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A fecha de hoy se admite que, a la vuelta de las vacaciones de verano, una tercera parte de los trabajadores sufrirá síndrome postvacacional, un grupo de síntomas bien conocido, como son el desinterés, la desidia, la falta de motivación y los sentimientos de desvinculación emocional con la propia actividad o con el contexto en el que ésta se produce, convenientemente respaldados por manifestaciones de índole física, tales como dolores musculares o de cabeza, cansancio, apatía, desajustes gástricos, problemas para conciliar el sueño, y aderezadas con otras señales psicológicas como el desasosiego, la desgana, el nerviosismo, la irritabilidad o las dificultades para concentrarse. Síntomas que, difiriendo según los sujetos, se terminarán superando -en dos o tres semanas- a resultas de la forzosa readaptación que otra vez más nos impone la vida diaria. Un síndrome que no acontece cuando las personas, tras el mismo paréntesis veraniego, retoman sus actividades extralaborales en otros grupos con los que tienen ligazón.

Tal hecho permite plantear la hipótesis de que los síntomas que aquejan a quienes padecen el síndrome postvacacional son, en realidad, indicios subyacentes de rechazo larvado respecto de su particular realidad laboral. Pero no es este hecho el que me sorprende. Lo que me llama la atención en este asunto es que la mayoría de los autores pone el acento en la responsabilidad exclusiva de los sujetos para combatir la depresión postvacacional, como si gestionar la condición de trabajador de una empresa en concreto no tuviera que ver con la responsabilidad de ésta para proveer condiciones de salud profesional a las personas, en alineación con su particular cultura organizativa, y con su necesidad de constituir, de conformidad con su propio estilo de hacer las cosas, equipos saludables, bien integrados y orientados al alto rendimiento. Lo cual explica el catálogo de medidas y recomendaciones que en estos días proliferan en los medios de comunicación con intención noticiosa de ayudar, a quienes los padecen, a paliar los síntomas que les dificultan reanudar con la debida normalidad su actividad laboral. Lo cual no puede negarse que contribuye a la minoración de la sintomatología, pero no por ello se constituye en un remedio eficaz para erradicar las causas que subyacen a dicha disfunción.

Una responsabilidad compartida

Si en un primer análisis del problema nos parece evidente que combatir el síndrome postvacacional compete en primer lugar a quienes lo padecen, en una segunda lectura podemos preguntarnos si no será menos cierto que la salud empresarial es una responsabilidad compartida, que tanto atañe remediar a los trabajadores como también les concierne a las empresas gestionarlo. Una afirmación que es factible plantearse por similitud y por contigüidad a la luz de las normativas de seguridad e higiene en el trabajo, de las políticas de salud laboral, de la legislación en materia de prevención de riesgos laborales y con ocasión de las regulaciones contempladas por los numerosos convenios relativos a la seguridad y la salud de los trabajadores y del medio ambiente laboral.

Si es verdad que los primeros interesados en gozar de buena salud para producir son los trabajadores, los empresarios también están especialmente interesados en mantener y mejorar los ratios de productividad por empleado y en disminuir los costes del absentismo laboral y de las bajas por motivos de salud en aquellos aspectos que sean susceptibles de reducirse al mínimo por la vía de la prevención. Convergencia de intereses que avala la tesis de que la salud laboral ha de enfocarse desde una perspectiva de corresponsabilidad.

Proporcionar satisfacción profesional

Si admitimos la tesis expuesta y, siguiendo el hilo de esta disfunción adaptativa postvacacional, concordamos en que, como sostengo, en la raíz del problema se encuentran sentimientos de rechazo al propio trabajo, estaremos en disposición de plantearnos si, además de que cada cual se autoadministre su particular recetario de medidas re-adaptativas, también las empresas podrían contribuir mediante alguna estrategia a prevenir la incidencia de este trastorno en sus plantillas. Cuestión que nos coloca ante la necesidad de identificar posibles focos nocivos, productores de insatisfacción laboral, con el objetivo de tornarlos en factores saludables productores de satisfacción profesional. Lo cual, no cabe duda que impone el análisis del ambiente de trabajo, la valoración del clima, la revisión de las políticas organizativas y el chequeo de los estilos de dirección y de comunicación.

