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Un indicio de incompetencia directiva es que un trabajador “mayor” que usted, bajo su mando, le resulte incomodo, molesto por su edad, acomplejado por su experiencia o le haga sentirse inferior por su desconocimiento de la historia de la organización a la que ambos dedican su denuedo.

Usted tiene varias alternativas: hacerse el sabiondo, simular su indiferencia, disimular sus complejos, negar las evidencias, reducir al mínimo indispensable su comunicación con él, obviarle… o hacer gala de su autoridad. Pero también tiene otra opción: ponerle de su parte.

Esta mañana se me ha esbozado una sonrisa al recibir la newsletter 187 del profesor Edelberg, siempre tan agudo y del que sigo aprendiendo mediante las reflexiones a las que me invita, pues se da la coincidencia de que ayer mismo, a primera hora, circulando hacia Madrid, venía pensando en algunas de las dificultades que representa para algunos directivos, aún tiernos, aún juniors, tener bajo su mando a personas mayores que ellos. Sencillamente, a muchos les da miedo.

Digo que me ha hecho sonreir no sólo por la feliz coincidencia, sino porque me hace ver que me encuentro entre los “viejos” trabajadores, ésos que ciframos entre los 50-55 y hasta los 70 años; en contraposición con los “jóvenes”, que están entre los 30 ó 40 años y menos.

No solo me alegra poder acreditar que en mi etapa junior defendí la valía y el valor de contar con trabajadores “mayores” (en mi experiencia de consultoría primaba en las empresas de entonces el intervalo 30-35 años; no más. Y ahora parece que también), sino que me precio de poderlo ser ahora sin que por ello me sienta, tal y como a otros muchos les sucede, ni avejentado ni acabado ni desvitalizado…, ni tan siquiera por encima o por debajo de alguien. Simplemente en mi sitio; en el que quiero estar.

Los trabajadores mayores son (o somos) aquellos sobre los que siempre alguien termina confesando que no le gustan porque… o tienen ‘el colmillo retorcido’ (?) o ‘son perros viejos’ difíciles de reconducir (?) o, incluso, que ya ‘están acabados’ (?) o que ‘no se les puede motivar (?) con nada’; también que son personas ‘resabiadas’ (?) y otras referencias similares –coincido con Edelberg- cuyo común denominador es el de tono despectivo con el que se manifiestan.

Por estos vericuetos discurría ayer, estimulado quizá por mis dos notas anteriores, para concluir -por un lado- que la dirección de personas no se encuentra al alcance de todos los directivos ni de todos los mandos y que suele omitirse -–no se constata previamente- ante la toma de decisiones, tanto de contratación como de promoción interna; y -por otro-  que el estudio del público para una marca dada contempla sus diferentes target, audiencias y microaudiencias ante un mercado cada vez más fragmentado, cuestión que no estamos aplicando en toda su extensión a la gestión de personas en las organizaciones.

Consideramos diferencias entre mujeres y hombres, hemos rescatado del anonimato a diferentes colectivos de discapacitados e incluso admitimos las diferencias geográficas, pero no hemos reconocido las diferencias de edad (salvo para ofertar prejubilaciones) ni hemos adoptado políticas –como defiende Edelberg- para la mejor gestión de personas en las empresas, siendo como es cierto que “la convivencia de ambos grupos etarios en la escala jerárquica de una organización da lugar a conflictos” (“Jefes jóvenes y empleados “viejos”: ¡cuidado! –newsletter 187 -). Pero tampoco hemos concebido plan alguno para preparar a los directivos más jóvenes, que tienen personas mayores bajo su responsabilidad, en el arte de la interacción con profesionales seniors.

Un buen artículo del profesor Edelberg, cuya lectura recomiendo.

© jvillalba

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Cuando se aborda el arte de la dirección y, más concretamente, la gerencia de personas, pocas veces se circunvala la esfera para descubrir su cara oculta. Por lo general se exponen modelos, se predican decálogos, se establecen recetas o se proponen prácticas quizá en un esfuerzo de estimular el mimetismo como recurso al servicio de la estrategia.

Ahora bien, partiendo de la definición de directivo propuesta por el Observatorio del de Comportamiento Humano en la Empresa –OCHE(“la persona que dirige equipos de trabajo”), personas pertenecientes a dicha clase hay muchas, porque muchos son los que dirigen equipos de trabajo. Si admitimos que la excelencia está al alcance de unos pocos, entonces será razonable pensar que la mayoría de los que dirigen, como mucho, pueden aspirar a caracterizarse por tener un estilo de dirección discreto, cuando no mediocre.

