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Cuando se aborda el arte de la dirección y, más concretamente, la gerencia de personas, pocas veces se circunvala la esfera para descubrir su cara oculta. Por lo general se exponen modelos, se predican decálogos, se establecen recetas o se proponen prácticas quizá en un esfuerzo de estimular el mimetismo como recurso al servicio de la estrategia.

Ahora bien, partiendo de la definición de directivo propuesta por el Observatorio del de Comportamiento Humano en la Empresa –OCHE(“la persona que dirige equipos de trabajo”), personas pertenecientes a dicha clase hay muchas, porque muchos son los que dirigen equipos de trabajo. Si admitimos que la excelencia está al alcance de unos pocos, entonces será razonable pensar que la mayoría de los que dirigen, como mucho, pueden aspirar a caracterizarse por tener un estilo de dirección discreto, cuando no mediocre.

Con ello llegamos a la cara oculta del management, legión de mediocridades que conforma el target más propicio para la industria del management, cuyos bálsamos de serpiente prometen la solución embotellada para cada enfermedad empresarial.

Mientras que no se parta de la base –hipótesis contrastada- de que no todo dirigente está capacitado para dirigir equipos, las empresas seguirán equivocándose en las juntas de nombramientos y en los procesos de selección de directivos y el mercadeo de placebos seguirá facturando proyectos que serían innecesarios si a quienes dirigen se les exigiera el liderazgo que debieran tener.

No solo la cara oculta está en la Luna.

© jvillalba

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Resulta reconfortante que algunos lancen a la sociedad el mensaje de la importancia de las habilidades blandas para el ejercicio de la gerencia, cuya función requiere el desarrollo de un repertorio competencial que no sólo puede circunscribirse al ámbito de la capacitación técnica, que debe darse por supuesta, como el valor.

¿Cuántas veces hemos oído que la función directiva no es otra que  el arte de saber “hacer hacer”? ¿Cómo lograrlo sin la habilidad para hacerse comprender y entusiasmar? ¿Cómo con la credibilidad mermada? ¿De qué manera incurriendo en el hiato de la contradicción teoría-práctica?

Hace cuatro años (2006) que se concedieron los primeros premios a los directivos Plus del año en esta iniciativa que promueve directivosplus.com: “la comunidad de los directivos influyentes”, creada por Profesionalia, S.A., que también promociona la comunidad secretaria.plus.com.

El próximo 1 de octubre habrán desfilado por Mirasierra Suites Hotel de Madrid los 20 directivos del año que han sido elegidos, por un prestigioso jurado, de entre los 300 finalistas que, a su vez, fueron preseleccionados entre las 1.354 candidaturas propuestas por los propios colaboradores.

En el acto, que presidirán Esperanza Aguirre, Gerardo Díaz Ferrán y José Luis Gómez Alziturri, los organizadores aprovecharán para presentar el libro  “Rodéate de gente mejor que tú. Los mejores consejos de grandes directivos españoles”, que ha visto la luz –al igual que la edición anterior “Nadie avanza solo”- a partir de la compilación de los mejores consejos que relataran los 300 directivos más votados, pretendientes al codiciado galardón.

De los tres requisitos que exige la nominación de candidatos –propuestos de ‘abajo a arriba’-, el primero y el tercero son aspectos formales (conocer al propuesto y que éste acepte participar), mientras que el segundo pone el cedazo de la criba en las cualidades ‘blandas’ de los directivos, quienes a juicio de sus colaboradores han de destacar en alguno de los aspectos que se citan:

“credibilidad, confianza, honestidad, ser trabajador y dar ejemplo, capacidad de escucha, aceptación de críticas, liderazgo y ‘mano izquierda’, empatía y capacidad de comunicación, ser agentes motivadores, demostrar lealtad al equipo, delegar y dotar de recursos, ser capaces de extraer lo mejor de las personas y saberles transmitir su valor”

Sepa que, si quiere usted figurar entre los directivos plus de la próxima edición, debe ocuparse de desarrollar sus soft skills y de que éste, su talante, sea percibido así por colaboradores, pues en términos de relaciones humanas lo que prima es cómo le vean los demás en su conjunto (gestalt-señal), no cómo usted se sienta.

Si no sabe cómo hacerlo, siempre puede recurrir a Peggy Klaus -si la crisis se lo permite- o conformarse con otra legión de coaches que le podrán presentar un prometedor programa a la medida.

La dificultad no estriba en esto, sino en la actitud del dirigente (de las personas), que es lo que verdaderamente condiciona el aprendizaje y subsiguiente interiorización de este repertorio de habilidades blandas que se requieren para evolucionar de jefe a líder (una verdad tan vieja como el mundo ¿O no?).

© jvillalba

Premio y ganadores de la edición 2009 pueden consultarse en la Web del premio.

