Hace unas semanas me llamó una empresa para pedirme apoyo sobre técnicas de movilización a fin de reactivar una campaña interna, lanzada en el mes de junio, sobre la que no habían contabilizado participación alguna.

Se había optado porque fueran los trabajadores quienes designaran a los empleados merecedores de los premios anuales de empresa, en vez de ser la dirección –como en ediciones anteriores- quien los nominara.

El caso fue que, en un cuatrimestre, no se había recibido propuesta alguna y se quería forzar la participación para que no se viera como un fracaso del equipo promotor.

Lo primero que les dije es que el problema podía plantearse de otro modo, en vez de preguntarse por argucias para la reactivación de la propuesta, por qué no aprovechar el incidente para preguntarse por qué la plantilla no había respondido al reclamo.

Tras el consabido análisis, la conclusión resultaba obvia: los trabajadores se estaban comunicando con la dirección, les dirigían un mensaje muy claro: “Conmigo no cuentes”. Se lo dije; supe que no les gustó que se lo dijera.

No merece la pena engañarse. La participación –en general- puede fallar por haber concebido un planteamiento erróneo, pero internamente cuando no se produce en el seno de las empresas no es ni por desidia ni por desinterés, es simplemente por rechazo.

Es una manera de aprovechar los escasos grados de libertad que les quedan a los trabajadores para boicotear iniciativas de la dirección y mostrar su desacuerdo, normalmente, con las políticas de gestión de personas que tiene la empresa. Así de simple.

Y rechazo, ¿por qué? Seguramente por alguna de las siguientes razones o por una combinación entre ellas:

  1. Por falta de credibilidad. La dirección no resulta creíble. O –como suele decirse- se les ve el plumero (“A Dios rogando y con el mazo dando”) o no se ha sabido reputar ante la plantilla. La falta de transparencia, los discursos que no se corresponden con los hechos, la grandilocuencia, no son factores que trabajen a favor de la credibilidad, menos aún en tiempos de crisis donde priman recortes y afloran amenazas, más o menos veladas.
  2. Por falta de confianza en la organización, que es lo mismo que decir en sus gestores, sentimiento que no es espontáneo, sino que se gesta en la convivencia, con el tiempo, mediante al observación de los pequeños y grandes detalles y es lo que al final hace que algunos te confíen que “Quien quiera saber que vaya a Roma”, y que si no “Que lo paguen”. En una relación de desequilibrio nada se da gratis.
  3. Por falta de ilusión, porque ni empresas ni jefes tienen la facultad de motivar, pero si suelen incurrir en el desacierto de desmotivar con sus comportamientos o con sus decisiones y con su trato.
  4. Por temor. Un miedo larvado y anticipativo cuando la gente se ha manifestado y se han seguido consecuencias indeseables para quienes se pronunciaron; así se gesta el silencio, un vacío atronador que ninguna técnica de movilización puede colmar.
  5. Por sentido práctico. Cuando la gente tiene la experiencia de que sus contribuciones caen en saco roto, han adquirido la certeza de que de su esfuerzo no se deriva utilidad alguna, llegan a la conclusión de que no resulta práctico atender a la voz del amo para recibir, cuando menos, un desaire. Así, cuando las propuestas no se tienen en cuenta, o se desestiman, o terminan resultando inviables bajo cualquier argucia del razonamiento, la experiencia nos demuestra que la frecuencia de participación disminuye progresivamente.
  6. A causa del mal ejemplo. Porque se piden esfuerzos y contribuciones extra, pero no se suelen recompensar o no se sabe reconocer ese plus y frecuentemente sucede que ni mandos ni directivos se comportan ejemplarmente. En el caso que comento, hice notar que no solo la plantilla no había respondido al reclamo, sino también la dirección en pleno, ni directivos ni mandos intermedios habían participado en la propuesta, ¿cómo se puede exigir si quienes tienen que marcar la pauta se desentienden?
  7. Por una deficiente gestión de la lealtad que termina traduciéndose en deslealtad o, mejor aún, en un estilo utilitario de supervivencia en virtud del cual los trabajadores se centran exclusivamente en aquello que se les exige directamente (objetivos) y por lo que verdaderamente se les valora y no en aquello otro que termina concibiéndose como un ejercicio estético que distrae de lo importante (producción, ventas, facturación…) y que tan solo sirve para quedar bien de cara a la galería.

Me llamaron para echarles una mano, pero ya digo que mi diagnóstico no les gustó y me espetaron ejemplos de otras iniciativas de empresa que encontraron una respuesta muy favorable en contraposición con ésta.

Pero estos ingenuos gestores no repararon en que ésta, la que motivó su consulta, era una campaña que se orientó a la libre participación y que nada tenía que ver con los que se consideraban los objetivos ‘hard’ de la empresa. Una campaña, al fin, más de ocio que de negocio; mientras que aquellas otras que blandían como ejemplos de éxito enraizaban directamente en los objetivos anuales de los trabajadores, la participación era automática (léase obligatoria) y cifraba directamente en la retribución variable de los intervinientes.

Tengo la sospecha de que el estilo de liderazgo de esta empresa en cuestión dista mucho de las tendencias observadas por Hay Group en su “informe “Liderazgo 2030”, según el cual la persona, que es en quien reside el talento, seguirá siendo el principal activo estratégico, cuestión que las mediocridades directivas, por propia experiencia, no son capaces de comprender.

© jvillalba

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