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La crisis ha puesto en entredicho el estado del bienestar como resultado de la irresponsabilidad dirigente, el abandono de la función social por parte de los poderes públicos y privados y la prevalencia de la cultura del “todo vale”, que se ha erigido en consigna mediática dominante, más o menos maquillada, para la consecución de resultados/beneficios inmediatos.

Evidencias de ello son la corrupción, las lacras sociales (tasa de paro e índice de pobreza), que ahora forman parte de nuestra realidad diaria, los daños colaterales medioambientales de todos conocidos… Un panorama nada edificante del que resulta la pérdida de influencia del Establishment, al que tampoco escapan empresas y directivos.

En este reino de taifas, en el que hemos venido haciendo negocios, no me cabe duda de que una parte de la gestión de las empresas ha desempolvado el maquiavelismo como eje argumental de planes y propuestas en el ejercicio de la búsqueda del ventajismo; que no es lo mismo que competitividad.

Prueba de ello es que, en el lenguaje cotidiano, venimos comentando que nos ha sobrevenido una pérdida de valores que explican, al menos en parte, la situación en la que nos encontramos. Quizá en este insight descanse la creciente sensibilización ciudadana que demanda la regeneración ética de la sociedad y de su principal soporte, el tejido productivo.

La comunicación tiene aquí el papel de reconstruir nuestra historia trazando un horizonte de futuro que nos merezca la pena; hay que concebirlo, pero también hay que contarlo y hay que contarlo bien, ilustrando diariamente una historia real de transformación, creíble y entusiasta en todos los órdenes de la vida social.

Las empresas no escapan a esta necesidad como tampoco los directivos pueden dejar de reconocerse en parte responsables del desencanto generalizado, que ya no es un secreto.

Si admitimos que la comunicación está presente en todo espacio y momento, y que se produce dentro y fuera de los cauces formales, y que la responsabilidad sobre la comunicación, aunque alcanza a todos los actores en el proceso, no lo hace en el mismo grado, entonces mandos y directivos tienen un papel que cumplir sabiendo que la comunicación, para serlo, tiene que trascender de la transmisión de información al diálogo y que los comportamientos transmiten mensajes; luego actuaciones y hechos serán los pilares de la comunicación directiva.

Valores emergentes

Ante los valores emergentes se nos impone:

  • Recuperar la confianza para influir (demanda de credibilidad).
  • Un comportamiento ético (exigencia de transparencia).
  • La obtención de beneficios sostenibles (sensibilidad social).
  • Entusiasmar, atraer y retener (necesidad de sentirse felices en el trabajo).

Un compromiso que, vía directivos, les corresponde afrontar a las empresas si albergan el propósito de remontar la recesión.

Conceptos a recuperar

Porque “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”, es necesario recuperar algunos conceptos básicos:

  1. Equipo y trabajo en equipo (optimización general frente a suboptimizaciones parciales).
  2. Cultura de la contribución (participación y eficiencia).
  3. Aprovechamiento del Talento (disponer cauces para poner el conocimiento en acción y a disposición).
  4. Productividad (eficiencia/alto rendimiento/reconocimiento).
  5. Comunicación y participación social (crear vías para encauzar compromisos).

Porque la comunicación trasciende a los DIRCOM, el imperativo categórico de mandos y directivos es comunicarse:

Comunicarse con las personas

  • Reconocerlas en su individualidad; saber su nombre. Saludarlas, hablar con ellas, recibirlas y  escucharlas.
  • Información, traslado y negociación de los objetivos asignados y sobre las expectativas de desempeño, retribución y, cuando sea necesario, de otras condiciones laborales, así como de las decisiones que les afecten directamente.
  • Brindar feed-back periódico sobre el desempeño y marcar claramente las directrices a seguir.
  • Realizar entrevistas de progreso y seguimiento y de evaluación. Informar de la evaluación realizada y negociar los compromisos subsiguientes.

