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Algunas de las cuestiones clave en materia de salud laboral (castellano)

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“Boreout’: un nuevo concepto que se aplica a aquellos empleados agobiados porque no tienen nada que hacer.”

No sabía que aquél ingeniero que conocí en la fábrica de Veriña, Gijón, en una de las plantas de la que fuera la antigua ENSIDESA, en 1983, estaba aquejado de “boreout”. Me enterado hoy vía Factor Humà, que informa sobre el artículo que firma Nuria Peláez el día 22 en La Vanguardia, de que tales situaciones ya pueden presumir de anglicismo.

Aquél ingeniero había sido relegado al olvido y habitaba en un despacho en el que tenía un infiernillo y cocinaba huevos con bacon, actividad a la que no solo se entregaba él. Alguna vez tomábamos café, para lo que había que coger el coche y salir de la fábrica en busca de un “chigre”, y nos contaba que estaba deprimido porque no se le entregaba trabajo alguno, ningún jefe le pedía reporte, no tenía trabajo desde hacía años…, por lo que se había matriculado en la Universidad de Oviedo -creo recordar que en alguna facultad de humanidades- para pasar el tiempo.

Me contaron que, en una ocasión, recién democionado –más bien diría denostado-, arrinconado en ese despacho –las oficinas de la Acería de  ENSIDESA, tanto en Veriña como en Avilés, tenían aquel aspecto ministerial, oscurantista, casi lúgubre, viejo, con largos pasillos y numerosas puertas de madera pintadas en color gris- la gente de por allí –cuesta llamarles compañeros- había días que encajaban en el manillar de la puerta de su despacho rollos de papel higiénico, cuya lectura mis mentores de entonces traducían por “¡Eres una mierda!”.

Al hombre le abonaban religiosamente su nómina y religiosamente él le pasaba la pensión a su mujer, de quien se había terminado separándo, de mujer e hijos. Algunos decían que estaba “loco”; otros –mis mentores- que le habían vuelto loco y que en alguna ocasión comentó que terminaría suicidándose (que yo sepa, no lo hizo).

El caso es que me quedó grabada aquella experiencia diaria, pues yo estaba asignado a los servicios de Psicología Industrial y me encontraba enclavado en un área muy cercana a Ingeniería, pues compartía despacho en Métodos y Tiempos, que era una sección dependiente del servicio de Psicología, por lo que tenía alguna relación de proximidad con el personaje, que se afanaba en lo suyo en un despacho absolutamente desordenado para él solo: estudiaba, dibujaba planos, hacía cálculos –no sé para qué, pero él se lo tomaba en serio -, ordenaba y desordenaba la pequeña biblioteca técnica y, cuando nos llegaba el olorcillo sabíamos que  se estaba preparando un copioso tentempié.

A mi siempre me pareció un hombre cabizbajo, amargado, pero con entereza, o eso me parecía en el “chigre” cuando conversábamos con él, cuyo discurso –recuerdo- era siempre bastante ácido, pero mostrándonos cercanía, pues en fábrica estaba siempre ensimismado ajeno al contexto; difícilmente te le cruzabas en el pasillo.

Le pagaban y ya está. Ante mi curiosidad, siempre dijo que estaba allí por dinero. Sólo por dinero.

ENSIDESA fue para mi un extraordinario banco de aprendizaje, y no fue esta la única prueba de ineficiencia organizativa, despilfarro económico, derroche de esfuerzos y entorno tóxico que conocí, como tampoco el único caso de desocupación en una plantilla de 25.000 trabajadores antes de que se cerrara, poco antes, el tren de laminación en caliente de La Felguera.

Quizá aquella experiencia marcara mi atracción por las industrias, ecosistemas privilegiados, donde los haya, para plantearse retos profesionales, mi curiosidad por los servicios y mi convencimiento de que la principal responsabilidad para hacer de los trabajos actividades ilusionantes es de quienes dirigen y de quienes toman las decisiones, dioses capaces de construir un mundo mejor o demiurgos obcecados en recrear el infierno.