En efecto, ningún trabajador se siente atraído por tener que afrontar una actividad bajo presión excesiva, nadie está cómodo en un trabajo que resulta mayoritariamente estresante, no es gratificante tener que trabajar centrándose en los resultados con orientación exclusiva en la tarea, no satisface realizar una labor que no es valorada ni realiza desarrollar una actividad a la que no se le encuentra el sentido, no es agradable encontrarse en un entorno poco amigable en el que prime la competitividad individual frente al compañerismo, termina resultando desalentador tener que trabajar en un clima caracterizado por la falta de colaboración, es frustrante encontrarse sometido a jefes incompetentes, resulta agobiante tener la sensación de tener que contender con mandos persecutores… En definitiva, la desadaptación al trabajo y, por ende, la resistencia a retomar la actividad laboral normal se produce cuando trabajar no significa una experiencia vital enriquecedora y se tiene la sensación de que el trabajo que tenemos, en mayor o en menor medida, nos empobrece en vez de ilusionarnos.

Un reto ilusionante

En una sociedad que ya hemos admitido que es “líquida”, cabe que nos preguntemos hasta qué punto seguimos apostando por una concepción rígida del trabajo. Crear un entorno laboral saludable, mediatizado por las buenas relaciones, pasa por tener un estilo de dirección modélico y contributivo, que aporte y que consiga imbuir un clima inspirador y estimulante, de colaboración, en el que se pueda trabajar con autonomía, responsabilizándose de las propias actuaciones y resultados, y en el que los profesionales encuentren el beneficio de comprometerse para mejorar las cosas porque trabajar, lejos de resultar opresivo,  representa un reto personal a la par que un gozo compartido con el equipo del que uno se siente arte y parte, y se le reconoce como tal.

Alguien podrá aducir que no se pueden comparar actividades ociosas –individuales o grupales- con actividades productivas, pero lo que sí nos pueden aportar las primeras es una referencia de lo que obtienen los individuos que invierten sus esfuerzos en misiones no remuneradas, con las que se sienten comprometidos y a las que aplican sus recursos y su tiempo libre. En ellas, diseñan su identidad, la perfilan y la mejoran. Encuentran complacencia en ello. Se sienten autónomos y aplican su iniciativa. Se perciben reconocidos por los integrantes del grupo, en el que se toman decisiones colegiadas, se ejerce el liderazgo situacional y las relaciones son fluidas, presidiendo un sentimiento de aceptación de la propia individualidad. Las rencillas o discrepancias se dirimen en grupo, éste concede o deniega el liderazgo puntual sobre la base de las contribuciones al equipo, impera una ética interna asumida por el conjunto de los integrantes. Las ganancias se perciben en términos de disfrute, popularidad y respeto, quien más aporta recibe mayor reconocimiento, ante los problemas las soluciones se consensuan, hay un sentimiento de respaldo popular a la evolución del grupo. Se comparten ideas, principios e inquietudes y preside un sentimiento de libertad de acción.

Podrá parecer una utopía o una ingenuidad, pero no lo es tener el acierto de dar con la clave para entusiasmar a las personas con su trabajo, una estrategia que consiste en practicar políticas productoras de engagement, el mejor antídoto contra el síndrome postvacacional.

No es una contradicción que, habiéndose contraído el mercado de empleo y habiéndose generado una bolsa de desempleados, trabajadores en activo no encuentren consuelo en ello para obtener buenas razones, más allá de la nómina, para retomar su actividad laboral tras un prolongado receso estival. El individuo podrá adoptar tácticas para superar el síndrome postvacacional, pero el descontento seguirá subyacente cuando la experiencia de trabajar no resulte gratificante por sí misma y no se perciban los beneficios intangibles que debería proporcionar.

