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[Gracias por tu comentario, Fernando, que -también debo decirlo- considero un exceso inmerecido; si bien estoy muy de acuerdo con las opiniones que manifiestas.]

Para empezar, y aún siendo obvio, me siento obligado a manifestar explícitamente –aunque ya sé que es cuestión más que sabida- que inicialmente no se podría publicar la nómina de una empresa (persona a persona) en cumplimiento de la LOPD, si bien habría supuestos en los que se podría contemplar, como por ejemplo en el caso de las retribuciones públicas o en el de los convenios colectivos. Naturalmente, no voy por ahí. También es posible hacer explícita la pendiente retributiva, por puestos tipo (exceptuándo aquellos casos en los que solo hubiera un único ocupante y, por ende, se pudiera establecer la correspondencia del dato) y con sus bandas mínima y máxima, sin desvelar información confidencial. Ya es un poso.

Aunque cualquiera de las soluciones anteriores representa un avance, en caso alguno refleja la realidad ni despeja posibles dudas, pues sigue siendo opaco el capítulo de los complementos que, como también se sabe, incluso podrían llegar a superar con creces los sueldos base. En fin, que éste es un charco en el que uno duda si chapotear o no. Hay, no obstante, una excepción, aplicable a este supuesto, que la LOPD recoge: el consentimiento explícito de los afectados por esta información, tan sensible.

La reflexión que sugiero es, entonces, ¿qué piensas que podría suceder si una empresa lo propusiera, se aceptara y se diera a conocer internamente esta información? Desde luego, algo sucedería. Tú mismo apuntas: que podría “convertirse en un foco continuo/intenso de conflictos”. La pregunta de fondo es ¿Por qué?.

(¡Ojo al dato!) Si la estructura de salarios es conforme; si la pendiente retributiva cumple el principio de equidad interna; si la política salarial está -cuando menos- en la media el sector o, incluso, algún punto al alza –pocas empresas admiten que su política de salarios y compensaciones se fija por debajo de la media sectorial (¿Para todos los puestos y niveles?¿Para quien o quienes lo fijan?)-; si la práctica retributiva se sujeta a los principios legales vigentes en materia salarial, de compensaciones y de beneficios (y a los constitucionales); si, además, la política de compensaciones en su conjunto es diferencial y resulta motivadora, ¿por qué no difundirla? ¿A qué tenerle miedo? ¿No ofrecería también un horizonte de mejora? ¿No podría representar un estímulo adicional? ¿Dónde está el foco del conflicto?

No sé, no sé… pero mucho me temo que hacer el silencio en este capítulo pone en evidencia que algo no debe de estar tan claro. ¿O no daría juego poder exhibir una política impecable en cuestión tan principal?

Dejo pendiente el interesantísimo apunte que haces sobre la percepción que cada quien tenemos sobre el valor del trabajo de los demás, las más de las veces con el más absoluto desconocimiento.

© jvillalba

Tu salario: Los estudios de remuneración de Michael Page

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Todavía la comunicación interna (CI) está lejos de consagrarse en las empresas como un instrumento de creación de valor; es más, muchas organizaciones incumplen, incluso, lo más elemental de la liturgia comunicativa: oportunidad, transparencia y coherencia.

Alguien me puso sobre aviso, al principio de la semana, del lanzamiento del blog Forbes Mackenzie –que recomiendo visitar-, concretamente, al tanto de un post publicado el 16 de octubre (The “communication catch 22”), en cuyo artículo se mencionan tres condiciones indispensables ‘para hacer’ comunicación: claridad + consistencia + continuidad.

Sin duda estoy de acuerdo y, so pretexto de la anécdota, aprovecho para exponer una preocupación de la que me estoy ocupando: no estamos gestionando con acierto la función CI; prueba de ello –una, entre otras- son las fuertes barreras que oponen resistencia a la misma, posiblemente porque la CI sea todavía una /doxa/ en busca de su /episteme/. Si no fuera así, ¿por qué argumentos y ventajas que se suelen exponer algunos comunicadores internos suenan tan distantes del lenguaje empresarial?

