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Extraigo textualmente un párrafo del “avance de resultados estudio OCHE” – Perfil del directivo en España (INFOVA)- que cité en el post anterior:

(…) “Se trata de un colectivo que detecta problemas en el estilo de dirección de sus jefes; la comunicación interna dentro de la empresa resulta difícil y compleja. Los directivos se muestran más autocomplacientes con su propia gestión, y más críticos con la de sus jefes y la figura de la empresa a la que pertenecen. Un ejemplo de ello, está en la dinámica de las reuniones de trabajo: existe una dificultad manifiesta a la hora de alcanzar una adecuada conciencia de equipo. No son mayoría los que aseguran que sus jefes favorecen las habilidades directivas de los profesionales de la empresa.” (…)

Cuando en una organización se reconoce, implícita o explícitamente, que la comunicación no funciona podemos elaborar planes de acción, plantear diferentes alternativas y acogernos a otros modelos en un intento de tratar de romper la situación actual, pero probablemente lo único que se consiga sea poner más de manifiesto la inoperancia del contexto para normalizar la situación y la incompetencia gestora de los dirigentes para administrar responsablemente la empresa, toda vez que admitamos que comunicación responsable es sinónimo de gestión responsable.

Lo que es innegable es que cuando la comunicación no funciona, la empresa va a la deriva.

Y es que en esta materia hay mucho complejo y mucho temor inconfeso de los que hay que saberse desprender antes de empezar a pretender construir modelos de comunicación responsable que estarían descontextualizados y alejados de la más inmediata realidad diaria como si con el mazo dando y a Dios rogando fuese a obrarse el milagro de la reconstrucción comunicacional, cuando hay empresas en las que la contradicción in terminis es el pan nuestro de cada día.

No descubro nada nuevo afirmando que la comunicación se conforma con información y hechos, se declama y se materializa en conductas, se proclama y se concreta en actos, se construye con mensajes y realidades, cuestión que une indisolublemente el decir con el hacer.

En este escenario de palabras y obras, convencimiento y actitud marcan la senda de la coherencia organizativa y representan la semilla de la credibilidad directiva.

Se da el caso de que la posesión de una tarjeta de visita, ilustrada con membrete, cual prueba testifical que fuera desgranando cargos en la filigrana estructural, no es garantía suficiente para dotar a su poseedor de poderes especiales; quienes la espetan son aquellos que, curiosamente, obrarán de manera contraria y/o contradictoria a sus dichos, prédicas, arengas y pastorales directivas. Por sus obras les conoceréis…

Razones que lo explican -no que lo justifican- hay unas pocas. Entre otras, las diez que siguen:

  1. Ignorancia intelectual que se disimula bajo ribetes de prepotencia expresada en afirmaciones infalibles. Ignorancia que se expande como el Universo debido a la incapacidad para reconocerla y poder empezar a aprender. Son directivos que hacen gala de su absoluta falta de sentido común.
  2. Haber tocado techo competencial, pues hoy se requieren líderes con visión holística y talento para dirigir personas, en ocasiones más capacitadas o más maduras. Se trata de directivos acomplejados que no leyeron en su momento a Wilhelm Reich*.
  3. Miedo cerval a dar la cara, pues ello les obligaría a explicar la estrategia de bandazos como consecuencia del modelo de gestión por acontecimientos  que caracteriza su estilo directivo. Son aquellos cuyo desconocimiento del acimut es manifiesto y no tienen capacidad para establecer la derrota de la nave, pero nos llevan por cualquier derrotero que ofrezca la industria del Management.
  4. Pánico a tener que dar explicaciones y a abrirse al diálogo por falta de rigurosidad, de convencimiento y de seguridad personal, profesional o ambas. Se les reconoce por su continuo comportamiento de huida, su apretado agendario, que justifica su habitual falta de tiempo, y la imposibilidad de encontrarles cuando más se les necesita.
  5. Indignidad racionalizada con adjudicación de responsabilidades insostenibles a chivos expiatorios de turno que ni deciden ni dirigen ni tienen capacidad para cambiar situaciones y que suelen ser siempre subordinados del indigno que se llama a andanas. Son personalidades, como poco, de dudosa ética, habitualmente sobrepasados en su función, cuya egolatría y egoísmo les impide dimitir para no perder cargo, prebendas y emolumentos y para defender a los suyos, que él traduce en singular.
  6. Rivalidad, las más de las veces imaginaria, con profesionales a los que reconoce competencia sobrada como para hacerles sombra o ser capaces de ponerles en evidencia. Son ésos que se rodean de mediocres, expertos en edificar techos de cristal, que suelen incumplir plazos y compromisos y que se caracterizan por etiquetar todo asunto que por sus manos pasa de top secret. Su estilo de dirección utiliza los favoritismos, se mueve por pasillos, abre puertas traseras y se basa en el conchabeo para urdir sus artimañas.
  7. Silencios elocuentes. Propios de directivos educados en la ‘venta de la moto’, cuya actividad, deliberadamente oculta, se despliega para establecer apaños, enredos, agravios o injusticias que, de desvelarse, pondrían de manifiesto su inmoralidad, cuestión que obvian tendiendo a imponer la contemporización y que para ello usan frases hechas teñidas de verosimilitud.
  8. Prepotencia incontinente. Aqueja a quienes sienten un desprecio irrefrenable por las personas, cuando no por la humanidad o por las minorías o por lo diferencial y obran de tal manera que muestran abiertamente su falta de respeto, tacto y educación, así como su incapacidad para la convivencia y el trabajo en equipo. Suelen ser de esos que prorrumpen en posesión de la verdad.
  9. Presunción. Descubre a quienes aparentan un estilo de gestión que ni encuentra reflejo en la realidad ni amparo en los hechos que acontecen con su sello, pues centran todos sus esfuerzos en disimular su impronta mediante discursos, normalmente percibidos como vacíos. Dime de qué presumes…
  10. Simple y llanamente, padecer narcisismo, albergar delirios de grandeza o creer que la realidad se divide en dos: buenos y malos, lo que determina una visión esquizoparanoide sobre amigos y enemigos.

