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Desde una perspectiva transaccionalista, adoptar el rol de ‘salvador’, en determinadas circunstancias, propicia la aparición del que luego será el perseguidor en el triángulo dramático.

Hay una corriente de pensamiento pseudo-humanista que pone el acento en la individualidad de los trabajadores y en su capacidad de obrar, en su responsabilidad y compromiso instándoles a intervenir activamente, a cambiar situaciones, a modificar escenarios y a obtener otros logros que, no estando en su mano, les procura a estos predicadores la ventaja de victimizarles. La estrategia es muy simple: hacer caso omiso de su situación actual, condición real y contexto.

Dichos ideólogos se quejan de que los trabajadores se quejen y establecen el argumento de que la gente es muy cómoda o vaga; dicen de ellos que se limitan a realizar el trabajo que se les ordena sin poner ni interés ni pasión en ello. Gente, en resumen, que se limita a actuar según la ley del mínimo esfuerzo. Trabajadores desganados, reivindicativos, que no saben o no quieren automotivarse, desvitalizados, dispuestos a escaquearse a la mínima y siempre criticando. Aluden a los trabajadores como una rémora que impide una óptima gestión, como saboteadores que no paran de ponerles palos en las ruedas. En fin, que tales adalides incurren, por lo que parece, en el mismo error que critican: quejarse.

Algunas de estas voces se vienen dejando escuchar en las últimas semanas. ¿Y si en vez de incurrir en la contradicción hicieran lo que predican? ¿Y si hicieran algo como preguntarse dónde suena ese clamor popular? ¿Con qué intensidad? ¿Es ocasional o persistente? ¿Y si se parasen a buscar información para conocer el fundamento? ¿Y si recopilaran hechos e incidentes antes de prejuzgar o concluir según su ideología?

Habrá excepciones, muy posiblemente, pero cuando la gente puede actuar, creo que lo hace. Si los trabajadores se quejan posiblemente sea esta la maneara de verbalizar la esperanza que les queda de que quienes tengan competencia para ello resuelvan situaciones anómalas o indeseadas. Creo que cuando la queja se hace patente, en su estado larvario se intentó resolver la causa que la originó y hasta donde se pudo. Puede que me equivoque, pero esto es lo que creo.

Como también creo que las personas no vamos al trabajo para acariciar el sufrimiento, ni para quejarnos por quejarnos, por lo que me parece que cada uno según sus posibilidades trata de mejorar su actividad en lo que puede y de contribuir a crear un buen ambiente de trabajo; como también creo que las personas deseamos conocerlo todo de nuestros respectivos oficios y que nos gratifica sentirnos diestros en nuestra área de competencia. Que la gente no quiere aprender es una quimera; los trabajadores reclaman desarrollarse, quieren ejercitar su cometido con autonomía y quisieran participar en la definición del mayor número de variables de las que dependa su ejecución. Los trabajadores quieren y demandan ser los protagonistas.

Pero las situaciones no siempre son como quisiéramos que fueran y la realidad da al traste muchas veces con nuestros deseos. Lo ideal suele estar bastante lejos de nuestro alcance, si bien ello no nos impide orientarnos en dicha dirección.

No quisiera extralimitarme trayendo a colación empresas o jefes tóxicos de los que tanto se ha hablado, pero sin llegar a tales extremos hay situaciones que ponen de manifiesto que los trabajadores no disfrutan en todos los casos de las condiciones ideales para hacerse responsables de la casuística que aqueje a una empresa dada.

Según lo veo, los trabajadores hoy no tienen tanta fuerza como aquellos ideólogos pretenden atribuirles, pues están sujetos a la suerte del mando que les haya tocado en gracia. Y tipologías de mando ‘habelas, hailas’, o sobre ello no paramos de derrochar ríos de tinta y discursos a raudales, como también sobre el arte de la administración de empresas y del liderazgo.

Pero hay un dato que tampoco podemos pasar por alto. Se trata del principio de realidad, que, como cualquiera sabe, aconseja basar toda intervención en un análisis de la situación que, entre otras variables debe contemplar también la cultura y la praxis organizativa, su estilo.

Todos conocemos casos de empresas en los que la iniciativa se coarta, donde proponer ideas está mal visto y en las que incluso algunos mandos llegan a permitirse espetar el principio normativo “Hazlo, tú no estás aquí para pensar”.

Tampoco es tan raro encontrarse organizaciones en las que la información no fluye, o no se produce como debiera, en las que los trabajadores se quejan de falta de información. También hay casos en los que hacer circular cierta información está vetado y otros en los que los trabajadores se enteran por fuera de asuntos que les conciernen dentro.

No sé si todavía en el siglo XXI conocen algún caso de gestión por acontecimientos o si tienen noticia de algunos jefes impopulares y temidos, pero los hay, como también persisten favoritismos y agravios. Todavía hay empresas en las que los trabajadores no se pueden expresar, en las que está penalizado pronunciarse y donde la palabra pública está conferida en exclusiva a la clase dirigente. Empresas en las que la auténtica conversación se urde en los arrabales.

