‪#ECMonitor ¿Qué nos demuestra la sexta edición del European Communication Monitor?

Que nuestras sospechas no son impresiones, están fundadas en vivencias y percepciones, tal vez en impresiones derivadas de husmear aquí, allí y acullá. No son cantos celestiales, son -ahora que conocemos los resultados de la principal encuesta sobre tendencias de comunicación en el mundo- certezas.

Lo cierto es que, desde 2007, el ECM se ha convertido en uno de los principales referentes para comunicadores, pues es ésta una profesión que, como he dicho en otras ocasiones, sigue todavía a la búsqueda de la episteme.

En esta ocasión, dos son los asuntos (que se repiten en la anterior investigación) de principal preocupación para los DIRCOM: (1) vincular la estrategia de la comunicación con los objetivos de la organización; es decir, acertar a maridar acciones y resultados, y (2) subirse al tren del mundo digital, acertando a poner al servicio de la estrategia de comunicación el mundo on line y en especial las redes sociales.

Asuntos, ambos, que no son nuevos. Y a la “conversación” de tantos comunicadores e ideólogos de la comunicación me remito. ¿El valor? El de los datos; la confirmación.

¿Es nuevo acaso, en el día a día de quienes hacen comunicación, la reducción de recursos? Mi experiencia es justamente ésa: hacer más con menos; aportar valor con cada vez menos medios; Obtener retorno sobre la base del extinto panorama de los presupuestos.

Las ¿nuevas? reglas del juego, la tendencia, el imperativo: abarcar más audiencias, evolucionar de la multicanalidad a la ominicanalidad con menos recursos, -si me permiten la pirueta- maravillárselas haciendo encaje de bolillos.

¿Qué el rol del DIRCOM ha cambiado? ¿Qué el DIRCOM es un funambulista multitarea que ha de formarse en aquellas competencias propias de la gerencia? ¿Qué las principales debilidades son las que le ponen en inferioridad de condiciones por falta de jerga  gerencial? ¿Qué su lenguaje no es el homólogo al de los CEOS y demás direcciones? ¿Qué hay que hacer un esfuerzo formativo para adquirir aprendizajes que nos permitan hablar en sus términos? Ya lo sabíamos; la cuestión es si lo estamos haciendo. A la dirección hay que hablarle en sus propios términos, que invariablemente son los de la rentabilidad.

Pero tales roles no concluyen en la operativa, que debe instruirse para distribuirse entre otros muchos, sino que adquiere su significado en el apostolado, en la prédica del alineamiento, en la liturgia de la demostración, en el milagro de acertar convertir acciones en resultados, pues se demuestra la existencia de una correlación positiva entre quienes destinan tiempo a reputarse internamente, vía hechos, y la adquisición de cuotas de influencia entre la capa directiva. Como también correlaciona la adjudicación de medios con la consecución de resultados. Nos toca demostrarlo con hechos fehacientes, no predicarlo.

Cobra aquí un papel esencial la medición, los ROI, IOR & ROE y similares.

Pero también ha llegado la hora del reloj ético, al rebufo de la moralidad de la comunicación, una exigencia creciente para ser creíbles, una condición sine qua non, insuficiente, pero necesaria, inevitable ya para erigirse en fuente contrastada que, a su vez, demanda renovación y acreditación; es decir, conformidad formal. ¿Alguien lo dudaba a estas alturas?

Una cosa es cierta, mientras que los comunicadores no seamos capaces de alinear los objetivos de la comunicación con los objetivos estratégicos de las organizaciones, de sus negocios, y no ayudemos a los CEOS a constatar que los impactos de la comunicación, que sus efectos comportamentales revierten en la consecución de resultados, la comunicación irá muriendo aparcada en silos transaccionales propios del S. XIX cuando el papel de quienes comunicaban se limitaba a la transmisión de información.

De los retos anotados, uno me parece esencial: la comunicación se hace ganando adeptos, dando ejemplo, reputándose, ganando la confianza, influyendo en los comportamientos, lo que solo será posible en las empresas cuando el comunicador demuestre que su trabajo le aporta valor al negocio.

Ni consejos de administración, ni CEOS, ni comités de dirección estratégica, ni socios estratégicos, ni directivos, ni accionistas -ni tan siquiera audiencias- percibirán valor de nuestro trabajo mientras que no seamos capaces de influir sobre ellos, lo que pasa por demostrar la utilidad práctica y directa, el beneficio tangible de nuestras acciones, para cada uno de nuestros interlocutores.

© jvillalba

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