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El capítulo II del ‘V estudio’ del ‘Observatorio’ está dedicado a las herramientas CI. Por alguna razón, el asunto de las herramientas de comunicación despierta siempre mucha atención, cuando lo cierto es que la mayoría de las empresas –grandes y pequeñas- vienen a utilizar, poco más o menos, las mismas. Quizá la prospección y el debate deberían enfocarse más bien hacia la efectividad de las mismas, cuestión ésta que suele demostrar que el éxito de la comunicación interna es independiente a las herramientas, porque fundamentalmente descansa en la actitud predominante en la empresa, que viene a ser lo mismo que decir que correlaciona positivamente con una cultura de equipo y participación.

Sucede también que, siendo la interacción personal, el cara a cara, la comunicación verbal, la herramienta e comunicación interna más poderosa y que el uso de ésta depende de la visión y actitudes de los mandos, a menor dimensión de la empresa podría facilitar su uso. La cuestión a debatir es cómo las grandes empresas involucran a la cadena de mando para resolver la dificultad del tamaño.

El asunto de base estriba en la concepción que se tenga de los trabajadores, si este grupo interno se interpreta como ‘socio’ diferencial y necesario para el desarrollo del negocio, entonces la comunicación fluirá con visos de eficacia y se establecerá el diálogo interno como fórmula de progreso.

En aquellas organizaciones en las que la élite directiva realmente no cuente con la plantilla como un elemento estratégico, la comunicación tropezará con numerosas barreras psicológicas y organizativas que descansan en una concepción simplista del ser humano, visión que también se termina imponiendo al cuadro de mandos.

El estudio del ‘Observatorio’ viene a confirmar lo que ya sabíamos: en cuestión de herramientas de comunicación interna se ha avanzado muy poco.

Por ejemplo, siguen figurando los tablones y los buzones de sugerencias, las revistas internas y otras muchas, como las Newsletter o las jornadas de puertas abiertas, pero la introducción de la filosofía 2.0 está todavía muy alejada de la realidad empresarial.

Los portales para empleados figuran con una disponibilidad del 80,1% y con una utilidad de 3,1 puntos sobre 4, pero no se informa ni sobre la arquitectura de funcionalidades ni el carácter de los contenidos, por lo que no podemos saber hasta qué punto tales portales representan espacios de diálogo y fórmulas para crear y compartir conocimiento en la empresa. Como tampoco sabemos en qué medida los portales de las empresas han evolucionado desde la visión del mero suministro de información a una nueva estrategia de construcción del conocimiento basada en las contribuciones de los usuarios.

En último lugar, en el decimocuarto, figura el blog corporativo –herramienta de credibilidad directiva con una función de acercamiento cuando su enfoque es real y los contenidos de valor, no cuando se atienen al maquillaje de la ‘modernidad’ en la que hay que estar, con un enfoque políticamente correcto y/o propagandístico-, con una disponibilidad del 28,3% y la menor utilidad media (2,1 puntos sobre 4) de las 14 consideradas.

Curiosamente, apenas se considera la transmisión verbal directa como herramienta, prueba de ello es que únicamente se citan las reuniones aleatorias con la dirección (con una disponibilidad del 78,3% y 3,2 puntos de utilidad media) y las sempiternas convenciones (65,1% y 3,2 puntos)

La novedad, en esta edición, viene de la clasificación de contenidos a distribuir que se clasifica en cuatro clases, por orden de difusión: estratégicos (3,7), operativos (3,5), emocionales (3,2) y financieros (3); cuestión que me agrada ya que se asemeja a la que tengo establecida para realizar mis propios análisis de contenidos: estratégicos, tácticos y operativos, institucionales y motivacionales; cuatro dimensiones en las que reagrupo los 11 tipos -factores- que considero en la agenda de actualidad: consejo administración, noticias institucionales, negocio, notas de prensa, responsabilidad social, cultura de empresa, portal del empleado, personas, vacantes, alertas y canal ocio.