En un documento oficial universitario he encontrado algunas de las ventajas que se le atribuyen a la CI; bondades tales como: “Desarrollar el sentimiento de pertenencia”, “Crear lazos de solidaridad entre el personal”, “Favorecer el diálogo fluido entre los departamentos”, “Despertar la identificación de la familia del trabajador con la empresa”… y otras de semejante cuño. ¡Quién se atreve a sostener la mirada -sin sonrojarse- ante un Consejo de Administración con semejante arsenal!

Estamos en el terreno de las opiniones, cuando no en el de las fábulas y creencias,  y tendríamos que haber sido capaces de crear un cuerpo doctrinal amparado en datos e investigaciones, soportado por modelos contrastados, dotado de técnicas de intervención efectivas, siendo capaces de aportar resultados tangibles e inteligibles para las organizaciones: beneficios cuantificables.

Un dato que me sigue sorprendiendo por su variabilidad y por su consistencia en el tiempo es que ni tan siquiera hemos sido capaces de homologar la terminología: “para designar a los responsables de comunicación se identificaron 76 nombres distintos”. ¿En qué otras disciplinas acontece esta babel? El dato pertenece al “El estado de la Comunicación en España 2004”, basado en una muestra de 204 empresas y publicado por DIRCOM.

Trabajando en esta área, antes o después, llegas a la conclusión de que en una primera fase hay cuatro impedimentos importantes que impelen a que la comunicación interna no se tome en serio: la ausencia de medición, la falta de planificación, la poca escucha y la falta de respaldo.

Quienes hacemos CI –o lo pretendemos- deberíamos asumir la responsabilidad de que nuestra función se tome en serio. Y eso está en nuestras manos, pero sobre todo en nuestro habla.

© jvillalba

En algunas organizaciones las cosas no funcionan.

 

Cuando concurren, entre otras, una débil cultura, prima el interés personal y se tiene una estirada jerarquización, la organización no tira, marcha a trancas y barrancas, embarrándose y demostrándolo ante los reiterados silencios cómplices. Se aplica, en estos casos, el consejo que recomendara Góngora en su conocida letrilla: “Ándeme yo caliente…” Y, así, el debilitamiento de la cultura se incrementa día a día.

 

En este tipo de organizaciones orientadas al poder, puede ocurrir que además, máxime en épocas de crisis, prevalezca una estrategia de eficiencia y resultados, lo que condimenta el caldo de cultivo que permite justificar cualquier acción sobre la base de los pretendidos objetivos, incurriendo en una espiral de luchas de poder.

 

Un contexto propicio para enarbolar la administración de la influencia como máxima de la gestión, confundiendo la gestión de la influencia con el tráfico de poder, que termina focalizando a la organización según dicte la dinámica de intereses y prebendas.

 

La influencia así considerada, al margen de la RSE, promueve una dinámica de gestión de las rentas que van desde las departamentales hasta las personales poniendo en tráfico mercaderías  como la información privilegiada, los grados de consideración, el poder psicológico, la primacía de ciertos proyectos o demandas sobre otros u otras, algunas atenciones menores que aportan ganancias en términos de flexibilidad, entre otras ganancias en especie.

 

En entornos como el esbozado, prevalecen los cargos sobre las funciones y las responsabilidades. Y con estos valimientos, los compromisos con la actividad se gestionan desde el interés, con el acopio de rentas, la adquisición de prebendas y la concesión de gracias, pues no hay alguien con poder que reformule la importancia del acontecer diario cuando éste, en situaciones críticas, se encuentra más esclavo de los resultados a corto que del buen gobierno a largo.

 

¡Todo un problema para los CEO’s que pone de manifiesto el lado oscuro de la gestión ética frente a la rentabilidad, aparente o no!

 

IESE Insight nos ofrece una observación no tan generalizada al hablar de la gestión de los grupos de interés, recogiendo el artículo publicado en el Journal of Business Ethics, de Pascual Berrone, Carmelo Cennamo y Luis R. Gómez-Mejía.

 

© jvillalba

Does Stakeholder Management Have a Dark Side?

Autor

Javier Villalba

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