Según datos de la OMS, las principales causas de mortalidad en el mundo, en edad laboral y por este orden, son las cardiopatías, la depresión y los accidentes de tráfico. En los próximos años, se preve que una de cada cuatro personas padecerán depresión en el mundo; es decir, un 25%.
Según la OIT, la depresión nos cuesta 745 millones de euros en el año, correspondiendo el 46,5% a costes indirectos y el 53,5% a costes directos.
Según Gallup, el 80% de las personas manifestamos síntomas de estrés, en mayor o menor medida, si bien las bajas por depresión se cifran entre un 15% y un 20%.
Entre otros, son algunos de los datos –tomados a vuela pluma- que esta mañana ha expuesto, en la Asociación de la Prensa, la psiquiatra Rafaela Santos, Presidenta Ejecutiva de la Fundación Humanae, en un desayuno* de trabajo al que hemos sido concitados un grupo de profesionales, vinculados a la gestión de personas.
De los programas que la Fundación Humanae desarrolla, concretamente el denominado “Alianza para la depresión” está dirigido a servir de ayuda a las empresas en una doble vertiente: por un lado brindar un servicio terapéutico orientado a tratar dicha enfermedad; del otro, ofrecer una metodología, a la medida de las necesidades de la empresa, para prevenirla, contribuir a generar un clima saludable y, en definitiva, ahorrar el coste que esta enfermedad representa.
Sin duda, para mi una propuesta de valor, apoyada en la experiencia clínica, bajo un enfoque multidisciplinar, afianzada en una metodología probada y orientada a un retorno de la inversión que no sólo se puede cuantificar en términos económicos.
No conocía ni este enfoque ni esta propuesta, ambos tangibles y asequibles, con absoluta correspondencia con diferentes posicionamientos en materia de Responsabilidad Social y, en este caso, por partida doble, pues los fondos recaudados vía servicio sirven para financiar esta ONG. ¿Recuerdan ustedes las conclusiones del 45º Congreso Internacional de AEDIPE? “Felicidad en el trabajo: clave de la competitividad y sostenibilidad”.
¿Cómo define su marca interna? ¿Cuáles son sus atributos principales? ¿En qué se concreta su propuesta de valor? Cite sus cuatro ejes de posicionamiento responsable, ¿qué hechos los acreditan?
Repasen ustedes sus cifras, hagan balance de sus bajas por enfermedad, discriminándolas en función de su etiología, y realicen el cálculo. Hagan repaso de sus políticas de gestión de personas y anoten su correspondencia con el marco de Responsabilidad Corporativa (RC) que hayan definido. Revisen su cultura de empresa, los resultados de sus encuestas de clima y las anotaciones que puedan extraer del Great Place To Work. Reconsideren su política de beneficios sociales y conceptualícenlos desde una perspectiva RC. Saquen sus propias conclusiones.
A raíz del debate suscitado esta mañana, me planteo numerosas cuestiones.
¿Tienen las empresas alguna responsabilidad sobre las vidas y estados de ánimo de los trabajadores?
Es obvio que cada persona somos responsables de atender y dirigir nuestras vidas sobre la base de lo que nos parezca mejor para los nuestros y para nosotros mismos. Nos educamos, nos formamos y reformamos, intentamos llevar hábitos de vida saludable… Sin duda. Pero ¿Y las empresas? ¿Tienen alguna responsabilidad que asumir de cara a la mejora de la calidad de vida de los profesionales que en ellas trabajan? ¿O no?
En mi opinión, tienen una gran responsabilidad; de hecho algunas se asumen: seguridad e higiene en el trabajo, prevención de riesgos laborales, formación y desarrollo, etcétera.
Si adoptamos un paradigma de gestión de Responabilidad Social Empresarial, no me cabe duda de que la observancia de medidas encaminadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores es una responsabilidad inherente e irrenunciable, indelegable, que necesariamente han de asumir las empresas como eje de su ética empresarial. No en vano –no me canso de decirlo-, empleados y trabajadores son el principal activo de las empresas y resulta necesario gestionar perfectamente dicho capital si se pretende rentabilizar.
Cuando hablo de empresas me estoy refiriendo a directivos y mandos, pues son éstos quienes orientan el estilo a adoptar, quienes inspiran políticas y toman decisiones; en fin, quienes hacen de la empresa lo que la empresa sea. Es decir, son quienes recrean el ecosistema que se respira en sus dependencias. Los últimos responsables; para bien o para mal.
