Según mis datos, la participación sigue siendo el caballo de batalla. Parece que la gente no se implica, da la impresión de que a los trabajadores les dé igual; algunas personas me preguntan ¿Para qué?

En comités de dirección y entre colegas sigo escuchando la misma preocupación: todos se quejan del pasotismo reinante entre los trabajadores. “Sólo les importa cobrar a fin de mes”.

Me acaban de explicar una experiencia participativa cuyo premio era simplemente anecdótico; nada del otro mundo. La participación ha sido del 0.3% ¡Todo un record de desinterés! Es verdad que el premio no era nada atractivo -si por ello fuera, tampoco yo hubiera movido un dedo-, pero la propuesta contenía otras cuestiones de mayor calado: que sus voces se escucharan. Pero la gente no quiso decir…

Cuando te cuentan experiencias como ésta, lo primero que tendemos a hacer es analizar el diseño de la campaña interna. Revisamos propósito, planteamiento, objetivos, efectos, piezas de comunicación, tácticas de animación, tiempos y toda suerte de detalles, incluida la puesta en escena; salvo en casos aislados de acciones sin piés ni cabeza, la causa que mata la participación no está ahí.

Oportunidad

Al igual que la comunicación, las acciones de comunicación interna pueden resultar inoportunas, ser contrarias al momento en el que se promueven e, incluso, no representar un avance cuando lo que refuerzan es la recreación de una irrealidad.

Imaginen una congelación salarial y, al mes, una acción para animar al compromiso.

Consecuencias

Hay veces en las que los trabajadores tienen la experiencia de haber sido requeridos para proponer mejoras, lanzar ideas, corregir defectos en procedimientos que no terminan de resultar ágiles. Supongan que se ha conseguido un caudal de propuestas significativo y que, no estando preparados para recibir tal avalancha de ideas, el proceso de respuesta y feed-back ha impedido procesar aquel material del que no se ha seguido el retorno esperado.

O piensen que, habiéndose considerado todas y cada una de las propuestas, debido a diferentes causas, no se ha seguido proyecto alguno de mejora, tal y como estaba comprometido, y que simplemente se han desestimado las propuestas recibidas.

¿Qué dirían si finalmente las medidas introducidas no fueran fruto del proceso de generación de ideas y se implementaran otras soluciones orgánicas sin haber reconocido el trabajo producido?

¿Y si todos los productores de ideas recibieran, del comité de tratamiento de ideas, información personalizada sobre el curso de su idea y tales respuestas fuesen simplemente desestimatorias sin explicar suficientemente el fundamento del rechazo?

Reconocimiento

He conocido acciones ideadas para movilizar a la participación de los trabajadores en la empresa cuyo resultado ha sido más decepcionante que ejemplarizante, mediante el cual se ha lesionado la autoestima de los participantes.

A ello se llega cuando, en vez de agradecer la participación y el esfuerzo de todos y cada uno de los participantes, se hace mofa de algunas propuestas o se tacha de ignorantes a algunos proponentes o simplemente se procesa dicho material sin dar respuesta alguna.

Respeto

Todos los profesionales hemos asistido a alguna dinámica de grupo desafortunada en la que se ha puesto en evidencia a alguna persona frente a compañeros, seguramente sin tener la intención de faltarle el respeto, pero obteniendo como resultado un daño a la autoestima del participante.

Cuando alguna personalidad fuerte adopta la costumbre de imponer su criterio en grupo sobre la base de su mayor rango, y esta practica se generaliza, las personas terminan asintiendo y callando.

Si por una u otra causa, el estilo directivo dominante de la ‘Casa’ termina incorporando un ritual de corte autoritario, los directivos más débiles claudicarán, no expondrán su criterio por temor a ser ridiculizados, y la dinámica general se sumará a la liturgia dominante. En consecuencia, callarán.

Alejamiento

Si la capa directiva adopta un estatus de clase y manifiesta estar en poder de la razón, invariablemente la plantilla permanerá al margen y las personas evitarán poner en riesgo su consideración, ante sí y ante sus iguales.

Cuando la cercanía es un concepto vacío, por mucho que se diga que las ‘puertas de los despachos permanecen abiertas’ nadie rebasará el umbral para manifestar sus puntos de vista. En dichos contextos pretender la colaboración desinteresada  de los subordinados es poco menos que un insulto a la inteligencia de las personas.

Para que la colaboración sea posible ha de reinar la confianza y ésta no se da en entornos amenzantes.

Favoritismo

No siempre los entornos empresariales hacen gala de justicia, lo que podría deberse a un error si esto fuera ocasional. Si sucede que en suficientes ocasiones premios y reconocimientos son otorgados a sujetos que, a todas luces, no les corresponden o, como mucho, que les podrían corresponder por igual a cualesquiera otros, la sospecha de parcialidad se va transformando en certeza.

En las unidades en las que todo el mundo sabe que existen favoritismos, la gente reduce su compomiso, afloja su vinculación y simplemente no quiere participar en unas acciones que considera amañadas.

Apropiación

Hay gente que se apropia de los méritos de otro, o de otros, y lo hacen sin sonrojo; pueden ser compañeros, mandos intermedios o directivos, pero sean quienes fueren si tales hechos se consienten y se repiten, además de lo insultante que resulta, termina anulando la involucración de las personas más allá de sus cometidos.

10 Indicios

Los directivos tienen la responsabilidad de ser muy escrupulosos y de poner mucho cuidado en sus interacciones con los miembros de sus equipos y entre iguales, pues sus decisiones podrán ser insignificantes, pero nunca carentes de significado. Tales significados van creando referencias por las que las personas se guían y dirigen su comportamiento.

En las empresas en las que la participación falla, seguramente encontraremos otros indicadores que la están matando. Algunos de ellos pueden ser:

  1. Los procesos de toma de decisiones estarán restringidos a la alta dirección.
  2. Ni tan siquiera las segundas y terceras capas directivas tendrán un poder absoluto para poder decidir determinados asuntos que son de su competencia.
  3. Las decisiones se informarán, pero no existirán experiencias de procesos consultivos, ni aún en aquellos casos en los que las decisiones a tomar incidan muy directamente sobre las condiciones de la plantilla.
  4. Las decisiones menos populares adolecerán de argumento fundamentado con suficiencia para mejorar la comprensión de los afectados.
  5. La reformulación por parte de la plantilla será invariablemnte un proceso inexistente.
  6. La política de comunicación no contemplará ni la existencia de canales de escucha ni de réplica.
  7. Los mensajes adoptarán la perspectiva de los emisores, pero difícilmente la de los receptores.
  8. Si se hiciera una auditoría social, seguramente encontraríamos que los canales de comunicación informal están saturados de discrepancias, mientras que el eco formal nos daría silencio o un aparente asentimiento.
  9. Si en estas empresas se hiciera balance de las acciones ideadas para promover la participación de los trabajadores, a los ojos de la plantilla o serán superficiales o se considerarán un mero pasatiempo, mientras se les cierran las puertas a asuntos de mayor calado.
  10. Si, finalmente, hiciéramos una auditoría de comunicación interna, en este tipo de organizaciones descubriríamos que ha abandonado toda estrategia de escucha. El motivo es bien simple: por ser contraria y contradictoria con la realidad que se ha estado viviendo.

© jvillalba

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