La cuestión estriba no tanto en criminalizar a unos o a otros, sino en aprovechar el beneficio de las quejas, normalizándolas en información para tener ocasión de analizar causas, tratar situaciones y erradicar definitivamente las obstrucciones que impiden centrarnos en lo que verdaderamente nos interesa más a todos: construir un ambiente saludable de trabajo donde trabajar sea un gozo que nos permita seguir evolucionando. Y, además, crear riqueza.

© jvillalba

Interesantes reflexiones, Eugenio, con las que básicamente concuerdo, aún reconociendo que abres la caja de los truenos. O así lo siento.

Si, como dijera Jeff Howe, el crowdsourcing se dirige a un grupo indeterminado de personas, los proyectos colaborativos internos los dirigimos a un público determinado de personas que coincide que conforman la plantilla de la empresa, lo que sin ser la primera ni única supone una diferencia con Wikipedia, tomada como referencia.

La semana pasada un colega me explicó que, en febrero, así, por las buenas, había creado una cuenta en Yammer para alojar un proyecto colaborativo. La actividad consistió en las altas en una subcomunidad, el líder del proyecto había alojado tres documentos para debatir. La semana pasada, en mayo, no se había producido interacción alguna más allá de las dudas iniciales de funcionamiento. Debate, cero; producción, cero.

El mes anterior una colega del mismo sector que mi empresa me dijo que quería abrir un ‘perfil’ En Facebook para dar opción a que los trabajadores se expresarán (¿Dónde, qué cómo…?). Lo primero que tuve que decirle es que las personas dan de alta un perfil, las empresas una página.

Quiero decir con esto que la cuestión no sólo es si los trabajadores participan o no en proyectos corporativos, sino que también cabe la posibilidad de que para colaborar haya primero que crear las condiciones idóneas para estimular la participación. La gente tenemos que verlo atractivo y sentir que la propuesta es interesante –como la tuya, por ejemplo-; tenemos que apreciar algún tipo de beneficio, nos ha de reportar alguna ventaja por intangible que sea, por etérea que nos parezca.

Todas nuestras vidas tienen algún tipo de condicionante, sin duda, pero los márgenes de libertad de nuestros roles difieren. Sin entrar a valorar diferencias de presión, condicionamientos y abducciones, compartiré alguna otra idea.

Conseguir la participación me parece un hecho posible y deseable, es una opción realizable cuando se cumplen las condiciones mínimas para que la gente podamos participar, lo que trasciende discursos de intenciones.

Lo primero es interesarse verdaderamente por los sujetos de la acción, reputarse a sus ojos, resultar creíbles, llamar su atención, interesarles, proponerles un asunto básico para ellos que resuelve una de sus necesidades o les aporta un valor que perciben como tal y que no se consuma en el acto participativo, sino que lo trasciende, debe de haber una garantía de escucha y ha de suceder algo a resultas de la suma de actos participativos, algo debe cambiar entre el antes y el después y debe quedar clara la autoría: los participantes han de sentirse autores de dicho cambio, ser reconocidos por ello.

Pero la participación en la empresa no persigue actos estéticos, sino que demanda beneficios, tangibles o intangibles, cuantificables o apreciables, acumulables. Así, una de las condiciones primeras será tender el puente entre los intereses del negocio y las expectativas de las personas; se trata de alinear necesidades para obtener beneficios compartidos.

Esto no puede improvisarse, la participación exige una cultura de trabajo en equipo y un estilo colaborativo de empresa, una dirección ejemplar y una plantilla que sigue el ejemplo. La participación se diseña y solo puede proponerse con coherencia, haciendo converger intereses, desde la realidad y desde el beneficio mutuo, con un plan, trazando objetivos prácticos, explicándolos, dando fe de los resultados.

Muchas empresas tienen un discurso bienintencionado que convive con unas prácticas inconsistentes, respecto de su prédica principal.

En los dos últimos años estoy cotejando impresiones con colegas que quieren hacerlo todo, comunicarlo todo, abrirse al 2.0, implantar entornos SBM –social business media- a toda costa. Percibo mucha necesidad de sumarse a la moda, usos inadaptados a su contexto, objetivos difusos, modelos sujetos con alfileres, ideas confusas y poco planteamiento enterprise 2.0, si por ello entendemos el alineamiento de expectativas personas y empresa. Otros tantos he visto que se niegan en rotundo a todo lo que huela a social, a interacción, a réplica en sus feudos.

Así, la cuestión a plantearnos será si cumplimos, y en qué medida, las condiciones mínimas para posibilitar un entorno de escucha y complicidad, abierto, democrático, transparente y colaborativo en el ámbito interno de las empresas y qué propuesta de valor ofrecemos para hacerlo posible. Mientras que no lo cumplamos no podemos hacer recaer la responsabilidad de la participación en los trabajadores.

© jvillalba,

Está mal que lo diga, pero lo diré: Dircom se supera.

Esta ha sido una mañana en la que un breve acto significa mucho. Dircom ha presentado, en su décimo quinta edición, el Anuario, un referente único para los comunicadores que apunta situaciones y tendencias, que nos ofrece la realidad de la comunicación en nuestro país, y en comparación con Europa, que –en suma- nos ofrece un resumen acertado de la realidad de nuestra comunicación.