Es verdad que no todos los profesionales reaccionamos de la misma manera ante situaciones iguales, semejantes o parecidas. Es verdad que nuestra personalidad premórbida, nuestros componentes psicoafectivos, nuestro bagaje experiencial, nuestro perfil competencial… marcan una diferencia. Es cierto que nuestras percepciones, que los grados de resistencia a la frustración y que nuestra capacidad de resiliencia no son los mismos. Somos individuos y de ello surge la diversidad. ¿Podría ser de otro modo?
Pero no deja de ser cierto que existen empresas tóxicas, que todos conocemos ambientes nocivos y que se dan situaciones laborales y profesionales que están en el origen de numerosas disfunciones y desadaptaciones personales que terminan desembocando en variadas patologías y que representan unos costes que trascienden a la nómina de la empresa y a la cuenta de resultados. Alguien ha de asumir la responsabilidad de que esto suceda.
Retomando un extremo, creo que no está tan alejado el caso de France Telecom. ¿Son los trabajadores menos resilientes la causa de su suicidio? Probablemente haya que repartir la responsabilidad, cuando menos, al 50% entre nuestras responsabilidades personales y la de los directivos que ni previenen ni corrigen tales estados de situación.
Las mujeres y los hombres de empresa tenemos que dejar de hablar y empezar a asumir nuestra responsabilidad para construir empresas verdaderamente responsables en las que represente un orgullo trabajar y contribuyan a recrear un mundo mejor.
La crisis de valores en el mundo y el triunfo de los antivalores también han calado en las empresas. Organizaciones en las que seguimos hablando de la crisis como si no nos correspondiera, también, invertir la situación. Por el contrario, pocas son las que han dado el paso de renovarse, muy pocas las que han removido sus cimientos, han archivado los manuales de management de siglos pasados y han dado el paso de redefinir sus modelos de negocio anclados en las viejas y vetustas reglas del mercantilismo. Resulta más fácil dejarse llevar por la inercia y esperar a que otros cambien el marco de relaciones.
Pero ¡Oído! Este marco no está cambiando; ya ha cambiado. Y los trabajadores tienen (tenemos) mucho que aportar para sanear y reinventar las viejas fórmulas para hacer negocios.
Un apunte final. Si están interesados en conocer de primera mano el planteamiento que les ofrece Fundación Humanae, pueden dirigirse a info@fundacionhumanae.org o telefonear al número 91 154.13.15. Quizá encuentren una nueva manera de empezar a poner distancia con sus competidores.
© jvillalba
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* Desayuno promovido por la Fundación Humanae, organizado por Media luna y subvencionado por Lundbeck. Coordinación: Mercedes Pescador, Directora General, Media Luna.
Caminante 
4 comentarios
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3 diciembre 2010 a 12:30 am
Tweets that mention Empresas saludables « Caminante -- Topsy.com
[…] This post was mentioned on Twitter by EvoluciónEstratégica, Alberto Martinez, Pablo Alonso, Alex Samper, Talæntia and others. Talæntia said: Felicidad en el #trabajo: Empresas saludables #RSE #Concilicación #RRHH http://goo.gl/aSFDc […]
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3 diciembre 2010 a 10:14 am
jose luis mayordomo
Brillante Javier. No obstante, te lanzo una reflexión que me viene a la cabeza pensando en organizaciones por mí conocidas. Cuando los mandos y directivos son conocedores de los malos datos de las encuestas de clima laboral, la percepción generalizada y constatada de una plantilla desmotivada, bajas laborales por depresión confirmadas, etc. y no desean asumir su parte de responsabilidad en estos hechos, derivando ésta de forma sistemática hacia los más débiles en la escala de mando, echo de menos en los trabajadores la «conciencia colectiva» de que son realmente el activo más valioso con el que cuenta la empresa y la fuerza de presión para el cambio que podrían ejercer si a esta conciencia, unieran elementos como solidaridad y unión. De otra manera, veo francamente complicado cambiar conductas tóxicas que emanan de los órganos de poder de las organizaciones. En mi opinión, el cambio es fruto de una necesidad interna o externa y el poder adormece esa necesidad.
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3 diciembre 2010 a 6:42 pm
jvillalba
@Talaentia Muchas gracias. Y a: @Alex_Samper, @palonso1981, @Pitxin13, @EvoEstrategica y @alfon_zito por los RT. Saludos cordiales,
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3 diciembre 2010 a 8:00 pm
jvillalba
(Me permito este comentario inicial por la confianza que nos tenemos y cuya metáfora tú sabrás perfectamente descifrar). Me halaga tu calificación, José Luis. Pero debo situarla en el contexto de la amistad no vaya a ser que corra el riesgo de creérmela y me abandone a la observación de mi mismo, pues todos corremos el riesgo de creernos dioses henchidos de razón, emulando alardes de divinidad caminando sobre las aguas del lago Tiberiades.