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Cómo hacer posible que la relación laboral resulte más fructífera para todos. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 02.10.14)

La observancia de buenas prácticas con impacto positivo en las personas es rentable. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 02.09.14)

Con fecha de 23 de febrero, llegó por primera vez a España, el estudio Employer Branding: cuando la percepción puede convertirse en realidad” –realizado en el verano pasado, mediante encuesta on line– que “analiza el atractivo laboral de las empresas percibido por el público general” y realizado por Randstad, sobre una muestra nacional de 10.000 empleados potenciales.

Quedándome en la superficie de los resultados, no me sorprenden los cinco primeros factores; como tampoco las conclusiones del estudio que tiene el valor de confirmar realidades que nos atañen muy directamente, tanto como empleados como empleadores.

Seguridad laboral a largo plazo.

Ésta parece una característica íntimamente derivada de la crisis económica y de la siega de puestos de trabajo a que nos han conducido las supuestas estrategias de gestión anticrisis; amenaza que aún hoy no se ha disipado.

Hubo un tiempo en que la rotación externa no sólo estaba bien vista, sino que era tomada como un indicador de la valía del trabajador postulante de una nueva oportunidad profesional. Recuerdo especialmente la década de los 80 y la gran agitación del sector informático por aquél entonces.

Hubo, en cambio, otras épocas, las de nuestros abuelos y padres, por poner el caso,  en las que permanecer en una empresa “toda una vida” era una distinción que se equiparaba con lealtad profesional y se le confería el valor de la experiencia.

Hoy, cuando una moda americana, importada por la industria del management, hace agua en la población, tanto el valor del trabajo asegurado en el largo plazo –lo que permite planificar la propia vida- como el ideal de desarrollar una carrera profesional en el marco de la propia organización recuperan una expectativa que agrega valor a empleado y empleador.

La visión externa, la incorporación de otras experiencias, la adquisición de otras formas de hacer, son posibles sin tener que verse obligado a buscar nuevo empleo para incrementar un currículo en el que cabe la posibilidad de que no haya habido tiempo suficiente para asimilar las bondades que todo cambio representa.

Con ello ni niego la mayor mi me atengo a la menor.

Mejores sueldos.

Hace años abordé un experimento clásico de motivación en la industria del calzado en Arnedo, con mandos medios industriales que me discutían que el salario era el principal motor en su sector, tradicionalmente mal pagado.

La retribución salió en segundo lugar y el reconocimiento en el primero. No se lo creían, pero terminaron admitiendo que no había trampa ni cartón. Y es que con la gente se puede trabajar si vas de frente y demuestras que las personas te importan, cuestión que, por mucho que se diga, no termina de calar en el ánimo de las empresas o, mejor diré, de algunos directivos que son los que implementan las políticas.

En mi trayectoria he conocido numerosos ejemplos de ejecu-divos que adoptaron argucias para incrementar su retribución, ya fuera vía promoción externa, ya bajo la demanda de incremento ante la ‘amenaza’ de mudar a la competencia. Estrategias fallidas, porque algunos no agotaron su primer año en la nueva misión y otros, que incrementaron su salario, fueron sustituidos en cuanto fue posible ‘recambiarles’. ¿Cómo puedes seguir confiando en esta clase de trabajadores? El tiempo nos pone a cada uno en nuestro sitio; no lo duden.

No creo que la aspiración de mejorar la contraprestación salarial sea un deseo reprobable, por el contrario me parece absolutamente lícita, máxime cuando las encuestas de retribuciones en España no nos caracterizan como un país por encima de la media en prácticas retributivas y en el que, me atrevería a decir mayoritariamente, el concepto de equidad interna no es consistente.

Esta encuesta abarca una muestra constituida por la población general (estudiantes, desempleados y trabajadores en activo) y es sabido que los salarios en España no se caracterizan por ser de primera fila. Además, si tenemos en cuenta que las PYMES son las mayores productoras de empleo, podemos pensar que un porcentaje significativo de la muestra de trabajadores se encuadrará en dicho segmento, que tampoco es el que mejor paga.