Comunicarse con el equipo

  • Informar periódicamente de asuntos de empresa: planes de empresa (estrategia, cultura, proyectos), políticas, normas y consignas.
  • Informar sobre las decisiones que afectan a la unidad de trabajo y reformular expectativas. Dar sentido a la misión.
  • Reportar y explicar decisiones; obtener feed-back.
  • Enmarcar y dar a conocer la propuesta de valor.
  • Informar periódicamente sobre la marcha de la unidad de trabajo, marcar las directrices a seguir y obtener los oportunos compromisos.
  • Acoger a nuevos empleados y formular  la dinámica diaria de interacciones y transacciones con las personas del equipo (orientación y organización del trabajo).
  • Fomentar reuniones de departamento y equipos. Animar en la participación en proyectos. Dar sentido a convenciones, eventos y presentaciones.
  • Tratar situaciones especiales.
  • Demostrar competencia técnica y enseñar a hacer.

Construyendo el liderazgo en el día a día, un día le seguirán; entonces sabrá que creen en usted, tendrá crédito para influir, contribuirá al saneamiento psicológico de la organización y habrá adquirido una oportunidad para ganarse su lealtad.

© jvillalba

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Me parece poco, pero lo que si me creo es que cerca del 83% de los trabajadores españoles no se sientan comprometidos con el proyecto de empresa para la que trabajan. En la dirección, en las políticas, procedimientos y rutinas y en los directivos es donde hay que poner el foco para auditar la consistencia de la marca interna.

Si se cumple que, como dice Ricardo Alfaro, director de Recursos Humanos de Asepeyo y presidente de Aedipe Cataluña, “Solo el 17 por ciento de los empleados de una organización están activamente comprometidos, el 63 por ciento no está comprometido y el 20 por ciento están activamente no comprometidos”, me pregunto qué hacen directivos y gestores para asegurar la obtención de beneficios sostenibles. Obviamente suspenden, pues impera la visión a corto, ya es tradicional echar balones fuera (el abanico es amplio y las justificaciones profusas) y prevalece la defensa a ultranza de sillones y prebendas. Y qué porcentaje de ese cien por cien representan mandos y directivos –me pregunto-.

Lo ha dicho en Barcelona Cristina Prats, Directora de Seresco, el 14 de febrero, en el marco de unas jornadas organizadas por Seresco y la Asociación Española de Directivos de Personal Cataluña, bajo el sugestivo interrogante ¿Amor al trabajo?: “…sabemos que aquellas (personas) que se implican emocionalmente con ella (la empresa) son un 4% más productivos.” Insisto, me parece poco; mi experiencia personal en un proyecto de gestión del cambio, llevado a cabo entre los años 1995 y 1997, me informa que es mucho más y que fortalecer el entusiasmo de los trabajadores no es una quimera.

Admitimos que en España tenemos un problema de productividad. Y me parece cierto, pero ¿nos vamos a quedar ahí? A la crisis de valores de la cultura del ‘pelotazo’ le ha sucedido inmediatamente otra generalizada de baja profesionalización que en el sector servicios resulta notoria: numerosos trabajadores de diferentes facturas en funciones de atención al cliente, y por diferentes canales, dejan muy mal sabor de boca en ese momento de la verdad en el que se forja la experiencia del servicio. La rotación de clientes hoy es una verdad.

Pero al mismo tiempo argumentamos que es necesario incrementar la reputación para convertirnos en empresas más competitivas, como bien expusieron algunos ponentes, el 16 de febrero, en la V Jornada Anual del Instituto de Innovación Social de ESADE.

Obviamente lo creo, pero también que la responsabilidad social de las empresas ha de empezar demostrándose en su interior, en el trato con su grupo de interés preferencial, los trabajadores. De nada sirve, por ejemplo, implementar prácticas para reducir la  huella de carbono -y lucir la certificación- si no contamos con una propuesta de valor interna que fomente el entusiasmo, ‘enganche’ porque trae a cuenta y permita trabajar el compromiso de los empleados porque realmente merece la pena trabajar ‘aquí’.

Dicho de otro modo; sí a la RSE, pero primero dentro y luego fuera, que es como hay que construir el posicionamiento de una empresa: de dentro a fuera y no al revés.