Podemos debatirlo hasta la saciedad, introducir matices, adoptar múltiples perspectivas y contrargumentaré, porque haciendo abstracción de la personalidad premórbida de los individuos y situándonos en un eje de normalidad, la autoexigencia baja, el aburrimiento y el desinterés son sentimientos defensivos en los que se termina desembocando por frustración.

© jvillalba

artehistoriaengagement or burnout?

 

Acabo de recibir el Nº 35 de Red INSIDE, que en esta ocasión se orienta en torno al concepto engagement, término que en España viene introduciéndose cada vez más en la jerga empresarial.

 

Quizá ahora, con la crisis, las áreas de marketing, publicidad, comercial y postventa acaricien más el término para relanzar sus políticas de fidelización de clientes, pero lo importante es que también empieza a escucharse este concepto en bocas de quienes les corresponde impulsar la gestión de personas en las organizaciones y de quienes nos interesamos por la comunicación en tanto que función estratégica.

 

Del editorial de Manuel Tessi (Engagement: el impulso de la comunicación interna) destaco una asociación y una frase.

 

La asociación:

 

“Buscamos un ejemplo que representara los atributos de este moderno concepto y, paradójicamente, encontramos un modelo muy antiguo. Heracles: el héroe griego, al que los romanos llamaron Hércules”

 

Es moderno, pero no nuevo; la novedad descansa en la aplicación que empezamos a hacer del término para resumir en una sola lexía un enfoque harto complejo; no fácil de materializar en el día a día de las organizaciones.

 

La frase:

 

“En comunicación a veces las palabras sobran. Nos gustó Heracles como esclarecimiento de engagement y también nos gustó la escultura, como un idioma que podemos entender todos.”

 

A estas alturas parece que hay conformidad en los significados del término engagement que, como dice Mónica Deza (La reformulación digital), “significa compromiso, participación, involucración.”

 

Desde una perspectiva interna, se trata de ser capaces de enarbolar un banderín de enganche capaz de seducirnos con hechos incontrovertibles, logrando con ello que nos involucremos en un proyecto ilusionante de empresa. Este es el reto, vincular emocionalmente y mantener viva la llama del mutuo compromiso. Y la comunicación tiene un papel esencial que jugar aquí.

 

Por otra parte, desde la Organización Científica del Trabajo y desde el movimiento de las Relaciones Humanas, no me parece una novedad la aspiración de numerosos profesionales por contribuir al impulso de la moral de grupo, que ahora puede cobrar novedad al rebufo del anglicismo: engagement, “concepto motivacional positivo relacionado con el trabajo y la vida, que está enfatizado por el vigor, la dedicación y la absorción (Salanova et al, 2000)” ¿No será que de vez en vez necesitamos renovar los olores del mes?

 

En el mismo número se dedica un artículo a la conferencia de septiembre de 2008, organizada por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, en Buenos Aires, del que, por su relevancia, transcribo las cuatro paradojas de la comunicación en las empresas, que expusiera Herrero Mitjans:

 

  • “La modernidad transforma toda relación entre personas en transacciones utilitarias, por esto la comunicación –que es el centro de esa relación- se convierte en mercancía, en algo cosificado.”
  • “Las organizaciones no comunican sino que informan, pero por lo general lo hacen con un doble discurso, que termina por confundir.”
  • “Las organizaciones asumen y protagonizan la comunicación incomunicada, como manera habitual de comunicar.”
  • “La comunicación incomunicada define una cultura y un estilo cosificado de interacciones, el cual se proyecta en la construcción de nuestra sociedad.”

También incluye el caso de un plan específico de comunicación (Reckitt Benckiser)

 

Añadir que el modelo INSIDE (Tessi Parisi) ha servido de inspiración al planteado por De Marchis, Gil-Casares y FJ Lanzas.

 

[Los 35 números de Red INSIDE]

 

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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