Cuando casi nadie estudiaba un master en España, dicho título representaba una distinción curricular; hoy muchas promociones de estudiantes de posgrado –y también doctorandos- son estudiantes que, a falta de un empleo digno, prolongan sus estudios en espera de una oportunidad; aún sabiendo que dicha educación superior aporta mayor background si ya se afronta con una experiencia profesional a las espaldas.

Así, las ofertas de las escuelas de negocio han cedido al argumento de que dos años de estudios equivalen a algún año de experiencia, por lo que me he encontrando con licenciados, demandantes de primer empleo, que ya de entrada requerían una retribución inicial pretendiendo hacer valer una experiencia práctica que no poseían, pues así se lo habían vendido en su escuela de negocios.

No todo es bueno ni es malo, pero si que hay una medida de equilibrio y realidad que no puede perderse. Y si la gente trabaja debe poder vivir normalmente, dignamente, con el solo fruto de su trabajo y de sus ahorros; luego un trabajo digno debe poder permitir alguna capacidad de ahorro, por mínima que ésta sea. Cuestión distinta es el grado de endeudamiento que el trabajador asuma sobre la base de su capacidad de ahorro.

Ambiente de trabajo agradable.

¿A quién le gusta acudir a trabajar en una empresa con mal ambiente? Siendo éste un activo, quizá no se cuide lo suficiente.

Entre mis antiguos clientes, recuerdo una multinacional inglesa, puntera, que despidió al director general para España por haber obtenido malas puntuaciones, por segundo año consecutivo, en la encuesta de clima anual. Aunque los habrá, no he conocido muchos más casos como éste, que me parece ejemplar. Cuando menos representa un hecho que acredita un verdadero interés de la matriz por el buen ambiente.

Conciliación del empleo con la vida privada.

Este ítem me recuerda a las aportaciones de Richard Florida sobre la Creative class.

No sólo ha cambiado el mundo y no únicamente la forma de hacer negocios, la población, las personas, también hemos cambiado, aunque parece que no lo recordamos ni adaptamos nuestras estrategias de gestión de personas a estas realidades. Y es que en la actualidad las personas valoramos el tiempo, nuestro tiempo, pero también un trabajo que nos atraiga y nos suponga un desafío, buscamos un lugar para vivir que también sea un reto y un sitio en el que podamos ser nosotros mismos y ello supone un tiempo para trabajar y otro para realizarnos fuera del trabajo, además de para atender otras responsabilidades que conforman nuestra forma de vida.

En esta demanda parece que las mujeres nos sacan también la delantera; como también en la preferencia por un ambiente de trabajo agradable, el atractivo de la seguridad laboral a largo plazo y la expectativa de mejores sueldos. Todo lo cual es absolutamente lógico y pone nuevamente de manifiesto algunas de las diferencias existentes y anacrónicas en desfavor del sexo que mueve el mundo.

Perspectivas de futuro.

Resulta necesario unir esta demanda con la primera, pues a mi entender son complementarias e inseparables. Y ya lo dí a entender antes, permanecer de por vida en una empresa puede anquilosar o enriquecer si la empresa es capaz de ofrecer, a quienes lo merezcan por propios méritos, la oportunidad de desarrollar –como en la parábola- los talentos de partida.

Aunque la magia de los anglicismos parece que tiene más fuerza entre los mentideros de la España empresarial que la propia gramática española, les recomiendo que revisen las conclusiones de este interesante estudio, que les puede arrojar luz sobre el propio posicionamiento de su marca interna y el gancho de su propuesta de valor.

Es posible que las diferentes perspectivas estimulen la elaboración de hipótesis con las que establecer planes de trabajo en materia tan delicada como es el aseguramiento del futuro de las empresas sobre la palanca estratégica que representa su propio grupo de interés interno.

© jvillalba

[Ver nota de prensa]

Autor

Javier Villalba

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