© jvillalba

Con la colaboración de Villafañe & Asociados, la vocalía de responsabilidad social de DIRCOM ha puesto esta mañana a disposición de empresas, profesionales y usuarios en general una herramienta gratuita (Dircom2R) orientada a facilitar el audiagnóstico reputacional bajo la premisa de que RSC y reputación son conceptos que se implican mutuamente, si bien en la percepción de la reputación, además del comportamiento ético (ética y responsabilidad corporativa), intervienen otras dimensiones como son los resultados económicos y financieros (la rentabilidad, la calidad de la información económica de la empresa), su oferta comercial (los valores de los productos y sus marcas, el servicio y la atención al cliente), la reputación interna (el clima de trabajo), la dimensión internacional de la empresa y su innovación.

Se trata de una práctica y sencilla herramienta que en cinco pasos ayuda a determinar la situación actual en la que se encuentra la empresa, pudiendo extraer conclusiones y fijar un plan de acción para la mejora del comportamiento responsable, medir su evolución e incidir, así, en el reconocimiento social.

Este modelo también descansa en un enfoque ‘multistakeholder’, no solo por el hecho de que la empresa se relacione con diferentes grupos de interés, sino porque a simultáneo cada persona juega numerosos roles por los que se enclava, a la vez, en distintos segmentos de audiencia para la organización.

Por otra parte, entre las tendencias sociales emergentes cada vez cobra mayor relevancia la conciencia social de ciudadanos, inversores, trabajadores… lo que ya justifica una creciente ocupación de las empresas por su comportamiento, pues no en vano una parte de su reconocimiento social deviene de sus compromisos éticos, de su transparencia y buen gobierno, de su comportamiento con los empleados o de su propuesta interna de valor (EVP), de su conciencia medioambiental y de su contribución social, factores que cuando menos conviene cultivar para fijar un posicionamiento responsable y acertar a comunicarlo de manera consistente para que también sume en la percepción que los públicos objetivos tienen de la empresa.

© jvillalba

Noticia

Damos por sentado que podemos atraer profesionales con talento a nuestras empresas, ¿pero es del todo cierto? Quizá los haya que no quieren trabajar en determinadas organizaciones. ¿O sí?

Es posible que nuestra situación, en España, haga que alguien que lo necesita se sume a cualquier propuesta de trabajo, pero ¿no hay alguna empresa, de la que tiene referencia, en la que no quisiera trabajar?

Es un acierto introducir los valores en los reclamos de empleo, como también hablar del alma de las organizaciones. Pero ¿y la ética? ¿Y la moralidad? Es verdad que tienen que ver con los valores, pero con suponerlo no basta. Además, la declaración de los valores es una cuestión que no tiene por qué implicar que realmente se apliquen. ¿O sí?

Creo que las empresas prosperarán más por el camino de la ética que por el de la inteligencia, conduciéndose rectamente y dando ejemplo por medio de líderes y directivos, a través de sus decisiones materializadas en actos de empresa, y que solo así podrán aspirar a edificar el compromiso, una relación de correspondencia que ni nace por generación espontánea ni se urde a expensas de la otra parte, ya que descansa en la complicidad.

En estos tiempos ya no me parece acertado poner el acento en el talento sin más; considero que en los procesos de reclutamiento y selección, pero también en los de evaluación, hay que asegurar primero la calidad humana de cuantos conforman una empresa dada y solo si se satisface esta propiedad o característica nos interesará pasar a evaluar su perfil competencial.

La integridad me parece esencial, una condición sine qua non, pero es cierto que insuficiente, pues también demandamos competencias y proactividad para trabajar, pero éstas últimas sin la primera pueden ocasionar un foco tóxico en las organizaciones cuando topamos con el “todo vale” de quienes no sienten escrúpulos. Ni tan siquiera bajo la premisa de los beneficios a corto es recomendable contar entre nuestras filas con gente sin conciencia; un desliz que se paga caro y cuanto más tarde más costoso resulta.

Me parece un reto interesante prepararnos para retener y atraer a las mejores personas, crear las condiciones para emocionar y conseguir que trabajar en y para determinada organización sea realmente un valor en si mismo. Un proyecto doloroso, costoso, que tiene nombre: gestionar la lealtad.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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