Con ello llegamos a la cara oculta del management, legión de mediocridades que conforma el target más propicio para la industria del management, cuyos bálsamos de serpiente prometen la solución embotellada para cada enfermedad empresarial.

Mientras que no se parta de la base –hipótesis contrastada- de que no todo dirigente está capacitado para dirigir equipos, las empresas seguirán equivocándose en las juntas de nombramientos y en los procesos de selección de directivos y el mercadeo de placebos seguirá facturando proyectos que serían innecesarios si a quienes dirigen se les exigiera el liderazgo que debieran tener.

No solo la cara oculta está en la Luna.

© jvillalba

Randstad no detalla el perfil de la muestra que ha considerado para presentar (21/09/2009) una de sus últimas encuestas (“Jefes poco cualificados”), conformándose con decir que “ha realizado este estudio a 2.199 empleados y 833 jefes durante los meses de marzo y abril de 2009, a una población mayor de 18 años.”

La mencionada nota de prensa se inicia con una afirmación que no termino de saber si comprendo en sus propios términos o si me sorprende. Dice así: “… y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones.”

La reducción parece que no sólo afecta a mandos y directivos, sino también a trabajadores y empleados, pero es que la cuestión del talento no es privativa de aquellos, sino que reside en las personas con independencia del puesto de trabajo que ocupen y de su ubicación en la estructura. Pero sigamos.

Según dicha encuesta, más de la mitad de los empleados tiene la percepción de que los directivos de su empresa tienen una baja cualificación; también más de la mitad considera que los directivos de hoy no cumplen los requisitos para ser directivos el día de mañana. Menos de la tercera parte admite haber encontrado algún modelo directivo en el que poder fijarse y algo menos de la mitad de los encuestados reconoce que la gestión de personas (ejercer el liderazgo) es de las actividades más difíciles.

Me queda la duda de qué entendemos aquí por ‘cualificación’, pues se trata de un término ambiguo cuyo significado dependerá de la postura del que tenga que interpretarlo, salvo que en la pregunta –que desconozco- quede aclarado. Si optamos por la vía fácil (fifty-fifty) habrá que concluir que tienen la percepción de que los directivos no dan el nivel ni en las competencias técnicas ni en las transversales, pero es que se presume que tampoco darán de sí ni estarán a la altura que las futuras empresas les demanden; luego los mandos y directivos tienen mala imagen para el 52% de los encuestados.

Sin embargo, algunos afortunados (un 29%) han tenido ocasión de conocer algún referente directivo que les ha servido de modelo; puede aventurarse, entonces, que en la experiencia de un 71% de los trabajadores no ha habido directivos que se hayan ganado el calificativo de líderes.

Así, no es de extrañar que, partiendo de la propia experiencia, un 47% considere que la dirección de equipos (léase el trato con personas, su gestión) es una de las funciones más difíciles, con lo que llegamos nuevamente a poner de manifiesto la importancia de las habilidades blandas en el rol directivo.

Ante dicho panorama tampoco sorprende que en general los trabajadores (49%), y en particular los de más experiencia y mayores de 45 años (50%), no tengan especial interés en ser promovidos a ‘jefes’. Sobre la base del estudio citado, con la mala imagen que tienen la mayoría de los ‘jefes’ -para más de la mitad de la muestra encuestada- no sería lógico pretender que éstos se sumasen a dicha categoría, si bien la encuesta Randstad aún cita dos motivos más: huída del estrés (82%) y rechazo al exceso de burocracia (63%)

Compartir el conocimiento y la experiencia con otros (89%), tomar decisiones y sentirse causa directa del éxito de la empresa (85%) constituirían los motivos elegidos por los encuestados para convertirse en ‘managers’. Da la impresión de que estos porcentajes ponen de manifiesto, precisamente, lo que los trabajadores echan de menos en quienes les dirigen.

Una de las conclusiones que plantea Randstad es que “las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos”, lo que podría ser muy cierto toda vez que numerosos trabajadores –todos lo hemos oído- aseguran desconocer a qué dedican tiempo y esfuerzos sus ‘jefes’…

Pero ya me empieza a parecer que estamos confundiendo el papel de la información y el alcance de la función de comunicación en la empresa si la usamos para enmascarar otras realidades cuyas causas no se corrigen sólo a base de planes de comunicación. Me refiero a la cultura de empresa, a su estilo, a las prácticas en vigor, al modo en cómo se declina el pensamiento estratégico, al catálogo de hechos que acreditan coherencia o desvelan arbitrariedad. En suma, al paradigma de empresa y la coherencia entre principios, políticas, planes y estrategias.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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