Aplicando el análisis de contenido, como se sabe, puede determinarse la evolución de agenda setting de la organización y así describir las características fundamentales de la información que se suministra, pero también determinar el marco o encuadre de la información y el valor de las noticias; a resultas, su interpretación de la realidad.

De esta manera no resulta difícil analizar los criterios de selección, relevancia y enfoque o tratamiento de los acontecimientos que se distribuyen para el consumo por parte de los trabajadores con el fin de determinar el marco en el que la empresa ubica su realidad social.

El fundamento de este enfoque descansa en el paralelismo que cabe establecerse entre la función que cumplen los medios de comunicación social y la que tienen asignada los portales del empleado en tanto que transmisores de un tipo de representación de la realidad social de la empresa.

© jvillalba

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Por lo que conozco, escasas son las organizaciones que tienen establecidos formalmente auténticos canales de escucha, lo que obliga a gestionar ‘a ciegas’ sustentándose en la suposición o en la presunción, pero en lo que nos atañe parece que la propia función de comunicación interna no suele destinar medios a conocer de facto y objetivamente las percepciones de su público, lo que se infiere de los datos referidos en el post Medir para existir.

En la reciente encuesta DIRCOM, que vengo mencionando y cuyos resultados no se harán esperar mucho, encontramos que casi la mitad de las empresas de la muestra no ha realizado estudios sobre la percepción de la CI en los dos últimos años.

Es posible que haya cometido un error de bulto dando por sentado que obtener información y asimilarla contribuya a adquirir conocimiento, cuando resultan posibles otras posturas como la de aquellos que, por poner el caso, prefieren atenerse al título, que no a la moraleja, del cuento de Gorriti: “Quien escucha su mal oye”. Quizá los haya que no quieran saber.

En CI el día a día demuestra que tienen un peso específico elevado las opiniones de la dirección, las manifestaciones de líderes de opinión, los resultados de entrevistas individuales; es decir, opiniones, en suma, que suplantan las conclusiones de, por ejemplo, un de panel de expertos o que se erigen en ellas mismas.

A continuación se encuentran las métricas y los índices de audiencia sobre los productos de comunicación interna, que si bien tienen la ventaja de aportarnos un respaldo cuantitativo, posiblemente quedarnos solo con estos datos nos aleje de las realidades que se expresan en los extrarradios de portales e intranets, ecosistemas en los que se produce una buena parte de la comunicación interna en las empresas, espacios propicios para múltiples intercambios de información.

Reuniones de recogida de datos, observatorios de comunicación interna, Grupos de discusión, Focus group… antídotos que contraponen la opinión de más contra la opinión de pocos; una alternativa para inferir y superponer el criterio más mayoritario, siempre y cuando el diseño de los grupos permita la extrapolación. La constitución de reuniones ad hoc para la recogida de datos concretos es una técnica cercana a las anteriores.

En pocas ocasiones he oído referirse al estudio sistemático de los incidentes críticos en CI, si bien lo que permiten es aislar situaciones y comportamientos basados en hechos comunicativos que acontecen y que dan lugar a satisfacción/insatisfacción, sensación de acierto o de error, consecuencias favorecedoras o entorpecedoras de cuyo estudio y análisis de concordancias pueden derivarse conclusiones prácticas u operativas, que es lo mismo que decir beneficiosas para la organización.

Los resultados de auditorías internas de comunicación son un complemento para la preparación de encuestas de satisfacción focalizadas en el objeto de estudio, pues la mayor parte de estas encuestas restringen la percepción CI a una gavilla de preguntas, sobre aquella, en un contexto de análisis más amplio, como son el clima y la satisfacción general de los trabajadores en la empresa.

En resumen, me quedan dos sospechas. La primera es que no se prodigan auténticos canales de escucha en las empresas; la segunda que, cuando hablamos de escuchar a la organización y relacionamos técnicas en un estudio para que alguien se pronuncie, muy posiblemente no declinemos el mismo significado de tales términos, lo que compromete las interpretaciones.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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