[La cuestión de fondo sigue siendo la visión miope sobre el perfil tipológico de personas requerido por la organización, acrecentada por una patética política de promoción, reclutamiento, enchufismo y selección de directivos, que también suele hacerse extensiva al resto de puestos de la organización.]

Cuando ya se reconoce explícitamente que la comunicación no funciona, la situación no se corrige salvo que se quiera corregir.

Un indicador para medir la verdadera intención de las cúpulas incursas en procesos de desarrollo comunicacional, en la empresa, máxime cuando las situaciones son críticas, es valorar la cantidad y el alcance de los cambios, incluso los tildados de traumáticos, a introducir para hacer progresar indubitablemente un estilo y modelo de gestión responsable.

Antes de iniciar proyecto alguno, háganse la pregunta del millón: ¿Hasta dónde están dispuestos a llegar?

© jvillalba

Reich, Wilhelm. “Escucha pequeño hombre”. Ed. Bruguera. Barcelona, 1983

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Según ha publicado CEF (15/04/2009 – 14:30), de las diez recomendaciones que no debe hacer una empresa en tiempos de crisis, descuidar la comunicación es la tercera.

 

Textualmente, el párrafo que desgrano de Juan José Pintado, profesor de Finanzas del CEF y responsable de este trabajo coparticipado, apostilla cuatro afirmaciones:

  • “En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente las comunicaciones con el entorno.” 
  • “El silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información.”
  • “Hay que  administrar los mensajes tanto internos como externos, manteniendo informados de aquellos acontecimientos que afecten a la organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación a los mismos.”
  • “Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.”

Un día antes, en el 23º Foro de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, celebrado en Madrid, Juan Fernández Aceytuno, Director General de Sociedad de Tasación, expuso que “(…) en comunicación interna es más importante lo que no se dice que lo que se dice.”

 

Llegados aquí cabe plantearnos si el silencio existe o qué entendemos por silencio, pues todo comunica y los actos de empresa, los gestos, los rictus, la dinámica del día a día… comunican.

 

Hablar de gestionar la comunicación interna implica hablar de administrar los actos y gestos de empresa, hechos sobre los que no se dice, pero que dicen por sí mismos y prueba de ello es el tráfico de conversaciones informales que pueden generar o, de hecho, provocan.

 

Me temo que este es uno de los agujeros de pérdida de coherencia, lo que por sí mismo comunica sin decirse o que queda por decir, hiato en el que reside una de las causas de pérdida de credibilidad institucional u organizativa. Es el “A Dios rogando y con el mazo dando.”

 

En la misma línea cabe administrarse la correspondencia, exactitud o similitud entre la voz externa y las voces internas. Y digo bien, la externa en singular, como suele suceder; las internas en plural, como de hecho acontece. Engrasar estos mecanismos no resulta fácil y requiere madurez y disciplina; el reverso nos lleva donde antes, a la merma de credibilidad o a la manifestación de la incoherencia.

 

¿Y por qué en vez de consumir esfuerzos en neutralizar no nos ocupamos más de diseñar nuestro modelo de comunicación desde una perspectiva preventiva?

 

© jvillalba

Le debo a Julio Castro el vídeo que refiero en este post, que gentilmente me lo dió a conocer para ejemplificar la distancia que media entre las palabras y los hechos.

 

La comunicación interna es una herramienta de gestión cuyo principal objetivo es influir en sus públicos para generar actitudes y conductas alineadas con los valores de la organización.

 

Se trata de lograr que la información que deba llegar, llegue a sus destinatarios, llegue en la forma y llegue en la cantidad que debe llegar y en el momento en el cual conviene que llegue.

 

Sus responsables, por lo tanto, son gestores del comportamiento de la organización y han de comprender que las personas trabajaremos más y mejor si nos sentimos parte de un proyecto y de una organización.