Directivos Plus Gran empresa

Óscar Sánchez González, D.G. y Consejero Delegado Kyocera Mita España. Jaime Echegoyen, Consejero Delegado Bankinter. José Batlle Duró, Chief Operation Officer Continental Europe  de CINESA/UCI/ODEON. José Boada Bravo, Presidente Pelayo Mutua de Seguros. Jon Ander Buenetxea, Director General Grupo Alfa. Juan Antonio Cruzado Ríos, Presidente de Grupo Vértice. Arturo Fernández Álvarez, Presidente Grupo Arturo Cantoblanco. Pablo Juantegui Azpilicueta, Vicepresidente del Consejo de Administración de Sanitas. José Gabriel Martín Aguilar, Vicepresidente Ejecutivo Grupo Áreas. Tomás Zumárraga Ortiz, Consejero Delegado de Bridgestone Hispania, S.A.

Directivos Plus PYME

Ginés Alarcón Martínez, Presidente de NAE. Lucas Carné Carcas, Socio co-fundador de Privalia. Ricardo Fisas Mulleras, Presidente de Natura Bissé. Antoni Flores Horcas, Presidente de LOOP Business Innovation. Celia García Torrens, Administradora única de Celtiart S.L. Ángel Mª Herrera Burguillo, CEO de BUBOK. Emilio Moreno Gómez, CEO de Softonic. Joshua Novick, Consejero Delegado de Antevenio. Antonio Pardo Tebar, Consejero Delegado de  Global Premium Brands. Ángel Riesgo Alcalde, Presidente Ejecutivo en Madrid DDB.

[Vídeo]

“The hard truth about soft skills”, by Peggy Klaus.

He aprovechado para leer algún resumen, reseñas y alguna que otra referencia sobre  “la dura verdad de las habilidades blandas” de lo que infiero que Peggy Klaus se centra en estimular el insight de las personas sobre su visión del mundo pretendiendo conformar el ‘talante’ de sus educandos de modo que, tomando conciencia de las percepciones que determinados comportamientos suscitan, les ayude a construir su propia marca –el Yo, S.A., que aludiera Fernando Marañón López-, lo que recuerda desde los principios de Dale Carnegie hasta la moda de la inteligencia emocional…

Para no alargarme, estas lecturas me evocan la creciente importancia de la gestión de los intangibles en la empresa, condición necesaria, pero no suficiente, para que las organizaciones que pretendan hacerse sostenibles tengan una opción de futuro y estén en condiciones de competir y alcanzar sus objetivos.

La encuesta “The Hard Truth About Soft Skills”, de la que es autor Michael Marx (Six Sigma Magazine. Enero de 2008), puso de manifiesto que las habilidades relacionales y de comportamiento del equipo Lean Seis Sigma eran más importantes para el éxito de los programas en los que intervenían que las habilidades técnicas –Cristina Werkema. Workshop en el verano del mismo año en São Paulo: “La importancia de la gestión de personas para el éxito del Lean Seis Sigma”-

Dicho informe ofrece tres conclusiones que me interesan:

  1. La capacidad de comunicación es considerada como la habilidad más importante.
  2. Las habilidades blandas son más importantes que las habilidades técnicas para el éxito
  3. Son más difíciles de aprender o de ser incorporadas en el repertorio del individuo.

Guillermo S Edelberg cita (Revista de empresa. Enero-Marzo 2006) un artículo de P Navarro, quien “… señaló que en un estudio que abarcó 50 de las más importantes escuelas de negocios de los Estados Unidos menos de un tercio de los programas de estudio requería cursos sobre soft skills…” (Why Johnny Can’t Lead. Harvard Business Review. Boston: diciembre de 2004)

El mencionado artículo “Hard skills y soft skills: ¿conflicto o complemento?” cita aún otros ejemplos, referidos al entorno empresarial, ciertamente interesantes, que únicamente relaciono:

  • Sobre los contadores. K. Walker: “In Practice: Soft Skills ―The ‘rounded’ profesional. Accountancy. Londres: enero de 2005
  • Sobre los gerentes de proyecto. D. Zielinski: Soft Skills, Hard Truths. Training. Minneapolis: julio de 2005
  • Sobre los ingenieros. J Thilmany: Going Soft. Mechanical Engineering. Nueva York: marzo de 2004

Finalmente refiere -sin ánimo de conferirle validez externa- una experiencia propia con universitarios, que dejó claro el interés de ninguno de ellos por asuntos relativos a la gestión de personas frente a su motivación por los temas gerenciales.

La conclusión es sencilla:

Todo apunta que por ahí van a ir los nuevos tiempos, la nueva empresa, cuyo germen radica en el micropoder de los stakeholders (lobbies ciudadanos, consumidores, plantillas…), que somos quienes lo hemos posibilitado. No en vano ya nadie discute que “de las políticas blandas se derivan las consecuencias más duras”, pero también es verdad que las más de las veces se olvida y muchos siguen prestando oídos sordos al silencioso clamor que se desprende de la crisis. ¡Así nos va!

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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