Un blogger me ha pasado la referencia de un post de Germán R. Udiz, fechado en mayo, que ha reabierto algunos pensamientos que había aparcado por el momento.

Se da la circunstancia de que hacía un par de días acababa de enviar una nota sobre la responsabilidad de mandos y directivos en la gestión de la vinculación, pues me parece asunto crucial para impulsar a las empresas.

Además, anteayer estuve releyendo algunos de los párrafos que subrayé en ¡Influye!, de Enrique Alcat, con quien me siento muy de acuerdo en numerosos planteamientos.

Y es que si tuviera que fijar el porcentaje, diría que el 95% de los problemas de las empresas tienen su causa en la mala comunicación.

Mi hipótesis sigue siendo la misma: no consideramos al grupo de interés interno como nuestro principal socio estratégico. Y así nos va. No bien. No muy bien.

Volviendo al post de Germán, obviamente me parece acertada su conclusión (“La prevención es siempre la mejor herramienta”) como racionales sus propuestas, si bien, en mi caso, cargo más las tintas en la gestión de la lealtad que, como es sabido, requiere conductas intachables por parte de quienes dirigen y, además, saber crear y mantener un ambiente de trabajo saludable, lo que necesariamente pasa por hacer converger intereses y expectativas, de unos y de otros. Y de la empresa como instrumento generador de riqueza al servicio de la sociedad, que es lo mismo que decir a favor de sus grupos de interés y de ella misma.

Pero este instrumento necesita ser recalibrado; requiere ajustarse a personas y tiempos; precisa reinventarse.

Desde las cavernas hasta la escritura. Desde la protohistoria hasta la imprenta, pasando por la revolución industrial y el movimiento obrero. Desde Usenet hasta el 2.0, la evolución de la historia de la gestión de personas, representada desde la época moderna por el movimiento de los recursos humanos, alberga un mismo propósito: despejar variables que impidan conseguir la mayor productividad del trabajador, manual o de cuello blanco; del trabajador, digo.

Y seguimos en el mismo punto, pero sin admitirlo o disfrazándolo, sin terminar de dar el paso que la realidad actual nos demanda: poner de una vez por todas y de verdad a los auténticos socios en el centro del negocio, al frente de la empresa, dando la cara.

Teníamos una herramienta para gestionar la información al servicio de la cohesión; ahora tenemos una palanca estratégica para gestionar lealtades, para influir, hay que decir positivamente, pues la influencia hay que adjetivarla para diferenciarla de la manipulación; ahora tenemos la posibilidad de aprender a administrar la comunicación para vincular, para aventajarnos si logramos el concurso de las voluntades.

Pero la comunicación supone un problema de comprensión toda vez que tiende a identificarse con datos, mensajes, escritos, documentos, noticias, palabras, reuniones, producción de discursos, información… transmisión de información de unos a otros. También lo es, pero no solo ni lo principal.

La comunicación son actos individuales y grupales, son comportamientos visibles, son hechos observables. Éste es el problema de fondo. Normas, procedimientos, políticas… son comunicación. Gestos, estilos, decisiones… son comunicación. Agenda, prioridades, tiempos de dedicación, dotación de recursos y destinos presupuestarios son también –entre otros- hechos comunicacionales.

Para terminar, ya que Germán tiene el acierto de apostillar la importancia de la comunicación (“… abrir vías de comunicación con los empleados”), no puedo omitir la afirmación de Peter Drucker cuando dijo que el 60% de los problemas de las organizaciones se deben a una mala comunicación; porcentaje que hoy, en la sociedad de la información y del conocimiento, ha debido de subir hasta el 95%, al menos.

© jvillalba

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