Ni los Dircom ni empresas ni organizaciones pueden perderse este monitor que apuntala ejes de situación, ofreciéndonos un horizonte hacia el que crecer, pues la comunicación tiene todavía que seguir evolucionando de la técnica a la estrategia, pero también saber dar el salto para progresar desde una concepción mecánica, apalancada en el uso de herramientas, a una concepción visionaria capaz de participar en la construcción de las nuevas realidades sociales desde el servicio a ciudadanos y sociedades; no en vano, nuestro mundo actual, todo él, descansa en la piedra angular de la comunicación. Y previsiblemente, el porvenir también.

Si lo que pretendemos es plantearnos el futuro de la comunicación, tres son los ejes principales que ya no podemos dejar de considerar: innovación, internacionalización y diferenciación. Pero la idea principal no es que dichos atributos deban predicarse de un modelo de comunicación dado, sino que la comunicación ha de ponerse al servicio de ‘objetos’ y actores para conferirles dichos valores.

Valores que concuerdan con los elementos que en la actualidad son clave de –hay que decirlo así, aunque esté de moda- sostenibilidad.

Me refiero a la creatividad para rebasar fronteras y encontrar nuevas fórmulas de bienestar, adaptabilidad y tolerancia en un ecosistema que ya es global y que debe seguir siendo diverso, en el que la esencia de la competitividad ha de venir dada por el aporte de valor diferencial. Elementos, todos ellos, de posicionamiento, que resumen nuestra hoja de ruta más inmediata y que encajan a la perfección con las ‘notas de color’ que la comunicación tiene la misión de construir para ponerlas al servicio de empresas, organizaciones y sociedades susceptibles de atraer, retener y entusiasmar.

Un papel que no podremos abordar si no somos capaces de ganarnos el respeto interno y externo, la consideración en tanto que profesionales reputados capaces de contribuir a la fabricación del éxito de aquellas misiones al servicio de las que estemos.

La buena noticia, la que alegra la mañana, es constatar que ya estamos en ese camino, que algunos ya lo han iniciado asumiendo el papel de contribuir a construir el futuro de nuestras organizaciones, el que nos merecemos.

Créanme, un panorama alentador que nos ofrece un trabajo apasionante plagado de nuevos retos.

© jvillalba

 

Enlaces recomendados:

  • Dircom presenta su anuario 2011| prnoticias.com
  • Los dircom españoles a la cabeza de Europa en profesionalidad | dirigentesdigital.com
  • Los Dircom españoles: más reconocidos, estrategas y satisfechos con su trabajo | topcomunicacion.com
  • La comunicación gana importancia en la empresa a pesar de los recortes | Xornal.com

Según el Informe1 RepTrak TM Pulse España 2011, “… incrementos de 5 puntos en la valoración de la reputación de una empresa suponen aumentar en 7,5 puntos el porcentaje de personas que manifiestan actitudes favorables hacia ella.”

Al igual que en ediciones anteriores, un estudio interesante, ya un referente, que Fernando Prado ha sabido exprimir para exponer lo principal: la reputación vende, lo creamos o no. Es rentable.

Sin duda alguna el estudio es un referente y sus principios generales no se pueden obviar, sin embargo me queda la inquietud: partiendo de distanciados contextos y de circunstancias muy diferentes, me parece posible suponer que, si la reputación es la suma de percepciones y juicios de valor, tamaño y potencia económica condicionan para ‘fabricar’ y multiplicar experiencias directas en los consumidores o para producir iniciativas empresariales con impacto y también para incrementar los flujos de conversación sobre algo o sobre alguien (empresas/personajes); luego la reputación empresarial y la personal tendrán que fijarse de conformidad con su marco de relaciones (actuales y posibles), lo que nos encara –según se mire- o con nuestros stakeholders o con nuestro social graph.

La gente expresamos nuestras emociones por medio de actitudes y comportamientos que al final son de acercamiento o de evitación: tenemos impresiones favorables o desfavorables, admiramos o rechazamos, estimamos o desestimamos, confiamos o desconfiamos. La buena o mala reputación que algo o alguien nos  inspira es lo que finalmente condiciona nuestra relación con dicho objeto o sujeto.

Como es natural, los objetos empresa puntúan en las 7 dimensiones en las que el Reputation Institute hace operativos aquellos indicadores emocionales, pero en nuestro caso merece la pena destacar que la segunda dimensión más valorada – según el Informe RepTrak TM Pulse España 2011- ha sido la integridad, lo que alude a una manera intachable de hacer negocios, refiere autenticidad, significa coherencia y exige trasparencia.

Un dato más para la reflexión. Los medios de comunicación conforman el sector con peor reputación en este estudio, precedido, quizá no por casualidad, por la banca y las telecomunicaciones.

Si no pudo acudir al acto, puede leer el resumen elaborado por Compromiso RSE o dejarse llevar de la mano de Ana María Márquez para hacerse con una gavilla de conclusiones.

© jvillalba

  1. Las Empresas con Mejor Reputación de España.

Autor

Javier Villalba

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