocita, para bien o para mal.

 

Hay que tener mucha personalidad y estar muy seguro de uno mismo para seguir adelante contra viento y marea. Pero esta actitud no puede ser impuesta y tampoco en el entorno empresarial, en el que alguien debe ser capaz de construir un sentimiento de equipo que fagocite o elimine a quienes antepongan sus intereses a los del equipo. Pero también es verdad que los ambientes se crean, se recrean y renutren de las actitudes personales, luego también hay que saber discriminar el talante humano de aquellos con quienes te asocias.

 

¿De qué venimos hablando? De la gestión de los intangibles y muy especialmente de administrar los activos emocionales.

 

El cómo abre múltiples posibilidades, el inicio de algunas de ellas lo he dejado apuntado en este post.

 

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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