 

Resulta fundamental e inevitable para lograr gestionar con éxito el cambio en las organizaciones, en las que ya nadie discute que es una necesidad fidelizar a las personas y propiciar cambios de comportamiento acordes con las necesidades estratégicas del momento.

 

¿Son los comunicadores gestores del convencimiento? ¿Ha de ser la comunicación interna un gestor del convencimiento?

 

Si el propósito de la CI es influir en sus públicos, parece que, en congruencia, ha de serlo. ¿Y hasta qué punto es lícito ejercer el papel de influenciador? ¿Y si la causa para la que reclutar adeptos hace agua de alguna manera? ¿Qué distancia media entre la RSC declarada y las prácticas internas?

 

Para ejercer la influencia hay primero que convencerse sobre aquello en lo que se pretende mediar, en tanto que agente persuasor, pues entre la manipulación y la persuasión hay una línea que la traza la intencionalidad del sujeto actuante y, en este caso, las motivaciones de la figura en nombre de la cual se actúa.

 

Si la CI es una función al servicio de la estrategia, previamente habrá que validar estrategia y tácticas desde una perspectiva social de la moral y conducir éticamente el proceso de influencia; luego se requerirá un garante que refrende la actuación del persuasor ante su conciencia. ¿O todo vale?

 

En dicho sentido, puede interpretarse que la gestión del convencimiento ha de incluir la administración de la congruencia organizativa y, admitido el principio rector al que se sirve, apelar a la coherencia en todo momento y en toda actuación, haciendo explícita una política CI de conformidad a principios deontológicos.

 

El pensamiento estratégico, las tácticas, el código de gobierno corporativo, el eje RSC-cultura-políticas-normas-prácticas diseñan el skyline de la empresa para la CI.

 

© jvillalba

Creo que la comunicación no verbal es muy ‘rica’ y determinante y que ésta es un marcador que permite conocer el grado de coherencia de alguien, un indicador que marca la distancia entre el decir y el hacer, entre el predicar y el mostrar.

No en vano, la distancia entre la credibilidad y el descrédito se mide por el grado de coherencia entre lo que dices en el discurso y lo que expresas con tu persona; también entre lo que dices (no dices) y lo que haces (dejas de hacer).

Lo que también es aplicable a las organizaciones, al contexto político y social y a los medios de comunicación (hiato de la contradicción teoría-práctica, que tantas veces cito)

Todavía no hay quien haya desmentido la regla de 7/38/55 que postulara el ya clásico (años 40) y querido profesor Mehrabian, que se sigue citando y recitando; lo que representa una medida de su importancia.

La parte que más me seduce del postulado -a la que intento prestar la máxima atención- es la del 7%. ¿Eso es lo que queda de mi discurso? ¿Sólo un 7% del contenido intelectual, de las palabras, de los conceptos?

¡Muy fuerte! Y a la vez enormemente realista. Si es así, ¿qué es lo que influye? ¿Qué, lo que más impacta? ¿Qué, lo que queda? ¿Cómo seducir?

Si mi VIP (visión interior positiva) cambia -la manera que adopto para verles a ellos, a los reunidos-, observo que la situación varía; luego, de alguna manera, influyo, manejo el estilo de las transacciones o contribuyo a crear, al menos, un clima (de mayor confianza).

¡Claro! Al cambiar mi perspectiva, estoy transmitiendo algo. No hay duda de que la gestalt-señal de mi, que la gente percibe, se compone de muchos factores integrados; por citar algunos: mirada, gestos faciales (cinestesias, rictus… muecas) y ademanes, postura, frecuencia, tono, timbre… silencios y mis palabras.

Ya se ve que estoy a favor y me sumo al poder de lo no verbal. Algunos lo sintetizan en la ‘sonrisa’. ¿Y si sonrío y muestro los dientes en un gesto apretado y los músculos de mi cara se tensan? ¿Y si acompaño mi sonrisa con sonido -gruñido- que deja atisbar una actitud poco amigable? ¿Y si esa sonrisa me suena socarrona?

Dejo introducido un concepto de antropología psicológica, acuñado por Luis Cencillo, la “Excentricidad”, que nos puede ayudar a saber con qué tipo de sonrisa estamos mostrando nuestra actitud.

© jvillalba

http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevas-tecnologias/datos_termino.php?termino=Gestalt%2C+Teor%EDa+de+la

Peter Berger & Thomas Luckmann. “La construcción social de la realidad”, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1997.

http://www.cencillo.com/1008ECBF-FA1C-48B1-A708-00C8BE2FDFCF/Fundacion_Cencillo.html

Luis Cencillo -recientemente fallecido, por lo que no puedo hurtarme a recordarle aquí-, al que tuve el honor de conocer personalmente en la Universidad (antes Universidad se escribía con mayúsculas) y con quien me cabe la satisfacción de haber sido alumno suyo.

Autor

Javier Villalba

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