Más de acuerdo, no puedo estarlo, José Luis. Pero haría alguna salvedad.
Si el estrés estimulante, no el excesivo paralizante, en la vida es una respuesta de supervivencia (defensiva: ataque-fuga) para enfrentarse a amenazas ciertas, y superarlas, en la construcción de la realidad que llamamos sociedad no resulta tan fácil ni salir corriendo ni oponer resistencia, tal y como sucede en el mundo del trabajo cuando del ecosistema laboral se ha creado un holograma.
Hay que tener mucho valor para enfrentarse y arriesgar la seguridad económica que ofreces a los tuyos. Y ésta no es una alternativa fácil o viable para algunos o para muchos, padres y madres de familia. En este sentido los trabajadores, y dependiendo de sus circunstancias personales, familiares y sociales, con o sin conciencia colectiva, saben que tienen mucho que perder –o que ganar- si no se someten.
En mi trayectoria profesional he visto a muy pocos directivos consistentes que hayan demostrado ser capaces de poner en solfa sus prebendas y renunciar a sus privilegios. Ni la oposición ni la dimisión están de moda. Y a menos trabajadores he visto jugarse su jornal. A los primeros les valoro; de éstos últimos lo comprendo perfectamente.
En nuestra cultura directiva hispana, en contraposición a otras mucho más al Norte que nosotros, y también al Este, no te creas que se premia la disensión argumentada ni la crítica razonada ni la identificación de ineficiencias o la denuncia de disconformidades que pongan de manifiesto –ni por asomo- la deslegitimación de los poderes fácticos, por evidente que resulte. En España, por lo general, se promueve la docilidad, el asentimiento conformista y la adulación; burdas tácticas que algunos usan en su beneficio. Éstos suelen ser los más peligrosos.
No lo digo yo, que también lo afirmo. Mira lo que dice en 2010 Paula Arenas, en un artículo en el que comenta los resultados del RandstadWorkmonitor):
“Durante este año algunos estudios han recogido datos tan escalofriantes como que los pelotas florecen, los mentirosos ganan puestos, los mediocres más avispados se sitúan, los chivatos se llevan el gato al agua y los menos atrevidos (antes peor considerados) ganan en escalafón. Parece que hemos entrado en una complicada etapa donde todo vale y lo único que cuenta es salvarse”. (página 13)
Creo, como tú, en el sentido de equipo y en el compromiso personal; pero también estoy al tanto de la naturaleza humana, lo que me focaliza en la denuncia de las causas: el deber de asunción de responsabilidades a que obliga la condición directiva.
No he de ser yo quien cargue responsabilidades, por las que no se les retribuye, a quienes les padecen. La que sugieres ha de ser una elección libre y personal.
No es una cuestión que ataña al deseo de quienes mandan; es una cuestión de principios y obligada, inherente a su función. Pero cuando se está en deuda y se transige, haciendo la vista gorda por una menudencia, el paso siguiente cuesta menos darlo… Hablo de la evolución de los pequeños hombres (Wilhelm Reich) hasta convertirse en directivos psicópatas (Juan Antonio Palacios Raufast).
Sin embargo, propiciado por la tecnología, la conciencia colectiva creo que está renaciendo en esta depauperada sociedad; numerosas pruebas estamos teniendo de ello. Pero inmolarse, cuando los resultados no compensan, no me parece una postura inteligente; como tampoco las conspiraciones.
También creo que el tiempo termina poniendo las cosas en su sitio y a cada uno de nosotros donde nos corresponde. Por desgracia, algunos lo aprenden tarde.
Aquellas empresas tóxicas o inhumanas, que es verdad que dejan muchos muertos en el camino, en las que reinan los prebostes del propio interés, terminan descapitalizándose, pierden competitividad, se fragmentan, están sujetas a continuas fugas de capital social y terminan desapareciendo, cuando no son engullidas por los tiburones del parqué. Es entonces cuando los gigantes con pies de barro no pueden contener los esfínteres y caen de forma estrepitosa y sonada.
La peor consecuencia en este supuesto es, precísamente, la pérdida de la lealtad, la desvinculación. Por ello creo que el coste de la toxicidad no compensa ni tan siquiera a corto plazo.
El tiempo trasncurre inevitablemente, impertérrito, para todos y para todo; para unos a favor, en contra para otros. La inteligencia del hombre consiste en conocer lo verdaderamente importante y esencial; también en saber ganarse el tiempo para que esté de parte de uno.
Un abrazo,
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